[企業(yè)管理]我心目中的華為_企業(yè)案例內(nèi)部研討_20130226

1、生動(dòng)又遙遠(yuǎn)的“華為”－ 農(nóng)產(chǎn)品學(xué)院 企業(yè)案例內(nèi)部分享 －,謝華2013年3月18日,源 起,因?yàn)閷θA為突然“熟悉的陌生”，心中充滿尊敬、滿懷對華為期待，所以有了這次歷時(shí)3個(gè)月的企業(yè)案例的理解和挖掘，,我心目中的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者：一幫患有輕度妄想癥的理想主義者,軍隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)者,軍隊(duì)效率、紀(jì)律、執(zhí)行力、權(quán)威、目標(biāo)... ...西點(diǎn)軍校在美國，最大、最優(yōu)秀的“商學(xué)院”，不是哈佛、不是斯坦福，而是西點(diǎn)軍校。據(jù)美國商務(wù)年鑒的一個(gè)統(tǒng)計(jì)，二

2、戰(zhàn)以來，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出的董事長有1000多名、副董事長有2000多名，總裁、總經(jīng)理、董事有5000多名... ...有軍隊(duì)背景的中國企業(yè)家聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、華潤集團(tuán)的寧高寧、萬科的王石、華遠(yuǎn)的任志強(qiáng)、廣廈集團(tuán)的孫廣信、科龍的潘寧、杉杉集團(tuán)的鄭永剛、宅急送的陳平等等... ...,組織的三元素,我們的視角（1/2）,,,,,知識管理(組織積累),組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,我們的視角

3、（2/2）,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,研發(fā)線營銷線管理線…,知識管理(組織積累),行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目）,,目 錄,第 O部分：華為的歷程第一部分：華為的組織第二部分：華為的前瞻第三部分：華為的隊(duì)伍第四部分：華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,研發(fā)線營銷線管理線…,知識管理(組織

4、積累),行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目）,中國信息通訊業(yè)的四巨頭_巨大中華,螞蟻對抗大象，需要一批夢想家，一批富于想象力的理想主義者。讓我能記住這四個(gè)二十多年前的中年男人吧巨龍公司創(chuàng)始人鄔江興，大唐電信創(chuàng)始人周寰，中興創(chuàng)始人侯為貴，華為公司任正非我們回顧過去，是為了展望未來、反省自身,中國信息通訊業(yè)的四巨頭_巨大中華,巨龍的今天：傷仲永？大唐的今天：傷仲永？中興華為：  “巨大中華”一度成了民族

5、電信制造業(yè)的代名詞，在業(yè)內(nèi)叫得很響。據(jù)說“巨大中華”最早是信息產(chǎn)業(yè)部吳基傳部長叫出來的。因?yàn)楹軠惽?，?dāng)時(shí)通信制造領(lǐng)域最好的幾家企業(yè)巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為頭一個(gè)字連起來剛好是非常響亮的名字：“巨大中華”。于是，領(lǐng)導(dǎo)也好、媒體也好，經(jīng)常會提到“巨大中華”，并以此來代表民族通信制造業(yè)的崛起。 “巨大中華”都在通信領(lǐng)域，都是靠程控交換機(jī)起家，應(yīng)該說起點(diǎn)差不多。市場環(huán)境差不多，競爭對手差不多。在如此眾多相同因素下，為什么時(shí)隔三年，

6、四家企業(yè)會出現(xiàn)如此巨大的差距？《“巨大中華”今日為何差距這么大》； 《人民日報(bào)》 (2002年05月13日第十二版)  ； 1998年，華為銷售收入89億多元，最小的大唐是9億元。而四家的利潤都過了億。從這個(gè)數(shù)字可以看出，當(dāng)時(shí)大家差距不大。 時(shí)隔三年，情況大變。2001年，華為的銷售收入已經(jīng)發(fā)展到255億，利潤超過20億；中興銷售收入93億，利潤5.7億；大唐銷售收入20.5億，利潤3600萬

