財(cái)務(wù)管理信息化經(jīng)典案例分析

1、經(jīng)典案例分析潤(rùn)生堂公司是國內(nèi)一家大型民營保健品公司，立足于制造保健食品以及保健品等產(chǎn)品，目前在市場(chǎng)上取得了一定的成績(jī)。經(jīng)過多年的經(jīng)營，潤(rùn)生堂的渠道建設(shè)與市場(chǎng)已經(jīng)漸漸打開了局面，擁有全國近千家合作伙伴。目前公司正處于日新月異的成長(zhǎng)過程中。一方面良好的市場(chǎng)前景讓公司高層對(duì)公司的未來收益充滿了信心，另一方面對(duì)于各級(jí)分、子公司的管理，潤(rùn)生堂卻有自己的難言之隱。面對(duì)艱巨的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何能將公司的戰(zhàn)略與分子公司的業(yè)績(jī)，以及各公司管理層的工資相聯(lián)系，

2、形成有效的機(jī)動(dòng)績(jī)效考核體系。如何科學(xué)地對(duì)各級(jí)人員的工資進(jìn)行合理考評(píng)，保持其向上的積極性，最終達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，成為潤(rùn)生堂公司在目前幾年內(nèi)，能否實(shí)現(xiàn)成為行業(yè)內(nèi)前十強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)。潤(rùn)生堂公司目前有了一套完整的ERP系統(tǒng)，涉及生產(chǎn)制造、分銷渠道、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面。當(dāng)時(shí)系統(tǒng)為了能夠及時(shí)上線，對(duì)于各職能部門實(shí)行了分塊運(yùn)作的模式，目前采購、分銷、生產(chǎn)各自執(zhí)行各自的系統(tǒng)。在信息共享上以財(cái)務(wù)為主線實(shí)現(xiàn)了信息集成，但也因?yàn)榉謮K運(yùn)作造成了各種數(shù)

3、據(jù)指標(biāo)的不統(tǒng)一，這突出表現(xiàn)在對(duì)于各分子公司的業(yè)績(jī)考評(píng)上。考評(píng)所依據(jù)的指標(biāo)只是簡(jiǎn)單地羅列財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，造成了公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)很不滿意。面對(duì)巨大的市場(chǎng)壓力，管理層認(rèn)為財(cái)務(wù)考核的指標(biāo)不符合實(shí)際，不能真正反映各分子公司的經(jīng)營情況（由于很多公司是兼并或是收購別人的公司，以前資產(chǎn)原值過大等歷史數(shù)據(jù)的影響）。另一方面，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的期間性，財(cái)務(wù)費(fèi)用的界定受避稅等一系列的影響，造成了各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)作財(cái)務(wù)金額與實(shí)際成本出現(xiàn)了很大的出入。造成管理層找

4、決策層，抱怨財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能反映其真實(shí)業(yè)績(jī)，而且對(duì)于日常管理的數(shù)據(jù)也不能及時(shí)出具，仍需做大量的加工工作，而財(cái)務(wù)抱怨信息系統(tǒng)不能滿足雙層的管理需要。集團(tuán)公司總裁李華偉將公司信息中心主任張敏叫到了辦公室，認(rèn)為信息中心從項(xiàng)目的設(shè)置上就犯了很大的錯(cuò)誤，沒有考慮到公司目前的現(xiàn)狀對(duì)系統(tǒng)的各項(xiàng)需求。李總特別囑咐張敏，信息化一定要為財(cái)務(wù)與管理部門服務(wù)好。面對(duì)李總的指示，張敏心中真是感慨萬分。首先公司處于快速發(fā)展時(shí)期，業(yè)務(wù)流程每月都有變化，當(dāng)年的業(yè)務(wù)流程與業(yè)

5、務(wù)數(shù)據(jù)與實(shí)際的運(yùn)行相距甚遠(yuǎn)。其次公司是在本地成長(zhǎng)起來的，有很多管理都有本地化的風(fēng)格。并且各操作人員都已經(jīng)習(xí)以為常，要進(jìn)行變革，難度很大。再加上自己又不是業(yè)務(wù)方面的專家，對(duì)于變革后的效果沒有很大把握。面對(duì)壓力，張敏感到很迷茫。到底應(yīng)該是要將變革進(jìn)行下去呢？還是要再進(jìn)行等待業(yè)務(wù)成熟后進(jìn)行變化？現(xiàn)在的局面是各部門對(duì)于信息數(shù)據(jù)過多的需求又無法應(yīng)付。需要做長(zhǎng)遠(yuǎn)的投入就必須申請(qǐng)更大的費(fèi)用，對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)來說，大量的資金都用在了銷售市場(chǎng)方面。作為用得

6、著時(shí)才想得到的信息部門，如何說服公司高層，將有限的資金投入到一時(shí)半會(huì)兒見不到效益的信息化中來呢？張敏此刻感覺到風(fēng)雨要來臨了。改變從“說不清”到“說不完”的局面中財(cái)方略專家團(tuán)：潤(rùn)生堂公司作為一家快速成長(zhǎng)的企業(yè)，遇到這樣的問題是很正常的，這些問題也是快速成長(zhǎng)型企業(yè)面臨的普遍問題。對(duì)于很多從事信息化工作的業(yè)內(nèi)人士來說，恐怕都有這樣一個(gè)體驗(yàn)，那就是業(yè)務(wù)部門的需求在開始的時(shí)候都是“說不清”，到最后就變成了“說不完”，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門對(duì)他們自己的需求也

