淺談項目責任成本管理_第1頁
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文檔簡介

1、管理薈萃——一rⅥ—■—麗糯嗍嬲嬲嘲嬲嘲㈣●—一諺警多I——_嘲幽_嘲喇蚴漱kt帆|卜蕷淺談項目責任成本管理王居華任成本管理是現(xiàn)代化成本管理的方法之一它是將直接發(fā)生成本的各作業(yè)單元劃分給項目結(jié)構(gòu)若干個責任中心根據(jù)各責任中心可控制的責任范圍、企業(yè)定額、取費標準和結(jié)算價格將“標前預算”編制成責任成本預算然后逐層分解。采取合同的形式逐級分包實現(xiàn)的利潤由企業(yè)和職工分成以充分調(diào)動全體職T降低成本的積極性是實現(xiàn)全員參與、全過程控制成本的一種管理方式

2、是打開施工企業(yè)“微利”時代賺錢之門的金鑰匙。責任成本管理是項目精細管理的必由之路其真諦是企業(yè)增效。職下增收。它的主要作用是通過責、權(quán)、利相結(jié)合,使全體員工以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為己任。積極、主動地為完成企業(yè)經(jīng)營目標而T作它體現(xiàn)了人本管理新思路是實踐科學發(fā)展觀協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展最重要的基礎T作。每一個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理已深深感到項目責任成本管理的重要環(huán)節(jié)包括:一是項目組建人才是第一位的,人才效率不是簡單的加減關系而是乘積關系。二是成本控制一般重點關注

3、施工費用、責任成本、工程決算、企業(yè)利潤。三是質(zhì)量安全管理(質(zhì)量工作要做到留下時代精品安全工作要做到零事故、零風險)。四是外部協(xié)溺(要傲到:業(yè)主是上帝,監(jiān)理是法官,駐地是故鄉(xiāng)。熱愛企業(yè)像愛家)。項目責任成本特征從一般意義上講,應具備如下四個條件:1可計量即責任中心有辦法計量其物耗大小。2可控制即責任中心完全可以通過自己的努力對其加以控制與調(diào)節(jié)3可預計性即責任中心有辦法知道它的發(fā)生載體以及會發(fā)生什么樣的成本。4可考核即責任中心可以對物耗的執(zhí)

4、行過程及其結(jié)果進行評價和考核。闡述責任成本特征主要是想描述現(xiàn)實項目管理中,即是同一個作業(yè)單元其責任成本受施工組織、氣候條件、地質(zhì)條件、政策非連貫性和四方(發(fā)包方、承包方、設計單位、監(jiān)理單位)作為動機、效果影響,責任成本會擴大或出現(xiàn)包容性。更有甚者會出現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移導致作業(yè)成本直線上升直至形成項目風險難以收拾。筆者在實際工作中,采用細分作業(yè)單元的方法,成本測算按照“正向測算,倒推挖潛組織競聘,承諾上崗,動態(tài)管理”的順序進行。所謂“正向測算。倒

5、推挖潛”,是從確保安全、質(zhì)量、倒排下期入手,順物資設備成本、工藝流程、作業(yè)場所遵照“緊一緊留有余地”和“跳一跳能摸著”的原則,形成自上而下層層分解自下而上逐級保證的“金字塔”,再加“及時雨”獎罰機制成本控制。組織競聘,承諾上崗,10瞄嬲20lo銻lo期是項目經(jīng)理、總工程師實施內(nèi)部公開或邀請競聘。承諾上崗,實施內(nèi)部合同約束機制。動態(tài)管理是實施項目零利潤,項目風險雙方(項目、公司)共同負責制。責任成本如超出上述四個特征限定則責任成本支出應由

