對企業(yè)崗位價值評估實現(xiàn)條件的分析

1、對企業(yè)崗位價值評估實現(xiàn)條件的分析!施春來摘要：崗位評估對企業(yè)崗位價值認定的功效日益突出。前提是崗位的價值相對是可以客觀、科學地確立的，可對崗位進行詳盡描述并同其他崗位進行比較。一個客觀、科學的崗位評價體系有助于員工增強對崗位評估、崗位價值的信任感。企業(yè)需要采用基于崗位個人或基于崗位技能的評估。關鍵詞：人力資源崗位價值實現(xiàn)中圖分類號：!“##文獻標識碼：$文章編號：%&&#’#(%#（“&&)）&’%“’&“一、崗位評估和薪酬調查是對崗位

2、價值認定的有效工具%在美國企業(yè)，決定員工崗位工資水平的最常用方法是通過崗位評估制度，來評估某一種崗位在公司的價值，估計有)的美國公司使用這一方法。簡而言之，崗位評估的第一步是對企業(yè)內部不同崗位進行描述；然后，各崗位根據(jù)一系列評估因素進行評估：崗位工作狀況（崗位職責和責任）、崗位技能和專業(yè)知識、管理技能以及崗位勞動強度、崗位環(huán)境條件等。每個評估因素的得分都根據(jù)（事先設定或約定）標準尺度得出，這樣崗位總體得分（崗位評價點值）可以用來評定不同

3、崗位的級別順序（崗位歸級）。該步驟完成后，企業(yè)通過進行薪資調查以了解其他公司（包括同行———競爭對手與直接關聯(lián)的上游下游公司）類似崗位的工資水平。在此過程中必須確保其他公司的相應崗位具有可比性（崗位屬性相同）。企業(yè)所有崗位可分成若干類（如技術、業(yè)務、管理），各類的工資額度有別。相應崗位類別員工的工資水平由以下因素決定：工作表現(xiàn)與業(yè)績（通過考核界定）、工齡、經驗以及其他由公司確定的因素，而崗位評估結果———崗位價值認定也是重要參照因素。“

4、崗位評估和薪酬調查一起被用來進行企業(yè)報酬管理在國外已有多年的歷史了，實踐證明了這是保持企業(yè)內部和外部薪資均衡、對崗位進行價值認定的有效工具，近年來國內許多企業(yè)也開始重視并導入這一方法。這一方法的基本前提是崗位的價值相對是可以客觀地、科學地確立的：對該崗位進行詳盡描述并同其他崗位進行比較，或者評定該崗位在某些關鍵因素上的得分。相應的假定條件是：能夠找到（分析設計）一套崗位評價體系幫助公司管理者對崗位進行準確的描述，評價體系的形成過程比具體

5、對評價體系的運用影響更大。一套崗位評價體系可以使人力資源管理分析人員（假定他們是公正和客觀的）對各崗位進行評估和定位。通過筆者多年的企業(yè)人力資源管理咨詢活動證明：一個客觀、科學的崗位評價體系有助于員工增強對崗位評估、崗位價值和獲得工資額度的信任感。二、企業(yè)人力資源管理應進一步完善崗位評估制%就目前多數(shù)企業(yè)人力資源管理基礎和狀況而言，進一步完善崗位評估制，提高人力資源部門的分析水平以及聘用外部管理咨詢顧問都可以起到一定的作用。美國人力資源

6、管理專家霍華德瑞舍曾經指出：“員工對評估程序的反應最終決定該方法的成敗?！比绻麊T工認為公司的工資體系和工資定級是不公平的，崗位評價系統(tǒng)就無法實現(xiàn)預期目標：使員工滿足于所獲報酬并承認其崗位工作的基本價值。公司可能認為它的評估體系公正，但是員工的看法卻和公司及人力資源管理專家（顧問）的觀點相去甚遠。出現(xiàn)此問題原因不僅與相關各方對利益觀念理解和對評價體系的切入視角有關，也與企業(yè)組織在操作崗位評價過程環(huán)節(jié)的周全考慮與細節(jié)安排有關聯(lián)?！耙罁?jù)筆者研

7、究分析和實踐認為，相應可以采用以下舉措彌補：一是公司領導層和人力資源管理部門應該降低通過崗位評價解決公司現(xiàn)存管理問題的期望值，同時對崗位評估系統(tǒng)保持適當?shù)牡驼{。二是更積極地參與崗位評估系統(tǒng)的設計和組織管理工作。企業(yè)可以采取設立專門的崗位評估委員會來決定崗位評估（至少是那些“標杠基準型崗位”）所應包括的評價因素。員工們在各種層次上更加廣泛地參與都是有益的。假設有公司領導層需要作出打破原有的內部平衡，向部分骨干關鍵崗位員工提供更高工資的決策