7、元；巨龍銷售收入據(jù)說是3億—4億，利潤為負(fù)9000萬。從中不難看出，排第一的華為與巨龍的差距已由1998年的不到3倍擴(kuò)大到60多倍，而利潤更沒法相比。,華為的昨天，今天，明天,1988 創(chuàng)立于中國深圳。 1989 自主開發(fā)PBX。 1994 推出C&C08 數(shù)字程控交換機(jī)。 1995 成立知識產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM

8、4級認(rèn)證。 1996 推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。 與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。 成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認(rèn)證。 1997 推出GSM設(shè)備。 與Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsyste

9、ms、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。截至2005年6月，華為共有10所聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。 從1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft (Fh

10、G) 成為華為在流程變革、員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時(shí)了解行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)。 1998 產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機(jī)獲得了專利。 成立南京研發(fā)中心，并于2003年6月通過了CMM4級認(rèn)證。 1999 成為中國移動(dòng)全國CAMEL Phase II智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時(shí)世

11、界上最大和最先進(jìn)的智能網(wǎng)絡(luò)。 成立班加羅爾研發(fā)中心，并于2001年通過了CMM4級認(rèn)證，在2003年通過CMM5級認(rèn)證。 2000 合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。 在美國硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心。 2001 10 Gbps SDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進(jìn)行商用。 根據(jù)RHK的統(tǒng)計(jì)，華為的光纖系列產(chǎn)品穩(wěn)居亞太地區(qū)市

12、場份額的第1名。 將華為的一個(gè)分公司Avansys以7億5千萬美元出售給Emerson。 成為國際電信聯(lián)盟的成員。 2002 盡管2001年到2002年間，全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50％，華為的國際銷售額還是增長了68％，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。 華為通過了UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認(rèn)證。 為中國移動(dòng)部署世界上第一個(gè)移動(dòng)模

13、式WLAN。 2003 Cisco Systems指控華為侵犯部分 Cisco技術(shù)專利；但是，Cisco最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，并承認(rèn)華為沒有侵權(quán)行為。 在世界各地部署了1億個(gè)C&C08端口，創(chuàng)造了行業(yè)記錄。 與3Com成立合資企業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。 通過了DNV（DET NORSKE VERITAS）的IS

14、O 14001認(rèn)證。 在12月為阿聯(lián)酋電信公司 (Etisalat)提供了一項(xiàng)覆蓋全國范圍的UMTS服務(wù)，強(qiáng)化了Etisalat技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，同時(shí)幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個(gè)引進(jìn)第三代網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營商。 2004 與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動(dòng)通信技術(shù)。 華為贏得中國電信的國家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同。此項(xiàng)目的目標(biāo)是優(yōu)化中國電信在廣東省的163個(gè)骨

15、干網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)合同，華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100％的市場份額，成功地進(jìn)入了國家骨干網(wǎng)的兩個(gè)超級節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，華為的Gbit交換路由器NE80贏得了該項(xiàng)目75%的市場份額。華為與中國電信簽署合同，建造1,200多萬個(gè)ADSL線路，進(jìn)一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。 獲得由Frost & Sullivan頒發(fā)的“亞太區(qū)2004年度最有前途企業(yè)”和“亞太區(qū)2004年度

16、寬帶設(shè)備供應(yīng)商”兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。Frost & Sullivan是一家全球市場研究機(jī)構(gòu)，提供有關(guān)新興高科技和產(chǎn)業(yè)市場的信息和情報(bào)。 獲得從29家銀行共同提供為期三年的3億6千萬美元的貸款，用于實(shí)施公司的全球發(fā)展規(guī)劃。 華為贏得為荷蘭運(yùn)營商Telfort 提供UMTS網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的合同。 2005 與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議及初期達(dá)成