6、項目風險包干費或走上一級管理費渠道列支。如不嚴格責任成本特征條件則責任成本歸屬問題就很難界定,顯然責任中心形同虛設責、權(quán)、利等于一盤散沙。推動責任成本發(fā)展正像雨后春筍茁壯成長但下列問題應予以重視。一、中標工程量清單與責任成本沒有必然因果關系建筑施工行業(yè)的精神支柱就是中標中大標。主要靠干活養(yǎng)家糊口靠干活壯大隊伍,靠干活擴大再生產(chǎn),靠干活完善拓寬自己的經(jīng)營理念。干好活是我單位看家本領,是企業(yè)核心競爭力之一是中標的前提。同時干好活除多方面因素

7、外。其中項目精細管理必不可少,精細管理離不開責任成本管理而責任成本的源頭有相當一部分項目經(jīng)理認為是中標工程的“肥瘦”起作用這話不能說沒有道理但實質(zhì)有很大差異。工程量清單框架自然是投標工程數(shù)量、國家或行業(yè)預算定額和取費標準乘積關系但對于不同企業(yè)或是同一個企業(yè)只要投標技巧和策略不一樣。則中標報價就有差異。這是投標單位采取不平衡報價或靠企業(yè)核心競爭力起作用的結(jié)果所以中標合同價格不是簡單的企業(yè)實際成本加利潤和稅金的關系相應存在不平衡報價、實物估

8、價偏差和市場超額利潤等因素。單說不平衡報價,它是靠內(nèi)部可靠信息資源、靠社會關系資源、靠潛伏變更索賠技巧、博奔公關手段、靠前期工程或主體工程及個別單價高附屬T程單價低起作用。而責任成本則是作業(yè)單元、企業(yè)定額、取費標準的乘積結(jié)果。同樣定額、取費標準是企業(yè)綜合實力的反映,它與國家或行業(yè)通用預算定額沒有實質(zhì)相連關系。解決一部分項目經(jīng)理認為責任成本管理與中標下程量清單“肥瘦”有密切關系、或者是從源頭上=解決項目經(jīng)理出山存在“挑肥揀瘦”心理情緒,我

9、單位已推行的對新上項目項目經(jīng)理實行竟聘是非常必要的,承諾上崗是推行和完善責任成本管理首要條件是消除各種消極因素并實行“陽光工程”的好載體。二、發(fā)揮工程管理中心核心作用,搞好軟著陸。避免頭重腳輕開展責任成本管理必須重視建立成本管理體系責t成本管理體系是指責任成本管理的各部f’|組成的骼體£粱具體講就是指責任中心的劃分、責任范闈的分解、舞ft合同的萬方數(shù)據(jù)管Jf~8革EQSEEEitcr淺談項目責任成本管理王居華τF一任成本管理是現(xiàn)代化成本

10、管理的方法之r.冒叫,它是將1接發(fā)生成本的各作業(yè)單元劃Y電分給項目結(jié)構(gòu)若干個責任中心,根據(jù)各責任中心口I控制的責任戰(zhàn)鬧、企業(yè)定額、取費標準和結(jié)算價格將“標前預算“編制成責任成本預算,然后逐底分解,采取合同的形式逐級分鈕,實現(xiàn)的利潤由企業(yè)和職工分成,以充分調(diào)動全體職t降低成本的積極性,是實現(xiàn)金員參與、全過程控制成本的一種管理方式,是打開施五企業(yè)“微利“時代賺錢之門的金鑰匙。責任成本管理是項目精細管理的必由之路,其真諦是企業(yè)增效,職T.增收

11、。它的主要作用是通過資、權(quán)、利相紡合,使全體筑工以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為己任,積極、主動地為完成企業(yè)經(jīng)營目標而“匯作。它體現(xiàn)了人才正管理新思路,是實踐科學發(fā)展觀,協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展簸重耍的基礎工作。每…個有經(jīng)驗的項目經(jīng)理已深深感到,項目責任成本管理的重要環(huán)節(jié)包括:…是項目組建人才是第…位的,人才效率不是簡單的加減關系,而是乘積關系。二是成本控制一般重點關注施工費用、責任成本、工程決算、企業(yè)利潤。三是質(zhì)量E安全管理(質(zhì)援工作要做到留下時代精品,安全

