多點(diǎn)競爭與戰(zhàn)略協(xié)調(diào) (1)

1、一發(fā)展戰(zhàn)略■現(xiàn)代管理科學(xué)■2006年第4期多點(diǎn)競爭與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)●羅明新陳志軍摘要：在動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境下，多點(diǎn)競爭是一種突出的競爭形式。多業(yè)務(wù)公司遵循為業(yè)務(wù)增添價(jià)值的公司層面戰(zhàn)略，力求在動(dòng)態(tài)分析中根據(jù)競爭態(tài)勢及時(shí)調(diào)整，作出應(yīng)對之策。根據(jù)競爭公司之間在不同市場上的不同位置，可以確定如何分配資源。為了確保公司層面戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，達(dá)成公司內(nèi)部的一致性，文章提出了戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的原則。關(guān)鍵詞：多點(diǎn)競爭；公司層面戰(zhàn)略；協(xié)調(diào)原則一、問題的提出多業(yè)務(wù)公司普遍面臨著多點(diǎn)

2、競爭的問題，即公司在一個(gè)以上的市場面臨同一個(gè)或者多個(gè)競爭對手的情況。在動(dòng)態(tài)競爭環(huán)境下理性的競爭戰(zhàn)略將取代企業(yè)在狹隘市場上進(jìn)行非理性爭斗的戰(zhàn)略。如果一個(gè)企業(yè)具有多個(gè)區(qū)域，多個(gè)產(chǎn)品市場，多種資源，就可以采用多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略去避免惡性價(jià)格競爭而不應(yīng)該采用非理性的反擊行為。全世界的多業(yè)務(wù)公司均面臨著公司應(yīng)該擁有何種業(yè)務(wù)、如何構(gòu)造和影響其業(yè)務(wù)這樣一些根本問題。由于多元化經(jīng)營失敗的案例俯拾皆是，因此公司的規(guī)模和多元化程度受到廣泛質(zhì)疑。但問題的要害在于。

3、多業(yè)務(wù)公司缺乏能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)增添價(jià)值的公司層面戰(zhàn)略，即公司總部能否成為屬下諸業(yè)務(wù)最佳的母公司。如何協(xié)調(diào)各分部戰(zhàn)略、如何在各業(yè)務(wù)單位間調(diào)撥資源和技能以實(shí)現(xiàn)公司的一致性是一種特殊的協(xié)調(diào)內(nèi)容，值得探究。二、公司層面戰(zhàn)略演變公司層戰(zhàn)略演變的歷程表明，追求成長和公司價(jià)值最大化是公司戰(zhàn)略的永恒主題。波特指出：公司戰(zhàn)略是從事多角化經(jīng)營的公司的總體規(guī)劃，它關(guān)注兩個(gè)不同的問題：公司應(yīng)從事哪些業(yè)務(wù)和公司管理層應(yīng)該怎樣管理大量的業(yè)務(wù)單位；競爭戰(zhàn)略關(guān)注在每一個(gè)參與

4、市場競爭的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)公司如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?？评固岢龉緦討?zhàn)略是通過多市場的配置和協(xié)作活動(dòng)來創(chuàng)造價(jià)值的方式。而古爾德則創(chuàng)立了“母合優(yōu)勢”理論，在母公司指導(dǎo)下，各個(gè)經(jīng)營單位如何創(chuàng)造比獨(dú)立存在更大的價(jià)值的思路得到了廣泛的認(rèn)同，公司層戰(zhàn)略概念進(jìn)一步升華。公司層戰(zhàn)略也要考慮競爭優(yōu)勢問題。行業(yè)結(jié)構(gòu)理論和資源能力論是諸多企業(yè)競爭優(yōu)勢理論中的兩個(gè)最重要的理論。但無論是強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于外部行業(yè)定位的競爭戰(zhàn)略理論，還是強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于組織內(nèi)部的資源能