17、的諒解備忘錄，兩家公司互相銷售對方的部分產(chǎn)品。Marconi將僅以Marconi的品牌向電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)銷華為的電信級數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品 ，而華為將在其無線網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目中轉(zhuǎn)銷Marconi的微波設(shè)備，包括下一代微波設(shè)備以及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。 贏得了為泰國CAT建設(shè)全國性CDMA2000 的3G網(wǎng)絡(luò)，價(jià)值1.87億美元。 為海嘯受災(zāi)國提供了500萬美元現(xiàn)金和設(shè)備的捐贈。 成為澳大利亞運(yùn)營商Optus

18、的DSL合作商，提供支持高速數(shù)據(jù)、語音（包括IP語音業(yè)務(wù)）、視頻廣播和商業(yè)服務(wù)的DSL接入設(shè)備。 成為英國電信（簡稱BT）首選的21CN網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21CN網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入（MSAN）部件和傳輸設(shè)備。 獲得了在中國生產(chǎn)和銷售手機(jī)的許可。2006 5月8日，華為推出了新企業(yè)標(biāo)識。新標(biāo)識體現(xiàn)了華為聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧的核心價(jià)值觀。在06年香港ITU展上，華為推出了基于All IP

19、網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案。華為移動(dòng)軟交換用戶數(shù)突破一億。作為全球移動(dòng)軟交換市場的領(lǐng)導(dǎo)者，華為移動(dòng)軟交換出貨量居全球第一。沃達(dá)豐選擇華為承建其西班牙WCDMA/HSDPA無線接入網(wǎng)絡(luò)。摩托羅拉和華為UMTS聯(lián)合研發(fā)中心在滬成立。該合作旨在為全球客戶提供功能更強(qiáng)大、全面的UMTS產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案（HSPA）。eMobile選擇華為為其部署日本第一個(gè)基于IP的HSDPA無線接入網(wǎng)絡(luò)。華為與3COM完成針對H3C的競購。美

20、國移動(dòng)運(yùn)營商Leap選擇華為建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)，該CDMA 3G網(wǎng)絡(luò)將覆蓋美國加利福尼亞州、愛達(dá)荷州、內(nèi)華達(dá)州等重要地區(qū)。 該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十七，2007年度中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十一。2007 年合同銷售額達(dá)到160億美元。2007年前英國電信高管Mick Reeve空降華為 除了作為BT的技術(shù)官員外，

21、Mick Reeve個(gè)人網(wǎng)站資料顯示他還是一位吉他好手。2007年 10月4日消息，據(jù)Light Reading報(bào)道，前英國電信集團(tuán)技術(shù)官M(fèi)ick Reeve將加盟華為，擔(dān)任戰(zhàn)略顧問一職。Mick Reeve自今年5月于英國電信退休，在網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)以及運(yùn)營支撐系統(tǒng)領(lǐng)域極具經(jīng)驗(yàn)，他在ITU及電信管理論壇等組織的標(biāo)準(zhǔn)化工作方面作出過重要貢獻(xiàn)。Mick Reeve即將代表中國華為參加在

22、巴黎舉行的歐洲寬帶論壇(Broadband World Forum Europe)。Mick Reeve為歐洲老牌電信運(yùn)營商英國電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的規(guī)劃者之一。去年4月，英國電信確定其“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”供應(yīng)名錄，8家設(shè)備商分享了18.8億美元的訂單，華為占據(jù)接入和傳輸兩個(gè)領(lǐng)域的各一席。Mick Reeve在英國電信的最后一段職場時(shí)期，他負(fù)責(zé)主管實(shí)施PBT以太網(wǎng)技術(shù)。PBT技術(shù)是IEE