12、工作要做到零事故、零風險)。四是外部協(xié)調(diào)(要做到t業(yè)主是上帝,監(jiān)理是法官,駐地是故鄉(xiāng),熱愛企業(yè)像愛家)。項目責任成本特征,從一a般意義上講,應具備如下四個條件:1.可計量,即資任中心有辦法計量其物耗大小。2.可控制,即責任中心完全可以通過自己的努力對其加以控制與調(diào)節(jié)。3.可預計性,即責任中心有辦法知道它的發(fā)生載體以及會發(fā)生什么樣的成本。4.iJ考核,即責任中心可以對物鏈的執(zhí)行過程及其結(jié)果進行評價和考核。闡述責任成本特征,主要是想描述現(xiàn)實

13、項目管理巾,即是間…個作業(yè)單元,lt責任成本受施工組織、氣候條件、地質(zhì)條件、政策非連貫性和四萬(發(fā)包方、承包方、設計單位、監(jiān)理單位)作為動機、效果影響,責任成本會擴大或出現(xiàn)包容性,更有甚者會出現(xiàn)風附轉(zhuǎn)移,導致作~成本1線上升11~形成項臼風險難以收扮。筆者在實際工作中,采用細分作業(yè)單元的方法,成本測算按照“正向測算,倒推挖潛,組織竟聘,承諾上崗,動態(tài)管理“的順序進行。所謂“正向測算,倒推挖潛是從確保安全、質(zhì)黛、倒排工期入手,順物資設備成

14、本、工藝流程、作~場所,遵照“緊一緊,留有余地“和“跳→跳能鑲著“的原則,形成臼上而下層屜分解自下而上逐級保證的“金字塔再加“及時雨“獎罰機制成本控制。組織覺聘,承諾上崗,10缸n.:霄卻10年第10期是項目經(jīng)理、總工程師實施內(nèi)部公開或邀請寬聘,承諾上崗,實施內(nèi)部合間約束機制。動態(tài)管理是實施項目零利潤,項目風險雙方(項目、公司)共同負責制。責任成本如蹦出上端四個特征限定,則責任成本支出應由項目風階包子費或走上一級管理費渠道列支。如不嚴格

15、責任成本特征條件,則責任成本歸屬問題就很難界定,顯然資任中心形網(wǎng)版設.資、權(quán)、利等于~1.t散沙。推動責任成本發(fā)展.iE像雨后春筍商壯成長,但下列問黯wl予以重視?!?、中標工程最清單與責任成本沒有必然因果關系建筑施工行業(yè)的精神支校就是中標,中大標。主要靠干活養(yǎng)家糊口,靠干活壯大隊伍,黯干活擴大再生產(chǎn),辛苦干活究薦拓寬自己的經(jīng)常理念。干好活是我單位肴家本領,是企業(yè)核心競爭力之一,是中標的前撓。同時干好消除多方面因素外,其中項目精細管理必不

16、可少,精細管頸離不開責任成本管理。而責任成本的源頭有相當一部分項目經(jīng)理認為是中標工程的“肥瘦“起作用,這話不能說沒有道理,但實質(zhì)有很大差異。工程最清單框架自然是投標工程數(shù)量、閔家或行業(yè)預算定額和取費標準乘粉、關系,但對于不同企業(yè)或是同一個企業(yè),只fJ投標技巧和策略不一樣,則中標報價就有差異。這是投標單位采取不平衡報價或推企業(yè)核心競爭力起作用的結(jié)果,所以中標合附價格不是簡單的企業(yè)實際成本加利潤和稅金的關系,相應存在不平衡報價、實物估價偏差

