石油企業(yè)epc項目采購管理簡述

1、采購與供應(yīng)鏈中國市場2014年第35期(總第798期)石油企業(yè)EIC項目采購管理簡述林泊成，關(guān)汝濱(中國石油管道建設(shè)項目經(jīng)理部，河北廊坊065000)[摘要]隨著社會經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷加快，科學(xué)技術(shù)的進步，石油企業(yè)也取得了相應(yīng)的發(fā)展。采購管理在EPC項目中占據(jù)著非常重要的位置，直接影響著項目質(zhì)量、工期以及成本。本文結(jié)合實踐就石油企業(yè)EPC項目采購管理進行研究與分析。[關(guān)鍵詞]石油企業(yè)；采購；管理；EPC項目[中圖分類號]F426[文獻標(biāo)

2、識碼]A[文章編號]1005—6432(2014)35—0120—021引言在EPC項目中采購管理所處位置非常重要，其為項目實施的關(guān)鍵步驟與核心環(huán)節(jié)，可為項目順利實施以及項目設(shè)計意圖實現(xiàn)提供相應(yīng)的保障。EPC項目中采購過程所含內(nèi)容非常多，比如采辦管理資料的編寫、采辦計劃與方案的編制、項目合格供應(yīng)商名單的構(gòu)建、物理管理、采辦、倉儲管理、質(zhì)量檢驗以及督辦等，采購不僅僅為整個工程項目的支撐，同時也為工程項目質(zhì)量的保障，與項目實施期間有著承上啟

3、下的功能。因此，在項目實施期間，做好采購管理工作尤為重要。2石油企業(yè)EP@項目采購管理的作用和所存問題的分析21作用在EPC整個項目的管理過程中，采購管理作為一個重要的構(gòu)成部分，其和EPC項目建設(shè)全過程之間的關(guān)系非常密切，為項目順利實施與完成的一個基礎(chǔ)。在EPC項目管理中采購管理的作用主要如下：第一，為工程項目投標(biāo)報價提供相應(yīng)的依據(jù)。當(dāng)項目在實施投標(biāo)報價時，企業(yè)采購部門應(yīng)積極且主動地配合報價部門，共同來完成該項工作?；陧椖克栉镔|(zhì)品種

4、、數(shù)量以及規(guī)格和技術(shù)要求的了解，對市場價格實施調(diào)查，從而為報價部門提供更為合理且可靠的物資價格，繼而進一步為報價部門以及項目的實施提供相應(yīng)的支持。第二，確保項目工程質(zhì)量以及完成效率。當(dāng)簽訂了項目的總承包合同以后，企業(yè)采購部門應(yīng)積極配合項目設(shè)計部門以及施工部門，于中轉(zhuǎn)、采購、商檢以及運輸?shù)冗^程中采取相應(yīng)的措施，保證可將優(yōu)價以及優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)及時且準(zhǔn)確地供應(yīng)給相關(guān)部門，以此使項目整個建設(shè)效率得以提高。此外，采購物料質(zhì)量除了會對整個工程項目費用以

5、及進度產(chǎn)生影響外，還會在一定程度對整個工程項目建設(shè)質(zhì)量產(chǎn)生影響，且決定項目在建成以后交付的順利性、運行的穩(wěn)定性、安全等。第三，便于對工程造價以及采購成本進行合理且有效的控制。因在項目整個成本中采購成本所占比重非常大，采購部門基于采20“149購要求的滿足下可否有效地控制成本，在很大程度上影響著項目總成本。在EPC項目中，按照項目自身所需各種物資實際數(shù)量采取相應(yīng)的采購方式，且借助于競爭性談判或者公開招標(biāo)等形式，評價商品質(zhì)量、突發(fā)事件應(yīng)對能