23、E802.1ah標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的最新演進(jìn)特性之一，其設(shè)計(jì)初衷和最大的價(jià)值體現(xiàn)是深入挖潛傳統(tǒng)以太網(wǎng)技術(shù)以及相關(guān)設(shè)備。Light Reading并認(rèn)為，西門子通信等制造商在PBT技術(shù)方面緊隨北電網(wǎng)絡(luò)，而華為正試圖在以太網(wǎng)領(lǐng)域樹立話語權(quán)。但是這一推斷尚未得到華為的證實(shí)。2009年1月16日，北歐電信運(yùn)營商TeliaSonera宣布簽署兩項(xiàng)4G LTE商用網(wǎng)絡(luò)合同，中國華為和瑞典愛立信將在歐洲建設(shè)LTE移動(dòng)寬帶，這也是全世界首

24、個(gè)商用的LTE網(wǎng)絡(luò)。,華為的昨天，今天，明天,華為2012年攬2202億銷售收入；同比增長8%；凈利潤154億元，同比大幅增長33%。位列全球通訊設(shè)備制造商前五位。同城兄弟中興通訊也于20日晚間發(fā)布2012年業(yè)績預(yù)告，與華為形成冰火兩重天的鮮明對比。業(yè)績預(yù)告稱，全年歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降221.35%-240 .77%，虧損為25億元至29億元。這一數(shù)字創(chuàng)下了中興通訊自成立以來的最高虧損記錄。,2013年01月23日&#

25、160;04:39   南方都市報(bào) 微博,華為的昨天，今天，明天…,水平整合 垂直擴(kuò)展 價(jià)值優(yōu)先 合作共贏,云管端,創(chuàng)變改變命運(yùn)，堅(jiān)韌鑄就成功 --- ---消費(fèi)者BG 2013年新年致辭 消費(fèi)者BG的同事們：       大家可能已了解近期心聲社區(qū)發(fā)布的“消費(fèi)者BG深刻理解商業(yè)成功整風(fēng)學(xué)習(xí)材料”。您可能會有疑問：

26、“2012年我們做得怎么樣，我們的夢想和追求還在嗎？”       預(yù)計(jì)2012年，消費(fèi)者BG將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營貢獻(xiàn)利潤同比增長超過40％，這說明我們盈利能力得到了明顯改善。在行業(yè)洗牌期，誰擁有盈利，就意味著誰有機(jī)會主宰未來。一些業(yè)界公司的發(fā)展危機(jī)， 某種原因正是忽視了“商業(yè)成功”的本質(zhì)。另一方面，預(yù)計(jì)銷售收入（規(guī)模指標(biāo)）約74億美元，僅同比增長10％左右。因此，如何看待我們2012

27、年的得失，又以怎樣的心態(tài)迎接2013年？需要我們認(rèn)真分析回答。       追求的高度，決定了付出的艱辛程度。2012年，我們開啟從傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)模式向B2B2C、B2C模式的艱苦轉(zhuǎn)變。從ODM白牌到OEM華為品牌、從Feature Phone重點(diǎn)轉(zhuǎn)到Smart phone、從低端擴(kuò)展到中高端, 這三個(gè)轉(zhuǎn)變，猶如在快速行駛的汽車上更換輪胎，其艱苦，非躬自入局者無法感受。一萬名

28、消費(fèi)者BG將士，無數(shù)個(gè)日日夜夜的努力，無數(shù)次摔倒后的反思和總結(jié)……回首讓我們熱淚盈眶。       這一年，智能手機(jī)產(chǎn)品競爭力及用戶體驗(yàn)明顯提升； 移動(dòng)寬帶新機(jī)會點(diǎn)M2M業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長；家庭終端強(qiáng)力扭轉(zhuǎn)2011年經(jīng)營頹勢，實(shí)現(xiàn)盈利。這一年，“端云協(xié)同，力出一孔”戰(zhàn)略啟航，具有華為特質(zhì)的Emotion UI成功發(fā)布，終端云服務(wù)初步構(gòu)建； 終端芯片在機(jī)頂盒領(lǐng)域快速增長，國內(nèi)市場