17、和市場超額利潤等肉隸。單說不平衡報價,它是靠內(nèi)部可靠倍息資源、靠社會關系資源、靠潛伏變更索賠技巧、博奔公關于段、靠前期工程或主體工程及個別單價高,附屬t和單價低起作用。而責任成本則是作業(yè)單元、企業(yè)定額、取費標準的乘積結(jié)果。同樣,定額、取費標準是:f:業(yè)綜合實力的反映,它與國家或行業(yè)通用預算定額沒有實質(zhì)相連關系。解決一部分項目經(jīng)海認為責任成本管理與中標丁飛穰撤消單“肥瘦“有密切關系、或手于是從源頭k解決項目經(jīng)理出山存在“挑肥揀瘦“心理情緒

18、,我單位已推行的對新上項目項目經(jīng)理實行競聘是非常必要的儼承i椅上崗是推行和完善責任成本管理芮要條件,是消除各種消極因索并實行“陽光工程“的好載體。二、發(fā)揮工程管理中心核心作用,搞好軟著陸,避免頭撞腳較開展資任成本管理必須寬視建立成本管用體系責任h~本管理體系是指資任成本管理的各部門組成的做體制i、知.具體講就是指責任中心的劃分、責任也閘的分麟、Mff:rl,i]的簽訂、績效考核兌現(xiàn)等。責任成本管理體系分成本中心、責任中心、收入中心和仲裁

19、組織。成本中心是指直接影響和構(gòu)成T程成本各中心的總稱。具體分為勞務單價控制中心物資、設備控制中心,工程量控制中心間接費控制中心。責任中心是指不直接影響和構(gòu)成成本的各中心的總稱。具體分為安全、質(zhì)量控制中心,物資保障中心,技術保障中心征地拆遷責任中心后勤保障中心,思想政治工作、政策研究、科技信息資源中心。收人中心是指負責向業(yè)主申報計量支付、變更設計、索賠補差等工作單位的總稱。仲裁組織由項目經(jīng)理、總工程師、工程、安質(zhì)、計統(tǒng)、財務負責人組成。上

20、述“三心一組織體系”的核心是責任中心。盡管責任中心不直接構(gòu)成丁程成本但間接地影響工程成本,對這些中心的丁作績效考核不能簡單地套用費用的節(jié)超度量,而要對其工作流或完成指標進行跟蹤考核。例如:安全零事故、零風險質(zhì)量優(yōu)良創(chuàng)精品、工期提前創(chuàng)信譽。也就是降低了成本。再如:項目部領導班子的團結(jié)、員工工作情緒高漲也是對成本的降低和效益的提高。這里稱“i心一組織體系”的核心是責任中心還有更重要的一方面責任中心自身努力降低成本和提高效益之所以不好度量是因

21、為降低成本和提高效益不僅涉及自身。還涉及成本中心、收入中心和仲裁組織等部門。但是只要責任中心不作為或者出問題,它就會使興旺企業(yè)在一夜之間或是瞬間不再光彩。三、正確分析項目成本風險,使項目經(jīng)理有充足信心經(jīng)營項目管理風險因素有三種,即一是技術、環(huán)境方面;二是經(jīng)濟方嘶:i是合同簽約和履約方面。按責任方可以把項目管理風險劃分為:發(fā)包人風險、承包人風險以及第i人風險。這三種風險既可獨立存在,也可共同構(gòu)成即混合風險。按照合同條件規(guī)定來看業(yè)主在合同中

22、承擔的風險要大于承包商。然而現(xiàn)實并非如此業(yè)主利用起草合同和市場經(jīng)濟大環(huán)境中買方俏于賣方的便利條件在合同中通過明顯苛刻的條款把本身的風險轉(zhuǎn)移給承包商或者通過隱蔽手法把風險隱含在合同條款中讓承包商就范。合同風險反映形式有多種。但最終落腳點還是出現(xiàn)在成本管理上。而項目經(jīng)理是施T成本管理主要窗口無疑很難繞過各種明暗風險。內(nèi)部模擬市場與外部市場有著不同的性質(zhì),如內(nèi)部經(jīng)營合同就不受法律的制約。內(nèi)部價格與外部價格既不同步,也不同等。理所當然內(nèi)部定價計