8、。此時，如果員工參與決策過程，將帶來對該決策更多的理解與接納。三是公司能提供更多關于報酬級別與差別幅度或薪資調查結果的信息，從而減少因信息不對稱引起的不正確認識。四是員工代表機構要定期審查崗位評估制度，并向員工通報。這些步驟雖并不能直接解決崗位評估與價值認定過程中所有的問題，但對于企業(yè)內部管理氛圍改善是大有裨益的。應該看到即使采用以上這些步驟，仍有可能不存在一個完全解決公司內部薪酬不平等問題的崗位評估制度。這類不平等問題在公司錄用新員工

9、或引入資深員工（所謂的“空降兵”）時是難以避免的。為了在勞動力（人才）市場上進行成功的招聘，企業(yè)必須提供富有競爭力的薪酬，而這將導致新老員工之間的新不平等（或稱薪酬緊縮）。這種狀況之所以發(fā)生，是因為：當薪酬調查結果顯示薪酬水平應當上調時，企業(yè)通常不會自動地提高現(xiàn)有員工的工資。提薪的成本是高昂的，而如果不提薪，企業(yè)就可以通過增發(fā)津貼費的辦法將績效較差的員工的工資保持在市場一般水平之下。三、企業(yè)應采取針對具體人員或崗位的評估，以解決相關問題

10、有一種觀點認為：企業(yè)在薪酬調查的基礎上定期為所有員工提薪，以求解決由薪酬緊縮導致的不公平的問題；同時，企業(yè)還應當用其他方法來管理那些績效不佳者。有一些公司要求管理者在規(guī)定的薪酬范圍內按績效確定下屬的薪資水平。企業(yè)內部多數(shù)的績效優(yōu)異者得到了更多的提薪機會，其工資水平接近了公司規(guī)定的上限；同時，績效不佳者只獲得較少的提薪甚至沒有獲得提薪，從而其工資水平相對較低。我們由此不難看出了兩個相互沖突的目標———保持低成本并獎勵績效優(yōu)異者，崗位評估本

11、身并非是導致企業(yè)內部薪酬不平等與員工不滿的根源。在這兩種目標中，成本效率是管理者必須考慮的主要方面，因為績效優(yōu)劣是可以通過其他貨幣或非貨幣方式進行獎勵或懲罰的。企業(yè)管理者們需要判斷：普遍提薪的成本與員工感知到更多的內外部平等帶來的利益，二者孰大孰小。為了解決公平，從兩個目標中選出一個，這個決策過程較多地取決于企業(yè)領導層價值觀和財務約束，而不是崗位評價制度本身。%企業(yè)通過崗位評估對崗位價值認定還可能帶來的問題是，與崗位相聯(lián)系來確定工資標準

12、，會使個人所能得到的報酬的增加受到了封頂?shù)南拗啤Ｒ虼?，企業(yè)員工尤其是骨干員工只有提升職位（級）才能顯著地提高地位與報酬。這會導致公司技術人員爭取晉升管理層的機會，即使其實際技能與興趣都在技術性工作上。如果沒有晉升職位機會，員工的進取欲望將受挫，甚至離崗流失。此外，崗位評估制度使企業(yè)內部人員流動的靈活性有所下降，如果新崗位的工資水平較低，對低地位與低工資的擔憂降低員工調動的意愿。即使公司常?！疤嘏苯o員工以超出原定崗位工資標準的高薪，但長

13、期而言，由于崗位流動造成失落感與實際的物質損失都會使企業(yè)內部員工調動崗位變得更難?！盀榱私鉀Q以上相關問題，企業(yè)應采取基于崗位個人或基于崗位技能的評估，以解決崗位調動缺乏靈活性與薪資成長受限問題?；趰徫粋€人或技能的評估是以員工的能力為基礎確定其薪酬，薪酬標準由技能從最低到最高劃分出不同級別。剛進入企業(yè)的新員工領受的是入門（試用）級的報酬，而當他們證明自己能夠勝任更高一級工作時，他們所獲的報酬也會順理成章地提高，基于崗位技能的薪酬制度能在

14、調換崗位和引入新技術方面帶來更大的靈活性?；趰徫患寄艿男劫Y制度還能改變管理的導向，實行按技能付酬之后，管理的重點不再是限制崗位任務，相反，可以最大限度地利用員工已有的技能，成為新的管理著重點。這種崗位評估最大的好處是能傳遞信息使員工關注自身的職業(yè)發(fā)展，引導管理者提高并利用其才干，并且?guī)砀叩膯T工福利與企業(yè)組織效率。（下轉第%#頁）—“%—!人力資源開發(fā)《經濟師》“&&)年第期些變化導致了歐洲組織中新的人力資源管理理念的出現(xiàn)。!“在人