29、占有率躍為第一。這一年，我們繼續(xù)加大研發(fā)投入，減少機(jī)型聚焦精品抓盈利，重視用戶體驗(yàn), 我們在天線性能、功耗、拍照效果、音頻等研發(fā)核心領(lǐng)域的能力得到快速提升。這一年，我們抓品牌，促營銷，以零售掌控為重心，開放市場和電子商務(wù)并重，初見成效。這一年，我們有效控制庫存風(fēng)險(xiǎn)，庫存同比改進(jìn)30％。這一年，我們開展全員站店活動(dòng)，“以消費(fèi)者為中心”思想觀念正在深入人心……       現(xiàn)在，

30、我們絲毫不懷疑我們正朝著一個(gè)更健康的發(fā)展趨勢邁進(jìn)，我們絲毫不懷疑我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們絲毫不懷疑我們面向B2C轉(zhuǎn)變的能力和決心，我們更絲毫不懷疑我們終端人的夢想終究會實(shí)現(xiàn)！但是，阻礙我們朝遠(yuǎn)大目標(biāo)前行的，往往是腳底的一粒沙子。那些暗藏在思想深處的沙子每天影響我們的行為：不聚焦商業(yè)成功的狹隘技術(shù)情結(jié)、對最終消費(fèi)者的意識淡漠和反應(yīng)遲緩、在上市壓力面前對質(zhì)量的妥協(xié)、不敢于擔(dān)責(zé)而囿于小部門利益及個(gè)人工作舒適區(qū)、日常工作不能開放心態(tài)，接受不了批評，

31、工作輸出沒做到高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，得過且過等等……隨時(shí)會給我們帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致我們前功盡棄。強(qiáng)者聞過則喜，任何的建議、批評都是改進(jìn)的契機(jī)。終端行業(yè)容易泡沫化，曇花一現(xiàn)者多，公司強(qiáng)調(diào)以商業(yè)成功為導(dǎo)向的整風(fēng)，正是抓住了終端業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，將盈利和風(fēng)險(xiǎn)控制作為重要導(dǎo)向牽引考核，是我們可持續(xù)發(fā)展的有力保障。       2013年，我們要沉著、冷靜、智慧地去堅(jiān)持每一天：開放心態(tài)、精益求精

32、、如履薄冰，敢于發(fā)現(xiàn)問題、更要提出有建設(shè)性的意見并及時(shí)改進(jìn)，提升每個(gè)人的工作交付質(zhì)量?！袄K鋸木斷，水滴石穿”，持續(xù)改進(jìn)、持之以恒、追求卓越——這恰恰就是組織的正能量，而這種正能量讓我們心胸更開闊與包容，讓組織更具意志與活力。我們要以這樣的心態(tài)去迎接新的一年。       2013年，我們將進(jìn)一步貫徹公司三亞會議精神，堅(jiān)定“以消費(fèi)者為中心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變方向：繼續(xù)減少機(jī)型做精品，提

33、升產(chǎn)品競爭力，特別是外觀設(shè)計(jì)、用戶購買與使用體驗(yàn)，延長產(chǎn)品市場生命周期。精品不是高規(guī)格和高成本，精品意味著比較同檔位競品帶給消費(fèi)者更有優(yōu)勢的價(jià)值體驗(yàn)，受到目標(biāo)用戶群的廣泛認(rèn)可，精品的銷售周期要力爭9個(gè)月、12個(gè)月。我們要繼續(xù)緊抓產(chǎn)品和流程體系的效率優(yōu)化，堅(jiān)持在戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃的源頭“謀定而后動(dòng)”。以提升產(chǎn)品美譽(yù)度為核心，端到端嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量，從細(xì)節(jié)上狠抓用戶體驗(yàn)，堅(jiān)定不移做品牌。進(jìn)一步聚焦重點(diǎn)國家、重點(diǎn)客戶群，堅(jiān)持拓展電商銷售渠道，繼續(xù)探索