23、價體系是內(nèi)部模擬市場供需雙方(公司與項目部)最敏感的因素也是其優(yōu)化資源配置的真正關鍵所在。項目經(jīng)理掌轄資源是有限的。掌管勞動要素管理薈萃穢唧滯黟幫嘲嘲嘲嘲薅■■一fⅥ■—●☆如R“蝴凇煳蝴幽翻_豳_—■一諺警矽—一更有限自然抵抗風險能力也是有限的。如果公司只抽管理費不幫助項目經(jīng)理處理市場風險?;蛘呤遣患皶r消除風險,對不應該屬于項目所應承擔的風險不管不問。例如處理異常地質(zhì)條件延長工期、不可抗拒自然災害導致施t成本增加、業(yè)主征地拆遷不作為錯

24、過施工黃金季節(jié)、關鍵施工藍圖設計院供圖不及時或供網(wǎng)被審查出有缺限、招標文件經(jīng)項目實踐明顯存在潛在經(jīng)濟風險、T程匯戰(zhàn)勞動要素價格飛漲、國家政策調(diào)整、業(yè)主資信惡化導致履約能力差、上級指定施工隊伍違約、風險處理不及時等導致延時處理非常被動。我想只要項目經(jīng)理處理不了的風險公司都要有求必應待全部消除風險后再內(nèi)部算賬給項目經(jīng)理留出充足時間、充足精力、充足信心去經(jīng)營他的“一畝i分自留地”。讓項目經(jīng)理清楚,上級機關是他的堅強后盾他沒有任何理由給機關出“

25、難題”。四、取消“包工頭“,作業(yè)層實行架子隊編制,建立職工和民工工資代發(fā)制取消“包T頭”作業(yè)層實行架子隊編制集團公司和子公司已呼吁多年但效果不明顯并且個別“包工頭”經(jīng)營規(guī)模越來越大,特別是下部作業(yè)施1二隊伍。因為下部施下作業(yè)面單一投入少,工序簡單,隱蔽T序多。為什么“包工頭”愿意經(jīng)營下部施T最關鍵的就是靠偷工減料來斂財。主要手段是臨時支護模板厚度不夠、開挖尺寸欠缺、混凝土用量減少。包T頭最黑心的、也是最毒的“殺手銅”是克扣民工工資,它主

26、要目的是兩方面一是通過克扣工資使民工就范:二是見有利可圖時就操縱少數(shù)心腹民T煽動不明真相民工以短缺工資為由鬧“地震”。因為民工工資是政府、業(yè)主、上級單位最為關注的問題同時也是最敏感的社會民意問題。為了鏟除這一“毒瘤”建議應從源頭消除“包1=頭”用T形式和承包形式采用有合法專業(yè)資質(zhì)成建制的勞務隊伍和內(nèi)部架子隊(專業(yè)隊)。民工工資采用合同履約金的形式,當承發(fā)包合同成立生效時承包單位應向發(fā)包單位遞交“民工工資基金履約保證金”該履約保證金數(shù)量為

27、用工數(shù)量一個月民工工資,可暫按2000元/月人計算。用工民工花名冊(應附身份證復印件)在雙方簽定合同條款中應注明是合同附件更換民工應征得發(fā)包方同意出滿勤情況下勞務工資不少于1500元/月合同生效后發(fā)包方應盡快到施工現(xiàn)場對每一民丁攝取彩照,驗證身份證,宣傳《勞動合同法》,建立民工工資卡,每月底督促承包方負責人簽認民工丁資單。并在次月5日前按承包方負責人簽認的民工工資單和相應民丁注冊卡號到辦理基本賬號的銀行匯入1500元,人。剩余工資由承包

28、負責人按季與每一民工結(jié)算清楚承包單位每季民工工資結(jié)算表應于下一季度10日前報發(fā)包單位備案違約實施罰款并曝光。(作者單位:中鐵電化局集團一公司)瞄曬2010銻lo期11萬方數(shù)據(jù)接訂、績費史考核兌現(xiàn)等。責任成本管理體系分成本中心、責任中心、收入中心和仲裁組織。成本中心是指直接影響和構(gòu)成士程成本各中心的總稱。具體分為勞務單價控制中心.物資、設備控制中心,工程量控制中心,間接費控制中心。責任中心是指不直接影響和構(gòu)成成本的各中心的總稱。具體分為安