15、力資源理念上，不同國家的人力資源管理各有其特殊性。但在以下三個方面卻有著相同的認識：一是人力資源的重要性以及對組織的競爭優(yōu)勢。人力資源被看作是組織管理的中心，在不同的西方國家得到了廣泛認同。#$%&’((認為這種變化體現(xiàn)在以下一些新的概念上：承諾、個體主義、競爭、授權、激勵、滿意、靈活性、文化、業(yè)績、評估、獎勵、團隊、參與、合作、和諧、平等、學習與忠誠。二是在人力資源管理中的責任下放。在國家層面上，歐洲國家逐漸認識到，要使企業(yè)更有競爭力

16、，就要給其更大的決定人力資源政策的空間，在組織層面上，公司要根據(jù)組織的目標靈活地制定自己的人力資源管理策略，組織中人力資源管理的重要性及中心作用已越來越得到認同。三是人力資源管理策略與公司管理策略的整合以及相互作用。)“從發(fā)展趨勢上，隨著全球經濟的一體化，各國都強化了國際人力資源管理的研究，如人力資源管理在多維文化背景中對資源分配的作用，人力資源經理如何在不同的文化背景中實現(xiàn)跨國企業(yè)的管理創(chuàng)新，如何培養(yǎng)跨國經營的人才等。四、西方發(fā)達國家

17、人力資源管理理念：對立中的統(tǒng)一科學技術、全球化等是導致西方發(fā)達國家人力資源管理與實踐相統(tǒng)一的主要因素，文化包括制度文化等的不同則是導致其差異的關鍵力量，西方發(fā)達國家人力資源管理思想的對立統(tǒng)一恰恰是文化與科技、制度間對立統(tǒng)一關系的體現(xiàn)。西方國家對發(fā)源地美國的人力資源管理的態(tài)度是在趨同與特色間保持著一種張力，從而使其人力資源管理既具有國際化的趨勢，也具有不同文化的特點。如所有歐洲國家的人力資源理念中都認為人力資源的重要性，但從個體主義還是從

18、集體主義角度來體現(xiàn)這種人力資源管理的思想卻因國家不同而有所不同。如瑞典也認為人力資源是重要的企業(yè)資源，但他們不是一個移民社會，道德、語言、宗教在個體間差別很小，文化非常同一，易形成一致意見并采取集體行動。瑞典的人力資源管理因此也普遍缺乏個體觀念，團隊是組織管理中的基本單位，個體利益服從于團隊利益，個體通過團隊代表表達自己的看法，而不親自去反映自己的要求，在個人業(yè)績基礎上的報酬、評估以及在組織中不同水平上的個體參與在瑞典的組織文化中也是不

19、多見的，這與美國與英國形成對照。避免沖突與理性是其另一特點，這種特性被看作是敏感、多思的積極品質，但在美國文化中這可能是一種缺乏自信與競爭力的表現(xiàn)。關于人力資源管理策略與組織策略的整合在西方國家中也達成了共識，但是如何整合，卻各不相同。有的側重于硬途徑，有的側重于軟途徑，如荷蘭就傾向于軟途徑的人力資源管理策略，這與荷蘭企業(yè)員工重視員工關系、上司關心、弱化個體貢獻的文化以及長期的員工、經理、股東間的相互談判與磋商的傳統(tǒng)有關。五、啟示“全球

20、一體化的過程同化了不同國家的技術基礎與制度等因素。對于參與到國際競爭中的中國企業(yè)來說，在人力資源管理上也要吸取世界各國人力資源管理上的先進理念，在報酬、培訓等方面與國際接軌，這樣才能在國際人才競爭中居于有利地位。但在確立人力資源管理策略時也應該考慮到我們的國情，考慮到我們國家與西方國家的差別。對西方發(fā)達國家在人力資源管理中的成功的思想與實踐要具體問題具體分析，要明確什么是我們最應該接受的人力資源管理的理念和方式，怎樣在跨文化的背景上接受

21、一種好的而不是壞的人力資源管理模式，對發(fā)達國家來說是先進的管理方法是否一定就適于我們的管理實踐，等等。從歐洲國家間以及與美國人力資源管理間的求同存異中我們得到的啟示之一就是，我們所需要的人力資源管理思想不一定是最先進的，但一定是最適合的。一些人力資源管理的因素是相通的，而另一些卻是個性化的，應該從我們國家的具體的文化、技術水平、制度背景等基礎出發(fā)思考這一問題?！凹訌姳就廖幕蛩卦谌肆Y源管理中的影響與作用。人力資源管理的思想、策略等的制

