施工項目成本管理分析

1、國壘些篁里竺竺里型!施工項目成本管理分析隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈、建筑市場推行無標(biāo)底招投標(biāo)，施工企業(yè)之間的相互競爭變得更加殘酷，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。因此，施工項目成本管理反映施工項目管理的核心內(nèi)容，施工項目成本管理水平，集中體現(xiàn)在成本管理中成本控制上。下面我從幾個方面談?wù)勗鯓舆M(jìn)行成本控制：一、施工項目成本控制的

2、原則1開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要進(jìn)行實際成本與責(zé)任成本的對比分析，以便從中分析成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。2全面成本控制原則。全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行。3目標(biāo)管理原則。在項目實施前，把責(zé)任目標(biāo)加以分解，提出進(jìn)一步的具體要求，并分別落實到各責(zé)任中心，適時對目標(biāo)進(jìn)行檢察，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中

3、。4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。公司及項目部對成本控制好的部門、責(zé)任中心進(jìn)行獎勵，差的要進(jìn)行處罰。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落實到實處。二、項目工程成本在投標(biāo)報價階段的控制1項目工程第一階段是投標(biāo)報價階段。在此階段，項目經(jīng)理、計劃部門人員應(yīng)積極參與，要充分熟悉并理解整個招標(biāo)文件的內(nèi)容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標(biāo)文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標(biāo)提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準(zhǔn)備。

4、通過參與投標(biāo)全過程使口郭麗敏范宗平施大飛(山東三箭置業(yè)集團(tuán)有限公司山東250100)有關(guān)人員對該工程有個大概了解，哪些地方可能盈利、哪些地方可能虧損有一個初步的認(rèn)識。2對投標(biāo)工程成本進(jìn)行預(yù)測。通常我們根據(jù)施工圖算出的工程量或業(yè)主提供的工程量按相應(yīng)定額進(jìn)行組價，材料按市場詢價，得出施工工程基本直接費(fèi)，在些基礎(chǔ)根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，如圍護(hù)、標(biāo)化、臨設(shè)、機(jī)械配備等算出工程措施費(fèi)。同時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、規(guī)費(fèi)、資金成本、上級

5、公司管理費(fèi)、稅金等，得出承接該工程的全部支出，得出工程預(yù)算成本，以此作為公司投標(biāo)報價的最低報價。三、中標(biāo)后開工前的成本控制1中標(biāo)后責(zé)任分解。公司有關(guān)部門根據(jù)對當(dāng)?shù)夭牧蟽r格進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)工程量清單，采用公司內(nèi)部定額和公司測定的經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、獨(dú)立費(fèi)用估算以及競爭降造編制工程項目目標(biāo)成本責(zé)任預(yù)算。項目部根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)成本責(zé)任預(yù)算，項目部依據(jù)簽訂的勞務(wù)合同和對項目經(jīng)費(fèi)及獨(dú)立費(fèi)用的分析計算按責(zé)任成本中心進(jìn)行分解，各責(zé)任成本中心預(yù)算之和都應(yīng)等于項目

6、責(zé)任預(yù)算總額。2建立施工方案逐級優(yōu)化制度。工程開工前，項目部以項目經(jīng)理、總工程師和技術(shù)部門為中心，對施工組織設(shè)計進(jìn)一步優(yōu)化，各責(zé)任中心在項目總工程師審批的施工方案基礎(chǔ)上對施工隊伍下達(dá)技術(shù)交底書，實施現(xiàn)場控制。優(yōu)化原則：一是盡量采用新材料、新工藝、新技術(shù)，確保工程質(zhì)量。二是總體布局，統(tǒng)籌兼顧，合理工序安排。首先是優(yōu)化項目的總體施工方案；其次是優(yōu)化分部、分項工程的施工方案。以上方案要進(jìn)行多個施工方案設(shè)計，并進(jìn)行投資測算和效益比較，從中選擇最

7、佳方案。對最后選擇的優(yōu)化方案涉及到的業(yè)主和設(shè)計院的，要及時進(jìn)行溝通，爭取他們的理解和采納，為下步變更索賠打下基礎(chǔ)。3工程數(shù)量逐級控制制度。在對外部勞務(wù)隊的驗工計價中，因為價格的高低有橫向的比較，往往比較敏感，相對好控制。而工程量則比較靈活，合同內(nèi)的數(shù)量，因預(yù)算編制深度不同，不便于以設(shè)計數(shù)量核對外包計價數(shù)量；合同外的臨時工程，只能通過現(xiàn)場簽證單予t以確認(rèn)，事后無據(jù)可查，效益通常就是在對外計量的過程中不知不覺流失8的。給分包單位驗工計價時，