29、全、質(zhì)結(jié)控制中心,物資保障中心,技術保障中心,征地拆遷責任中心,后勤保障中心,思想政治℃作、政策研究、科技信息資源中心。收入中心是指負責向.ill:.:i:申報計最支付、變更設計、索賠補差等工作單位的總稱。仲藏績織自項目經(jīng)現(xiàn)、總工程師、工程、安質(zhì)、計統(tǒng)、財務負責人組成。上述“三心一組織體系“的核心是責任中心。盡管責任中心不直接構(gòu)成℃程成本,但間接地影響工程成本,對這些中心的工作績效考核.不能簡單地套用費用的節(jié)H度撮,而要對其工作流或完成

30、指標進行跟蹤考核。例如:安全零事故、零風段,質(zhì)鍾優(yōu)良創(chuàng)精品、王朔提前創(chuàng)依譽,也就是降低了成本。再如:項目部領導班子的剛結(jié)、員t工作情緒高漲也是對成本的降低初效益的提高。這ll!.稱“士氣心一組織體系“的核心是責任中心,還有更寫在耍的一方麗.責任中心自身努力降低成本和提高效益之所以不好度量是因為降低成本和提高效益不僅涉及自身,還涉二是經(jīng)濟方麗:氣是合間接約和履約方面。按責任方可以把項目管理風險劃分為:發(fā)包人風險、承包人風險以及第土氣人風險

31、。這.種風險既可獨立存在,也叮共同構(gòu)成,即混合風F啦。按照合間條件規(guī)定來看,業(yè)蟲在合同巾承擔的風險要大予承包商。然而現(xiàn)實并非如此業(yè).:i:利用起草食肉和市場經(jīng)濟大環(huán)境中買方俏子賣方的便利條件,在合同中通過明、包苛刻的條款把本身的風險轉(zhuǎn)移給承包商,或者通過隱蔽手法把風險隱含在合同條款中.1:展包商就施。合同風險反映形式有多種,但最終落腳點還是出現(xiàn)在成本管瑰上。而項目經(jīng)理是施T.成本管理主要窗口,無疑很難繞過各種明暗風險。內(nèi)部模擬市場與外部

32、市場有著不同的性質(zhì),如內(nèi)部經(jīng)營合同就不受法律的制約。內(nèi)部價格與外部價格既不同步,也不同等。理所當然,內(nèi)部定價汁價體系是內(nèi)部模擬巾場供需雙方(公詞與瑣自部)簸敏感的肉絮,也是其優(yōu)化資源配置量的真正關鍵所在。項目經(jīng)理掌稿資源是有限的,掌管勞動要素管戒$.~tkzz二是見有利可圖時就操縱少數(shù)心腹民工煽動不明真相民工以短缺工資為自鬧“地麓“。因為民工工資是政府、業(yè)主、上級單位最為關注的問題.間時也是最敏感的社會民盤問題。為了鏟除這一“毒瘤建議成

33、從源頭消除“包t頭“用t形式和承包形式,采用有合法專業(yè)資質(zhì)成遏制的勞務隊伍和內(nèi)部架子隊(專業(yè)隊)。民工工資采用合同履約余的形式,當承發(fā)包合同成立生效時,承包單位應向發(fā)包單位遞交“民工工資基金履約保證金該履約保證金數(shù)量為用工數(shù)撞一個月民工工資,可暫按2儀lO元月人計算。用t民工花名冊(應附身份證復印件)在雙方簽定合同條款中應注明是合問附件,1!換民工應征得發(fā)但1f同意,出滿勤情況下,勞務工資不少于15∞元月。合間生效后發(fā)包方應盡快到施工現(xiàn)

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