6、力、價格以及保障度等，基于此選擇最優(yōu)供貨商。同時采購部門還應(yīng)綜合分析付款方式以及付款貨幣等，從而確保項目總體利益。22問題隨著經(jīng)濟制度的完善，經(jīng)濟水平的提高，EPC承包模式得到了廣泛地應(yīng)用，且EPC項目管理也更為規(guī)范以及成熟，在工程中該模式更是發(fā)揮出了其所特有的各種優(yōu)勢。然而就當(dāng)前國內(nèi)石油企業(yè)EPC項目管理情況來看，依舊和國際先進管理方式存在較大的差距，特別是采購管理。石油企業(yè)EPC項目采購管理所存問題主要表現(xiàn)為以下三個方面：第一，采購

7、供應(yīng)商。在供應(yīng)商的開發(fā)上，信息來源的隨意性比較強，且可靠性也比較低，其來源比較片面，未實施相應(yīng)的管理，在選供應(yīng)商時缺乏相應(yīng)的程序，存在較強的主觀性，供應(yīng)商的明確指標(biāo)過于單一，其參考的標(biāo)準(zhǔn)主要為價格；在供應(yīng)商的管理上，因采購只是有關(guān)部門的額外工作，對此，難以就此對有關(guān)部門以及人員實施系統(tǒng)且全面地考核，同時供應(yīng)商和企業(yè)間未構(gòu)建長期有效的合作關(guān)系，在每次合作時這種合作關(guān)系均為臨時性，而這也就很容易導(dǎo)致EPC項目不可通過合理且有效的方式確保和供

8、應(yīng)商之間的合作關(guān)系，使得供應(yīng)商積極性得不到充分地調(diào)動，最終使供應(yīng)受到嚴(yán)重的影響。第二，采購管理。EPC項目采購管理主要存在以下問題：采購管理工作的作用以及地位不是很明確；缺乏有關(guān)部門以及領(lǐng)導(dǎo)的支持；交貨期以及質(zhì)量得不到有效地控制，通常情況下采取的是事后控制；缺乏合理且科學(xué)的評價體系以及分析體系。除此之外，由于各方之間的這種臨時關(guān)系使得項目各參與方和企業(yè)各部門之間缺乏相應(yīng)的溝通，導(dǎo)致EPC項目采購信息的溝通流暢性較差，使得需求響應(yīng)非常緩慢

9、，在很大程度上加大了采購的難度。第三，采購組織。在EPC項目采購管理中，還存在林泊成，等：石油企業(yè)EPC項目采購管理簡述采購與供應(yīng)鏈著一個嚴(yán)重的問題，即采購組織分散，而該問題的出現(xiàn)也使得部門設(shè)置發(fā)生重復(fù)，在規(guī)模采購上沒有辦法獲得相應(yīng)的折扣，人員數(shù)量不斷增加，采購響應(yīng)度下降，運營費用以及管理費用不斷增加，采購變更難度加大，使得EPC項目管理所存優(yōu)勢得不到充分地發(fā)揮，加大了項目核算以及考核的難度，項目部門以及個人責(zé)權(quán)比較難統(tǒng)一。3加強石油企

10、業(yè)EPC項目采購管理的相關(guān)建議和措施在項目整個進度中，采購作為一個重要的環(huán)節(jié)，為保證項目質(zhì)量達標(biāo)的一個基礎(chǔ)。基于石油企業(yè)發(fā)展情況，結(jié)合其采購責(zé)任重大、采購量大、過程復(fù)雜以及管理環(huán)節(jié)比較多等特點，在實施EPC項目管理時，可從以下幾個方面人手。31采購流程的優(yōu)化與供貨商的管理及選擇第一，流程優(yōu)化。把采購納入到EPC項目設(shè)計中，不僅可確保采購貨物以及設(shè)計的質(zhì)量，同時在一定程度上還可減少成本，加快項目進度，繼而進一步對投資進行有效的控制。在管理