8、按實際測量完成量進(jìn)行驗工計價，實際測量不得突破施工圖量。嚴(yán)格控制對分包單位計價數(shù)量，嚴(yán)格施工圖外現(xiàn)場簽單制度(對分包單位)，施工圖外工程量及用工簽單，必須經(jīng)一定會議決定，項目經(jīng)理或總工程師審批后方可進(jìn)行簽單，否則一律無效。逐級建立工程數(shù)量控制臺帳。4建立材料總量控制制度。首先是按施工圖總量和工程材料定額，分析計算工程材料總量，列出工程材料總量清單，經(jīng)總工程師和計劃財務(wù)部門審批后，以備材料部門采購及核算；其次是按分包工程量分析計算工程材料

9、數(shù)量，列出工程材料清單，經(jīng)總工程師、計劃財務(wù)部門審批后，由材料部門控制執(zhí)行：三是嚴(yán)格工程材料采購、供應(yīng)制度。材料采購實行統(tǒng)一招標(biāo)采購，嚴(yán)禁自行購置。項目部要根據(jù)以往的合作經(jīng)驗和合作伙伴的推薦，建立材料供應(yīng)商名冊，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。大宗材料要與供應(yīng)商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、供貨時間、送貨方式和交貨地點(diǎn)；對于地材等零星用料，堅持用多少購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失

10、。5夕部勞務(wù)招標(biāo)錄用。凡是需用外部勞務(wù)承擔(dān)施工任務(wù)的，一律實行招標(biāo)錄用。堅持先簽合同后上場的原則，在與我方簽訂施工合同前，必須對我方的定額標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算編制辦法、定價、計價、決算原則等作出書面承諾。。并實行履約保證金制度。回企業(yè)管理翩翩EMENT施工項目成本管理分析隨著建筑行業(yè)竟?fàn)幦遮吋ち?、建筑市場推行無標(biāo)底招投標(biāo)，施工企業(yè)之間的相互黨爭變得更加殘酷，企業(yè)能否在市場寬爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期矩、墻價低的建筑產(chǎn)

11、品，而企業(yè)能否挾得較大的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于有無低廉的成本。因此，施工項目成本管理反映施工項目管理的核心內(nèi)容，施工項目成本管理水平，集中體現(xiàn)在成本管理中成本控制上。下酣我從幾個方面談?wù)勗鯓舆M(jìn)行成本控制:一、施工項目戚本控制的原則1.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要進(jìn)行實際成本與責(zé)任成本的對比分析，以便從中分析成本節(jié)甜的照國，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平α2.全面成本控制原則。全面成本管理是金項目、會員和全過穆的管理，項臼成本的

12、全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行。3.目標(biāo)管理原則。在項目實施前，把責(zé)任目標(biāo)加以分解，提出進(jìn)一步的具體要求，并分別藹實到各責(zé)任中心，適時對目標(biāo)進(jìn)行檢察，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。4.資、機(jī)、利相結(jié)合的原則。公司及項目部對成本控制好的部門、責(zé)任中心進(jìn)行獎勵，聾的要進(jìn)行處罰。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能便成本控制真正藹實到實處。二、項目工程成本在投標(biāo)報價階段的報制1.項目工程第一階段

13、是投標(biāo)報價階段。在此階段，項目經(jīng)理、計劃部門人員應(yīng)積極參與，要充分熟悉并理解整個指標(biāo)文件的內(nèi)容，并以專業(yè)的眼光找出業(yè)主招標(biāo)文件的錯誤、漏洞。該錯誤的發(fā)現(xiàn)，不是為投標(biāo)提疑用的，而是為工程技巧報價提供依據(jù)，為今后工程實施中索賠做好準(zhǔn)備。通過參與投標(biāo)余過程使口郭麗敏范宗平施大飛(山東旦箭置~集團(tuán)有限公南山東2501∞)有關(guān)人員對該工程有個大概了解，哪些地方可能盈利、哪些地方可能虧損有一個初步的認(rèn)識。2.對投標(biāo)工程成本進(jìn)行預(yù)測。通常我們根據(jù)施工