5、力論，對競爭優(yōu)勢的思考都建立在對抗競爭的基礎(chǔ)上。但是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)不應(yīng)該是競爭。而是挖掘市場價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值，是競合關(guān)系。在多點(diǎn)競爭條件下，由于一個(gè)市場的競爭關(guān)系會(huì)影響到公司面I臨的其它市場，因此多業(yè)務(wù)公司競爭對手間可能達(dá)成“相互容忍”，避免采取激進(jìn)行動(dòng)。一60—1980年以來，在激烈動(dòng)蕩的市場環(huán)境中，企業(yè)競爭呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)化特征，成功取決于對市場趨勢的正確預(yù)測和對不斷變化的顧客需求的快速反應(yīng)。在不確定性環(huán)境中。對于競爭優(yōu)勢的探討逐步由靜態(tài)分析

6、轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)分析。微觀的動(dòng)態(tài)競爭分析主要集中在對競爭對手聞進(jìn)攻一反應(yīng)相互作用的預(yù)期與協(xié)同調(diào)適上。傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化分析是通過競爭結(jié)構(gòu)分析確立競爭戰(zhàn)略，而動(dòng)態(tài)競爭分析則關(guān)注競爭對手的反應(yīng)和行動(dòng)。在不確定性環(huán)境中，競爭優(yōu)勢存在于企業(yè)與其競爭對手的動(dòng)態(tài)作用之中。三、多點(diǎn)競爭與公司層面戰(zhàn)略1多點(diǎn)競爭與相互容忍。當(dāng)一個(gè)公司考慮在一個(gè)市場上采取行動(dòng)時(shí)，相互依存關(guān)系使其意識(shí)到可能在另一市場上遭到競爭性報(bào)復(fù)?；谶@一考慮，可能會(huì)達(dá)成相互容忍。相互容忍假設(shè)認(rèn)為。潛

7、在的跨市場報(bào)復(fù)會(huì)對既定市場的大膽進(jìn)攻形成威懾。影響相互容忍持續(xù)的因素在于：(1)先前均衡狀態(tài)的破裂。1980年以來，企業(yè)競爭呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)化特征，某一領(lǐng)域競爭條件的重大變化勢必打破相互容忍的均衡狀態(tài)，各種新變化使得原有的影響力變得雜亂無序這會(huì)迫使競爭者尋求建立新的平衡。(2)新競爭杠桿的建立。為了增強(qiáng)未來市場競爭力，一家公司會(huì)進(jìn)入以前并未涉足的領(lǐng)域。雖然這種進(jìn)入未必能獲得立桿見影的回報(bào)但這會(huì)對在這一市場占有支配地位的競爭者造成強(qiáng)有力的威脅。(

8、3)目標(biāo)差異。在同一市場上競爭的不同國家的公司，其競爭的驅(qū)動(dòng)目標(biāo)是不同的。即使是競爭者限于國內(nèi)同行，私營企業(yè)和國有企業(yè)在對待利潤上的目標(biāo)也有所不同。價(jià)值觀的多樣性也使競爭者難以辨別博弈中的關(guān)鍵因素。2多點(diǎn)競爭中進(jìn)攻與應(yīng)對。競爭取決于擬采取行動(dòng)的公司的能力、動(dòng)機(jī)和意識(shí)。因?yàn)楣灸芰蛣?dòng)機(jī)的結(jié)合易于產(chǎn)生競爭性反應(yīng)，公司必須評估主要競爭者在各個(gè)領(lǐng)域的能力與動(dòng)機(jī)。這種評估要考慮每個(gè)競爭者在每一個(gè)競爭領(lǐng)域其市場地位的主要特征。首要的特征就是競爭者

9、在產(chǎn)品／市場上的實(shí)力強(qiáng)弱，如營銷力或市場先動(dòng)優(yōu)勢。其次是競爭者的市場利害關(guān)系即該公司對市場的投入與依賴。3多點(diǎn)競爭與公司層戰(zhàn)略。在同多個(gè)對手在多個(gè)市場上競爭時(shí)，資源的分配可以重新構(gòu)建競爭環(huán)境。幾家公司維普資訊■2006年第4期■現(xiàn)代管理科學(xué)■發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)出彼此的市場將會(huì)更改競爭結(jié)構(gòu)。因此公司極力推行公司資源的分配以重新構(gòu)造有競爭力的競爭環(huán)境。這要求公司層戰(zhàn)略考慮兩個(gè)問題：首先，公司壓倒一切的目標(biāo)就是要最求長期整體價(jià)值的最大化，而不是追求每