11、過程中，首先應(yīng)制訂一個全面且系統(tǒng)的采購計劃以及清單，對采購流程進行優(yōu)化。在采購招標(biāo)前，所準(zhǔn)備的招標(biāo)文件必須要信息全面且完整，基于招標(biāo)文件，且結(jié)合供貨商投標(biāo)書制定采購合同，在此需注意的是該合同應(yīng)綜合考慮設(shè)計、運行、施工、竣工以及調(diào)試等方面的要求。在編制好采購文件以后，采購人員應(yīng)牽頭進行組織，并發(fā)放相應(yīng)的招標(biāo)書，且審查以及澄清投標(biāo)文件，健全合同文件，簽訂合同，使其生效。當(dāng)招標(biāo)采購合同在具體實施時，應(yīng)指定相應(yīng)的技術(shù)負責(zé)人以及商務(wù)負責(zé)人，于合同

12、簽訂前商務(wù)負責(zé)人對外實施招標(biāo)采購方面的工作，合同生效以后技術(shù)負責(zé)人對外實施合同執(zhí)行方面的工作。第二，供貨商的管理以及選擇。選擇供貨商的時候，應(yīng)綜合考慮其管理情況、技術(shù)情況、財務(wù)情況、物流能力以及生產(chǎn)能力等。在供貨商的管理上，應(yīng)對其實施資格認(rèn)證、評定以及選擇，構(gòu)建一種戰(zhàn)略性供貨商、優(yōu)先供貨商以及關(guān)鍵供貨商關(guān)系，以此降低采購費用以及采購風(fēng)險。32強化采購和其他環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)以及控制，加強督辦管理第一，采購和其他環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)以及控制。由于采

13、購工作所涉及的內(nèi)容非常多，要想確保其采購質(zhì)量以及效率，需多個部門之間的密切配合，對此，采購部門與采購人員應(yīng)加強和其他有關(guān)部門與人員之間的溝通以及交流，協(xié)調(diào)好各部門與人員之間的關(guān)系，強化合作，以此提升采購進度以及采購管理的效益。第二，加強督辦管理。在采購工作中，督辦是一個重要的環(huán)節(jié)，通過督辦可及時將生產(chǎn)進度實際情況報告給前后方的項目部門，若貨物在生產(chǎn)或者交貨中出現(xiàn)問題，可及時和前后方項目部進行協(xié)商，并制定相應(yīng)的解決方案。對此，在EPC項目

14、采購管理過程中，應(yīng)派相應(yīng)的督辦組到廠家實施督辦工作，根據(jù)專業(yè)需求來進行督辦人員的設(shè)置，以確保工作連續(xù)性。33構(gòu)建專業(yè)化以及高素質(zhì)采購隊伍對當(dāng)?shù)厝肆Y源充分進行開發(fā)，在當(dāng)?shù)貥?gòu)建供貨網(wǎng)絡(luò)。同時按照EPC項目物資采購要求與范圍，結(jié)合采購方案與計劃，根據(jù)現(xiàn)場采購、綜合管理、催交、倉庫管理、清關(guān)物流以及到貨驗收等崗位要求合理進行人員的配置，明確各崗位后，進一步對同崗位人員進行細化分工。除此之外，根據(jù)項目自身需求，制定差異化以及針對性采購策略，將確

15、保工期當(dāng)作采購首要原則，把傳統(tǒng)采購方式與網(wǎng)上采購等其他方式有機結(jié)合，靈活應(yīng)用各種采購方式，以此提高采購質(zhì)量以及效率。參考文獻：[1]袁曉波，吳文峰基于層次分析法的中亞石油工程EPC項目采購風(fēng)險管理[J]國際石油經(jīng)濟，2012，20(12)：49—52[2]申成云，康成佳石油鉆探企業(yè)EPC項目采購管理探討[J]石油石化物資采購，2011(7)：80—81[3]劉劍華石油化工企業(yè)EPC項目物資采購監(jiān)管策略[J]廣州化工，2012，40(11