14、閣算出的工程最或業(yè):t提供的工程量按相應(yīng)定額進(jìn)行組價，材料按市場詢價，得出施工工糧基本直接費(fèi)，在些基礎(chǔ)根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，如罔護(hù)、標(biāo)化、l陸設(shè)、機(jī)械配備等算出工程措施費(fèi)。問時根據(jù)該工程的規(guī)模，計算出現(xiàn)場管理、規(guī)費(fèi)、資金成本、上級公司管理費(fèi)、稅金等，得出承接該工程的全部支出，得出工程預(yù)算成卒，以此作為公司投標(biāo)報價的最低報價。三、中棟后開工前的戚本控制1.中標(biāo)后責(zé)任分解。公司有關(guān)部門根據(jù)對當(dāng)?shù)夭牧蟽r格進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)工程量清單，采用公

15、司內(nèi)部定額和公司測定的經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、獨(dú)立費(fèi)用估算以及競爭降造編制工程項目目標(biāo)成本責(zé)任預(yù)算。項目部根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)成本責(zé)任預(yù)算，項日部依據(jù)接訂的勞務(wù)合|詞和對項目經(jīng)費(fèi)及獨(dú)立費(fèi)用的分析計算按責(zé)任成本中心進(jìn)行分解，各責(zé)任成本中心預(yù)算之和都應(yīng)等于項目責(zé)任預(yù)算總額。2.建立施工方案逐級優(yōu)化制度。工程開工前，項目部以項目經(jīng)理、總工程師和技術(shù)部門為中心，對施工組織設(shè)計進(jìn)一步優(yōu)化，各責(zé)任中心在項目總工程師審批的施工方案基礎(chǔ)上對施工隊伍下達(dá)技術(shù)交成書，實施

16、現(xiàn)場控制。優(yōu)化原則:一是fi!..肇采用新材料、新工藝、新技術(shù)，確保工程質(zhì)景。二是總體布局，統(tǒng)籌兼顧，合理工序安排。首先是優(yōu)化項目的總體施工方案:其次是優(yōu)化分部、分項工程的施工方案。以上方案要進(jìn)行多個施工方案設(shè)計，并進(jìn)行投資測算和效直在比較，從中選擇最佳方案。對最后選擇的優(yōu)化方案涉及到的業(yè)主和設(shè)計院的，要及時進(jìn)行溝通，爭取他們的理解和采納，為下步變更索賠打下基礎(chǔ)。3.工程數(shù)最逐級控制制度。在對外部勞務(wù)隊的驗工計價中，因為價格的高低有橫向

17、的比較，往往比較敏感，相對好控制。而工程主意則比較靈活，合間內(nèi)的數(shù)量，因預(yù)算編制深度不同，不便于以設(shè)計數(shù)最核對外鈕計價數(shù)最:合同外的臨時工程，只能通過現(xiàn)場簽證單予以確認(rèn)，事后無據(jù)可查，放益通常就是在對外計攘的過程中不知不覺流失佛的。給分包單位驗工計價時，按實際測量完成量進(jìn)行驗工計價，實際測最不得突破施工圖量。嚴(yán)格控制對分包單位計價數(shù)最，嚴(yán)格施工閣外現(xiàn)場結(jié)島生制度(對分包單位)，施工圖外工程量及閑工簽島生，必須經(jīng)一定會議決定，頂自經(jīng)理成總

18、工程師審批后方可進(jìn)行贊單，否則一律無效。逐級建立工程數(shù)量控制臺帳。4.建立材料總量控制制度。酋先是按施工閣總景和工程材料定額，分析計算工程材料總量，列出工程材料總最清單，經(jīng)總工相師和計劃財務(wù)部門審批后，以備材料部門采購及核算其次是按分包工程量分析計算工程材料數(shù)量，列出工程材料清單，繞總工程師、計劃財務(wù)部門審批后，由材料部門控制執(zhí)行:三是嚴(yán)格工程材料采購、供應(yīng)制度。材料采購實行統(tǒng)…招標(biāo)采購，嚴(yán)禁自行購置。項目部事根據(jù)以往的合作經(jīng)驗和合作伙

19、伴的推薦，建立材料供應(yīng)商名冊，堅持“貨比王家，擇優(yōu)邊用“的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。大宗材料要與供應(yīng)商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、供貨時間、送貨方式和交貨地點(diǎn):對于地材等零星用料，堅持用多少購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。5.外部勞務(wù)招標(biāo)錄用。凡是需用外部勞務(wù)承扭施工任務(wù)的，一律實行招標(biāo)錄用。堅持先簽合問后上場的原則，在與我方接訂施工合同前，必須對我方的JE翻標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算編制辦法、定價、計價、決算原則