10、個(gè)業(yè)務(wù)單位績效的最大化。其次，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。公司必須積極協(xié)調(diào)和整合各單位的相互依存活動(dòng)。在競爭領(lǐng)域，即使競爭對手在多個(gè)領(lǐng)域遭遇，而且即使發(fā)動(dòng)了攻擊也不一定會(huì)在同一個(gè)市場領(lǐng)域采取應(yīng)對之策。競爭者在多市場競爭的應(yīng)對能力形成了復(fù)雜的博弈，任何一個(gè)競爭者的收獲都受制于其他競爭者的戰(zhàn)略選擇。在多市場競爭戰(zhàn)略中，對競爭對手的分析主要從產(chǎn)品市場共通性和資源類似性人手，將競爭一反應(yīng)行為進(jìn)行二維分類，即可得出競爭雙方進(jìn)攻一反應(yīng)行為框架。運(yùn)用二階段納什

11、均衡博弈模型和拓展的豪泰林博弈模型，可進(jìn)一步證實(shí)多點(diǎn)競爭中的進(jìn)攻一反應(yīng)行為過程機(jī)理。四、多點(diǎn)競爭的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)1資源分配。多點(diǎn)競爭需要解決的問題在于如何在多個(gè)競爭市場之間分配資源。方法是根據(jù)下述四分法區(qū)別對待，即根據(jù)競爭公司之間在不同市場上的不同位置，采取相應(yīng)的行動(dòng)。(I)牽制對手。在競爭對手占支配地位而自己僅占較小份額的市場上，可以試探性進(jìn)攻，采取吸引顧客的一般手段迫使對手耗費(fèi)較多的資源與成本。雖然自己力量較弱但如果在競爭對手的“主場”占

12、有一席之地維持一定的市場份額就足以形成對競爭對手盈利能力的威懾。采用這一策略并不動(dòng)用大量資源，僅僅是維持商業(yè)存在。起到牽制對手的作用。(2)相互模仿。在競爭雙方同時(shí)沒有優(yōu)勢的市場上，可以相互借鑒以及向其它領(lǐng)先者學(xué)習(xí)而穩(wěn)步前行。在進(jìn)入新市場時(shí)，為了避免各種不確定性風(fēng)險(xiǎn)。競爭雙方可能都十分小心謹(jǐn)慎。經(jīng)過一段時(shí)間的嘗試經(jīng)營。公司會(huì)對該市場形成基本判斷，或者前景良好而加大資源投入或者認(rèn)為意義不大而尋求退出。為了獲得其它更有戰(zhàn)略意義的市場機(jī)會(huì)，公

13、司也會(huì)尋求退出以使對手投入資源而無暇它顧。(3)主動(dòng)進(jìn)攻。在自己擁有強(qiáng)大的市場地位而競爭對手實(shí)力較弱的市場上，公司集中優(yōu)勢資源發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻可以維持既有的市場影響力。直接的正面進(jìn)攻會(huì)對競爭對手產(chǎn)生強(qiáng)大的壓力，從而迫使對手向外轉(zhuǎn)移資源甚至完全從該市場退出。(4)相互容忍。在市場被兩個(gè)大企業(yè)聯(lián)合控制時(shí)，雙方更傾向于避免采取激進(jìn)的進(jìn)攻行動(dòng)。由于雙方意識(shí)到彼此互相依賴，對進(jìn)攻引起的激烈反應(yīng)也會(huì)有所預(yù)料，因此相互容忍是雙方理性的選擇。彼此日漸熟悉也