7、是逐漸明確的。對(duì)于快速成長(zhǎng)型企業(yè)，這個(gè)問題更為嚴(yán)重，因?yàn)榄h(huán)境在變、戰(zhàn)略在變、業(yè)務(wù)在變、組織結(jié)構(gòu)在變，這些都給信息化的需求帶來了巨大的不確定性。如果這些需求都滿足，以公司信息中心現(xiàn)有的人力、物力肯定是無法實(shí)現(xiàn)的；如果這些需求都不滿足，那么勢(shì)必對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響。找到解決問題的鑰匙中財(cái)方略專家團(tuán)：相信很多人看完案例的描述，都不僅會(huì)發(fā)出這樣的感嘆：“信息難，難于上青天”！但是，信息系統(tǒng)最大的優(yōu)勢(shì)不就是在于信息的共享和數(shù)據(jù)的計(jì)算嗎？既然案例中

8、的企業(yè)在企業(yè)信息a化建設(shè)上做出了那么大的投入，為什么卻仍然會(huì)遇到“信息難，難于上青天”的問題呢？解鈴還須系鈴人其實(shí)從案例中，我們可以很容易地看到潤(rùn)生堂公司正處于高速成長(zhǎng)階段，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，市場(chǎng)占有率與日俱增。而在這種情況下，公司信息化建設(shè)卻出現(xiàn)了問題，無法滿足公司日常管理的需要，從某種程度上來說是拖了企業(yè)發(fā)展的后腿。那么就讓我們一起來分析一下產(chǎn)生的原因和解決之道。依照案例中的描述，我們不難發(fā)現(xiàn)潤(rùn)生堂公司面臨的最大問題是財(cái)務(wù)管理與業(yè)

9、務(wù)管理之間的矛盾，簡(jiǎn)而言之就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法支撐財(cái)務(wù)管理的需要，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)又無法滿足公司決策以及績(jī)效考核的需要。那么為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)狀呢？潤(rùn)生堂公司目前所擁有的整套ERP只能說是貌似而不能說是神似。一個(gè)企業(yè)在信息化建設(shè)過程中，無論是采用ERP系統(tǒng)還是什么其他的系統(tǒng)，目的都是為了提升管理，創(chuàng)造價(jià)值，然而真正能夠體現(xiàn)管理提升的指標(biāo)只有一個(gè)就是良好的財(cái)務(wù)反映。也正因?yàn)榇?，ERP系統(tǒng)最終所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都會(huì)傳遞到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中去。但是，這是理想狀態(tài)

10、，潤(rùn)生堂沒有做到這一點(diǎn)主要有兩個(gè)原因：第一是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)占山為王，各自為戰(zhàn)；二是，公司組織或者說管理架構(gòu)混亂。特別是對(duì)于那些通過兼并和收購之后的子公司的歷史資產(chǎn)和數(shù)據(jù)情況，沒有進(jìn)行有效的去偽存真。正是這兩點(diǎn)造成了潤(rùn)生堂在信息化建設(shè)的道路上的曲折和艱難。內(nèi)部控潛尋找外腦既然問題找到了，那么解決問題的方法也就自然而然的出現(xiàn)了。首先，要統(tǒng)一性。這包括兩個(gè)方面，第一是要在標(biāo)準(zhǔn)上統(tǒng)一，即要有統(tǒng)一的考核數(shù)據(jù)指標(biāo)。信息系統(tǒng)最大的優(yōu)勢(shì)在于數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和計(jì)算

11、，特別是在計(jì)算上。要想期望能夠從ERP系統(tǒng)中得到有用并且可用的數(shù)據(jù)，就必須有一套能夠滿足企業(yè)90％以上需要的數(shù)據(jù)指標(biāo)，而且只能有一套不能有多套。有人曾說過，如果你輸入到系統(tǒng)中的是垃圾，那么你得到的就將是比垃圾還垃圾的東西。話雖然粗了點(diǎn)，但是說得就是這個(gè)道理。第二，對(duì)現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系進(jìn)行重新的評(píng)估。很多企業(yè)在實(shí)施或者在使用ERP的過程中，經(jīng)常會(huì)提到一個(gè)問題，就是信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)去滿足企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的需要，應(yīng)當(dāng)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)保持一致。這一點(diǎn)本是沒有

12、錯(cuò)的，而且這只是從業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行考慮。但是，真正影響信息系統(tǒng)使用的往往并不是流程，而是企業(yè)的管理制度，績(jī)效考核體系。我們大家都知道ERP只不過是一個(gè)工具，那么試想一下，在使用了新的工具之后，我們是否還應(yīng)該堅(jiān)持原有的績(jī)效考核指標(biāo)和體系呢？這就好象，我們已經(jīng)在使用飛機(jī)作為交通工具的時(shí)候，我們卻還在考核是否降低了火車票的訂票成本！第三，財(cái)務(wù)部門在很多企業(yè)都不是作為一個(gè)純粹的業(yè)務(wù)部門存在的，由于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的特殊性，往往財(cái)務(wù)部是一個(gè)集合了業(yè)務(wù)與管理

13、雙重職能的部門，是一個(gè)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)翻譯成企業(yè)盈虧狀況的部門。再加上財(cái)務(wù)制度規(guī)定，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)發(fā)生矛盾就不足為怪了。第四，要明白企業(yè)信息化建設(shè)絕不是一蹴而就的事情。特別是對(duì)于正處于高速成長(zhǎng)期的起來來說，如何在ERP上線后適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展而持續(xù)改進(jìn)更為關(guān)鍵。在實(shí)施期間的項(xiàng)目小組不但不能解散還要進(jìn)一步加強(qiáng)。同時(shí)，管理層和決策層要不斷的根據(jù)ERP系統(tǒng)的使用狀況，對(duì)現(xiàn)有的管理制度和崗位人員的操作習(xí)慣進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，正如前面所提到的工具變了，在很多方面