20、等作出書面承諾。，~并實行履約保證金制度。四、施工中的成本控制1加強(qiáng)材料管理。一是把好材料收發(fā)關(guān)，明確工程合理的材料消耗量。建立健全材料臺賬，加強(qiáng)材料的動態(tài)管理，合理堆放材料，減少二次搬運(yùn)，材料進(jìn)場時要認(rèn)真點(diǎn)驗，保質(zhì)保量，加強(qiáng)大型周轉(zhuǎn)性材料的管理與控制。周轉(zhuǎn)性材料不但購置價格比較高，而且在工程施工中不可或缺，使用頻率較高，如果管理不善不僅較容易損壞，造成直接經(jīng)濟(jì)損失，而且也會影響工程的工期與進(jìn)度。2加強(qiáng)撥付工程款管理。在與分包隊伍結(jié)算時

21、，項目部應(yīng)召開結(jié)算會議，技術(shù)(包括分管現(xiàn)場技術(shù)人員)、計劃、物資、設(shè)備、財務(wù)、辦公室、總工程師或分管領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)會簽后，方能撥付工程款。嚴(yán)格執(zhí)行先計價后付款，嚴(yán)禁超計劃付款，分包工程不得支付預(yù)付款。如果業(yè)主對我們的驗工計價付款能及時到位，我們對分包隊的驗工計價工程款控制在70％一80％(含保修金或保留金)。確有特殊情況的，可調(diào)整比例，但最終不得突破90％。3加強(qiáng)施工變更索賠工作，強(qiáng)化索賠意識。由于現(xiàn)場條件的不確定性，業(yè)主變更、工藝變化

22、等導(dǎo)致合同承包范圍、工程造價隨之發(fā)生變化，變更索賠也是相對降低工程成本的措施之一。項目部要與監(jiān)理方、設(shè)計院和業(yè)主充分協(xié)調(diào)，認(rèn)真研究合同和施工圖紙。變更設(shè)計應(yīng)堅持“先批準(zhǔn)，后變更；先變更，后施工”的原則；緊盯現(xiàn)場，對施工中出現(xiàn)的各種問題要做好記錄，收集證據(jù)，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯(lián)系單，并請監(jiān)理單位、業(yè)主簽證工程量及價款。把雙方可能引起爭議的問題提前處理。加強(qiáng)書面簽字確認(rèn)意識，克服“服從業(yè)主，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償

23、”等的弊端。4及時分析成本偏差。在施工中，項目部計劃、財務(wù)部門及各責(zé)任中心按月做好成本原始資料收集和整理工作，正確計算月度工程成本，將實際完成工程數(shù)量和工、料、機(jī)實際用量與責(zé)任數(shù)量相對比，找出數(shù)量差異和價格差異，分析形成成本差異的主要原因，找出針對性的整改錯施，對于分析出的有利的成本差異原因，要積極發(fā)揚(yáng)和改進(jìn)；對產(chǎn)生不利差異的因素，能夠整改的必須提出整改措施和方法，盡量減少和避免不利差異的產(chǎn)生。竺竺!竺!!竺些篁墨團(tuán)施工項目成本管理概論

24、口焦太玄1孫澤寰2(1濟(jì)南板橋集團(tuán)有限公司濟(jì)南250100；2濟(jì)南城建工程公司濟(jì)南250031)所謂施工項目的成本管理，是指在項目成本的形成過程中，對整個工程施工過程中所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正施工項目實施中發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的活動。目前，施工企業(yè)要適應(yīng)改革開放、搞活經(jīng)濟(jì)的新形勢、新環(huán)境，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中尋求時機(jī)，敢于競爭，以自身的優(yōu)勢

25、占領(lǐng)市場中的一席之地。要在激烈的市場競爭中求生存、求發(fā)展，提高施工項目的成本管理水平是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的關(guān)鍵。一、施工項目成本施工項目成本指工程項目的施工成本，是在工程施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和，是施工企業(yè)以工程項目作為核算的對象，在施工過程中所消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等的費(fèi)用，周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)用和租賃費(fèi)用等，施工機(jī)械的使用費(fèi)和租賃費(fèi)等，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進(jìn)行施工組織與管理所發(fā)生的全部費(fèi)用