14、導(dǎo)致競爭雙方從社會(huì)角度彼此認(rèn)可、和諧共處。但鑒于這一市場對雙方的重要性，依然要投入較多資源以維持目前競爭態(tài)勢并尋找轉(zhuǎn)折時(shí)機(jī)。在相互容忍態(tài)勢破裂的情況下。則要尋求主動(dòng)進(jìn)攻、相互模仿或是牽制對手等策略。2協(xié)調(diào)原則。資源分配的預(yù)期效果也并非一定是積極的為此需要在公司范圍內(nèi)確立資源分配的協(xié)調(diào)原則(以母子公司為例)。(1)區(qū)別適應(yīng)和價(jià)值共享。區(qū)別適應(yīng)的理論基礎(chǔ)是權(quán)變理論，主要觀點(diǎn)是公司總部與分部之間的關(guān)系應(yīng)視具體的情況而有所變化，同時(shí)母子公司要共

15、享企業(yè)價(jià)值。區(qū)別適應(yīng)立足于為每一種公司關(guān)系作一個(gè)“景身定做”，價(jià)值共享是為了保證企業(yè)集團(tuán)的整體性，避免裂成碎片。價(jià)值共享類似于社會(huì)化控制，即通過建立一個(gè)社會(huì)化的系統(tǒng)來最大限度的減少子公司根據(jù)個(gè)體利益來采取行動(dòng)的傾向?qū)崿F(xiàn)母子公司以及子公司之間的信任與互惠。(2)信任與合作。信任是一個(gè)健康的人格，在減少組織沖突、提高個(gè)人績效、增進(jìn)內(nèi)部合作方面扮演著重要角色。當(dāng)事雙方信任的基礎(chǔ)是共享的遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及協(xié)作的準(zhǔn)則。這些遠(yuǎn)景、目標(biāo)以及準(zhǔn)則又有助于當(dāng)

16、事雙方的溝通水平的提高，從而降低了協(xié)作的成本。案例研究表明。當(dāng)事雙方之間的信任要比書面形式的契約更加重要。公司內(nèi)的合作存在于母子公司之間，也存在于子公司之間。在處理母子公司關(guān)系時(shí)，不應(yīng)僅看到節(jié)點(diǎn)管理，而是把母子公司作為一個(gè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)來全面管理。(3)相互依賴。不同的子公司有不同的知識(shí)和技術(shù)訣竅，為了實(shí)現(xiàn)母子公司的總體價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)母合優(yōu)勢，這就要求母子公司之間必須是相互依賴的關(guān)系。母子公司管理機(jī)制的建立取決于兩個(gè)因素：一是對眾多子公司里

17、知識(shí)流的協(xié)調(diào)管理能力：二是處理文化特例能力?？鐕缸庸疽诓煌膰?、地區(qū)、民族進(jìn)行生產(chǎn)、經(jīng)營，從嵌入的角度來說，母子公司被嵌入在不同的社會(huì)環(huán)境中，母子公司在制定全球化的戰(zhàn)略時(shí)，就面臨著全球戰(zhàn)略集中與地區(qū)反應(yīng)能力的沖突以及國家民族文化與組織文化的沖突。母公司在全球化經(jīng)營時(shí)就必須要和子公司緊密配合，與子公司相互依賴，從中獲得特定的知識(shí)以及提高跨文化經(jīng)營的能力。(4)公平和程序公正。在母予公司管理過程中，為了避免信息的誤解，母公司保證其行

18、為的公正性是必要的，公平不是只看結(jié)果，而要在其管理程序或流程上保證公證性，即程序公正。程序公正性可以明確地影響子公司高級(jí)管理者對于最終策略結(jié)果的服從度，進(jìn)而提升子公司的策略執(zhí)行力，使公司整體運(yùn)作更加有效率，提升公司績效，同時(shí)對企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的績效提升有重要作用。參考文獻(xiàn)：1王斌，田志龍多點(diǎn)競爭戰(zhàn)略中的企業(yè)動(dòng)態(tài)博弈模型分析管理評論，2005，(8)2Goold，M，Campbe1I，A，AIexander，MCorporate—LevelS

19、trategy：CreatingValueintheMultibusinessCompanyNewYork：JohnWiley＆Sons，Inc，19943Chen，MJ，andICMacMi1lanNonresponseandDelayedRe—sponsetoCompetitiveMoves：TheRolesofCompetitorDependenceandActionIrre—versibityAcademyofManagemen