22、定不僅與產品、科技、市場、組織規(guī)模等因素有關，文化因素也是不可忽視的影響人力資源管理的因素，文化是提高企業(yè)生產力的無形的生產要素，員工對與本土文化相協(xié)調的人力資源管理運作會產生天然的認同感，從而產生生產效率，因此應該把文化維度引入到人力資源管理思想的建設中。一是要在全球范圍的經營中體現(xiàn)本土化的人力資源管理思想，二是在國家內部跨不同省市區(qū)域的經營中，人力資源的管理也要強調當?shù)氐谋就廖幕?，將文化與其人力資源的管理思想有機融合。!“加強從管理

23、學角度對我國文化版塊劃分的研究。我國人口眾多，不僅與西方發(fā)達國家的文化有差異，在我們國家內部，從南至北、從漢族至其他民族自治區(qū)域，文化也具有很大的差異性。目前我國對區(qū)域文化的研究成果很多，但大都分散，角度也各不相同，沒有形成用幾個維度集中地對各地文化加以統(tǒng)一考察的研究，這不利于組織或公司等進行跨省市經營時對人力資源管理進行本土化的操作。因此我們應該借鑒西方學者的研究方法，從方言、地理位置的接近性、民族等維度對我們國家各主要省市的文化進行

24、定量的聚類分析，以將其劃分為不同的文化版塊，并從個人—集體、保守—開放、男性—女性文化、回避風險—歡迎挑戰(zhàn)等維度定義各自文化特征，以此作為人力資源管理思想與方法制定的統(tǒng)一依據(jù)。（作者單位：哈爾濱工程大學黑龍江哈爾濱）（責編：芝榮）（上接第!頁）!“企業(yè)利用基于技能的崗位評估還需要考慮以下效應：其一，許多員工可能在數(shù)年后達到了最高的技術等級，同時發(fā)現(xiàn)自己突然無處可去了。如果組織未采取其他措施（繼續(xù)教育、考核），就不會有促使員工繼續(xù)學習新技

25、能的激勵。其二，由于員工報酬提高取決于新技能的不斷學習，技能評估計劃要求企業(yè)組織在員工培訓上進行巨大的人力資本投資。其三，與外部公平有關的事務更加難于管理。每個企業(yè)組織都有獨特的崗位與技能配置，因此具有相似技能的人并不是隨處可見的。對于通用性的專業(yè)人員這個問題會容易一些，因為他們的工作在不同公司間是比較相似的。其四，基于技能的崗位評估制度強調學習，同時員工會逐漸感到：他們日益提高的技能應該得到比公司所提供更高的報酬，當他們將其薪金與傳統(tǒng)

26、崗位工作相比時，這種感覺尤其強烈。員工此時對自身崗位價值的期望與認知可能會不斷上升。在存在學習新業(yè)務的激勵的條件下，可以預計企業(yè)會出現(xiàn)員工忽視本職工作、好高騖遠的情況。如果該情況廣泛存在，企業(yè)組織里將有許多僅能勝任目前本職工作的員工，卻無法從員工對工作的精通中長期獲益，如果不能妥善管理這個問題，必定會降低企業(yè)組織效率。)“基于技能崗位評估對崗位價值認定的實現(xiàn)面臨最大的難題是實施管理與執(zhí)行。為了使崗位評估制度正常運作，企業(yè)管理者必須注意員

27、工的技能水平。（）確定企業(yè)不同分類崗位員工應掌握多少和哪些新技能才能獲得報酬的提升；（）確認該員工是否已真正掌握該技能。完成第一點要求的難度取決于所需技能可測量或可定量的程度。鑒別低級職位所需技能比鑒別高層管理或專業(yè)職位更容易。某些公司要求員工通過同事之間的互評考核，以滿足上述第二點要求。然而，與擁有崗位實際技能無關，為贏得提薪的壓力的員工，也可能擔心對同事的如實評價會導致同事們對自己作出不利的評價。一旦這種人際關系壓力處于主導地位，崗

28、位技能評估就會變成一種論資排輩的制度，造成公司內部與實際崗位技能相去甚遠的“人際關系技能”居主導———而此乃多數(shù)技能型的人才所缺乏、不擅長的。因此，基于技能的崗位評估制度的成功取決于幾個因素：鼓勵合作、互助的企業(yè)文化、同事評估中的坦誠布公、組織內所有成員實事求是的自我評價及對企業(yè)組織利!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!益的共同使命、愿景追求。參考文獻：“［美］邁克爾“比爾等著，程化，潘潔夫譯“管理人力資本“華夏出版社“鄭曉明