26、支出。工程項’目施工成本是施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，一般以建設(shè)項目的單位工程作為成本核算對象，通過各單位工程成本核算綜合來反應(yīng)工程項目的施工成本。施工項目成本由直接成本和間接成本所組成。直接成本是指施工過程中消耗的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費(fèi)用支出，是可以直接計入工程對象的費(fèi)用，包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)和施工措施費(fèi)等。間接成本是指為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費(fèi)用的支出，是不直接用于也無法直接計入工程對象，但為

27、進(jìn)行工程施工所必須發(fā)生的費(fèi)用，包括管理人員的工資、辦公費(fèi)、差旅交通費(fèi)等。二、施工項目成本管理施工項目成本管理，就是要在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，采取相關(guān)管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本范圍內(nèi)，并進(jìn)一。步尋求最大限度地節(jié)約成本。施工項目成本管理縱向貫穿從工程投標(biāo)到施工準(zhǔn)備、施

28、工組織、竣工驗收的全過程，橫五、竣工驗收階段的成本控制1精心安排，完成工程竣工收尾工作。工程進(jìn)入收尾決算階段后，應(yīng)盡快組織人員、機(jī)械退場，留守人員應(yīng)積極組織工程技術(shù)資料移交和辦理竣工決算手續(xù)。盡快與業(yè)主明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系，對不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的業(yè)主，通過協(xié)商，簽訂還款計劃協(xié)議，明確還款時間，盡可能將竣工結(jié)算成本降到最低。從現(xiàn)實情況看，很多工程一到工程收尾階段，收尾工作拖拖拉拉，成本費(fèi)用照常發(fā)生，使在建階段取得的經(jīng)濟(jì)效益逐步流失，因此，把

29、竣工收尾時間縮短到最低也就是為收尾成本最低創(chuàng)造條件。2重視竣工驗收工作。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種書面資料，對業(yè)主提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費(fèi)用，應(yīng)請業(yè)主簽證，列入工程結(jié)算。3及時辦理工程結(jié)算。在施工過程中，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門直接支付的，項目計劃部門不掌握資料，往往在工程結(jié)算時遺漏。因此，在辦理工程結(jié)算以前，要求財務(wù)部門與計劃部門溝通核對，盡快結(jié)算，形成債權(quán)以便及時收回工程款。成本

30、控制關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，最關(guān)鍵的是要把成本控制貫穿施工項目的全過程，并要全員參與。只有這樣，企業(yè)才能獲得最大利潤的保證，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地?！羲?、施工中的戚本控制1.加強(qiáng)材料管理?！前押貌牧鲜瞻l(fā)關(guān)，明確工程合理的材料捎耗最。建立健全材抖臺賬，加強(qiáng)材料的動態(tài)管理，合理堆放材料，減少二次搬運(yùn)，材料進(jìn)場時要認(rèn)真點(diǎn)驗，保質(zhì)保壤，加強(qiáng)大損周轉(zhuǎn)性材料的管理與控制。周轉(zhuǎn)性材料不但購置價格比較高，而且在工程施工中不可或缺，使用頗率

31、較高，如果管現(xiàn)不靜不僅較容易損壞，造成直接經(jīng)濟(jì)損失，而且也會影響工程的工期與進(jìn)度。2.加強(qiáng)撥付工程款管理。在與分包隊伍結(jié)算時，項目部劇召開結(jié)算會議，技術(shù)(包括分管現(xiàn)場技術(shù)人員)、計劃、物資、設(shè)備、財務(wù)、辦公煮、總工程師或分管領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)會簽后，方能撥忖工程敖。嚴(yán)格執(zhí)行先計價后付款，嚴(yán)祭起計劃付款，分包工程不得支付預(yù)付款。如果業(yè)主對我們的驗工計價付款能及時到位，我們對分包隊的驗工計價工程款控制在70%80%(含保修金或保留金)。確有特殊

32、情況的，可調(diào)憨比例，但最終不得突破90%。3.加強(qiáng)施工變更索賠工作，強(qiáng)化索賠意識。由于現(xiàn)場條件的不確定性，業(yè)主變更、工藝變化等導(dǎo)致合同承包范闊、工程造價隨之發(fā)生變化，變更索賠也是相對降低工程成本的措施之…。項目部要與服理方、設(shè)計院和it主充分協(xié)調(diào)，認(rèn)真研究合同和施工圈紙。變更設(shè)計應(yīng)堅持“先批準(zhǔn)，廬變更:先變更，后施工“的原則:緊盯現(xiàn)場，對施工中出現(xiàn)的各種問題要做好記錄，收集證據(jù)，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯(lián)系單，并請監(jiān)理單位、

33、業(yè)主接證工程量及價款。把雙方可能引起爭議的問題提前處理。加強(qiáng)書即搖字確認(rèn)意識，克服“服從業(yè)主，不辦簽證飛“分包邊的，沒有埠償“等的弊端。4.及時分析成本偏差。在施工中，項目部計劃、財務(wù)部門及各責(zé)任巾心按月做好成本原始資料收集和樓理工作，正確計算月度工程成本，將實際完成工程數(shù)慧和工、料、機(jī)實際用髓與責(zé)任數(shù)最相對比，找出數(shù)量差異和價格差異，分析形成成本羔異的主要原回，找出針對性的整改錨施，對于分析出的有利的成本差異原因，要積極發(fā)揚(yáng)和改進(jìn)對產(chǎn)

34、生不利差異的困棠，能夠黯改的必須提出整改措施和方法，盡E量減少和避免不利羔異的產(chǎn)生。MIANAGEMENT企業(yè)管理圄施工項目成本管理概論口焦太玄1孫澤寰2(1.濟(jì)南板橋集團(tuán)有限公司濟(jì)南2501002.濟(jì)南城建工程公司濟(jì)南250031)所謂施工項目的成本管理，是指在項目成本的形成過程中，對黎個工程施工過程巾所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正施工項目實施中發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的部罔

35、之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的活礎(chǔ)。目前，施工企業(yè)要適應(yīng)改革開放、搞活經(jīng)濟(jì)的新形勢、新環(huán)境，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中尋求時機(jī)，敢于黨爭，以自身的優(yōu)勢占領(lǐng)市場中的一席之地。要在激烈的市場黨爭中求生存、求發(fā)展，提高施工項目的成本管理水平是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的關(guān)鍵?！?、施工項目成本施工項目成本指工程項目的施工成本，是在工程施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和，是施工企業(yè)以工程項日作為核算的對象，在施工過程中所消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等的費(fèi)用，周轉(zhuǎn)材

36、料的攤銷費(fèi)用和租賃費(fèi)用等，施工機(jī)械的使用費(fèi)和租賃費(fèi)等，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等，以及進(jìn)行施工組織與管理所發(fā)生的全部費(fèi)用支出。工程項.目施工成本是施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，一般以1.、竣工驗收階段的戚本控制1.精心安排，究成工程竣工收尾工作。工程進(jìn)入收尾決算階段后，應(yīng)盡快組織人員、機(jī)械退場，留守人民應(yīng)積極組織工程技術(shù)資料移交和辦理竣工決算手續(xù)。盡快與itj三明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系，對不能在短期內(nèi)消償債務(wù)的業(yè)主，通過協(xié)商，每訂坯

37、款計劃協(xié)議，明確還款時間，盡可能將竣工結(jié)算成本降到最低。從現(xiàn)實情況看，很多工程一到工程收尾階段，收工作拖拖拉拉，成本費(fèi)用照常發(fā)生，便在建階段取得的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)步流失，因此，把竣工收尾時間縮短到壤低也就是為收尾成本陸低創(chuàng)造條件。2.重視竣工驗收工作。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所簡要的各種~國資料，建設(shè)項目的單位工程作為成本核算對象，通j立各單位工程成本核算綜合米反應(yīng)士程項目的施工成本。施工項日成本由直接成本和間接成本所組成。直接成本是指施工過

38、程中消耗的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費(fèi)用支出，是可以直接計入工程對象的費(fèi)用，包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)和施工措施費(fèi)等。問接成本是指為施工準(zhǔn)備、組織和管理施工生產(chǎn)的余部費(fèi)用的支出，是不直接用于也無法直接計入工程對象，倪為進(jìn)行工程施工所必須發(fā)生的費(fèi)用，包括管理人員的工資、辦公費(fèi)、差旅交通貨等。二、施工項目戚本管理施工項目成本管理，就是主要在保證.工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資驚和費(fèi)用開支，

39、采取相關(guān)管理措施，包括組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾肥將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本市罔內(nèi)，并進(jìn)…J步尋求最大限度地節(jié)約成本。施工項日成本管理縱向貫穿從工程投標(biāo)到施工準(zhǔn)備、施工組織、竣工驗收的余過程，橫對業(yè)主提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計姿求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費(fèi)用，應(yīng)請業(yè)主鍍證，列入工程結(jié)算。3.及時辦理工程結(jié)算。在施工過稍巾，有些按實結(jié)算的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，是由財務(wù)部門][