34、線上與實(shí)體銷售渠道的互動(dòng)模式，貫徹利潤導(dǎo)向并尋求規(guī)模有效增長。我們將在2013年優(yōu)先考慮解決隊(duì)伍的激勵(lì)問題，在Q1進(jìn)行人崗匹配溝通及調(diào)薪審視工作，繼續(xù)貫徹“以奮斗者為本、導(dǎo)向一線、導(dǎo)向沖鋒”的分配理念。       我們深知過去一年大家的艱苦付出，并深深感謝每個(gè)團(tuán)隊(duì)的辛勤工作。梅花香自苦寒來，沒有雄關(guān)漫道的跋涉與艱辛，何來“鷹擊長空、魚翔淺底”的收放自如？如果感到辛苦，正說明

35、我們在朝上走。與強(qiáng)大的對手同行，我們沒有選擇，這注定將是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)和意義的成長歷程。       當(dāng)一萬名消費(fèi)者BG將士都開始踐行以消費(fèi)者為中心的理念，我們相信今天的堅(jiān)韌將帶來明天新的突破；當(dāng)一萬名消費(fèi)者BG將士都將卓越標(biāo)準(zhǔn)牢記在心、并體現(xiàn)在每天的工作行為中，我們相信今天的辛勞將是明天的歡歌；當(dāng)一萬名消費(fèi)者BG將士匯聚成洪流奔向夢想，我們相信遠(yuǎn)方那座山一定屬于你我。那時(shí)，每

36、個(gè)人都將為自身的潛力所感動(dòng)：我們做到了，我們能做到！       我們堅(jiān)信沒有救世主，創(chuàng)變改變自己的命運(yùn)，堅(jiān)韌鑄就成功。2013年，管理團(tuán)隊(duì)愿與全體員工一起，更有智慧地努力工作，共同踐行“make it possible”,實(shí)現(xiàn)物質(zhì)回報(bào)和精神愉悅的雙贏！       最后，祝福您和家人！祝福消費(fèi)者BG！ 

37、;      新年快樂！余承東、萬飚及消費(fèi)者BG管理團(tuán)隊(duì)           2012年12月31日,華為的昨天，今天，明天…,《華為人》第257期 (2013年03月08日),？,余承東：Ascend P1是華為終端轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)折點(diǎn),《華為終端CEO萬飚：我們要超過蘋果和三星》2013-

38、03-03 14:12:56　來源: 網(wǎng)易科技報(bào)道網(wǎng)易科技訊 3月3日消息，據(jù)國外媒體報(bào)道，華為終端的首席執(zhí)行官萬飚日前接受英國《每日電訊報(bào)》采訪，透露華為的目標(biāo)是要在手機(jī)市場超越蘋果和三星，并介紹了華為的策略。萬飚表示：“如果你回顧5年前，蘋果規(guī)模較小，三星也不是很大。你不能預(yù)測我們在5年后將發(fā)展到什么地步。至少是前三?？赡苁堑谝弧！比f飚強(qiáng)調(diào)說：“我們的手機(jī)是唯一的，全球最快的4G智能手機(jī)。”《2012第四季度智能手機(jī)世界

39、排行榜：華為第三，僅次于蘋果、三星》,華為的昨天，今天，明天…,摘錄自http://tech.163.com/13/0303/14/8P22FPAM000915BE.html,？,,目 錄,第O 部分：華為的歷程第一部分：華為的組織第二部分：華為的前瞻第三部分：華為的隊(duì)伍第四部分：華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目

40、）,研發(fā)線營銷線管理線…,知識管理(組織積累),華為文化_核心價(jià)值觀_2010年這三句話正式列為公司的核心價(jià)值觀,,以客戶為中心；以奮斗者為中心；長期堅(jiān)持艱苦奮斗。,華為文化_核心價(jià)值觀（1/3）_2010年這三句話正式列為公司的核心價(jià)值觀,以客戶為中心眼睛盯著客戶，屁股對著老板永遠(yuǎn)的“乙方”心態(tài)不要把華為的文化復(fù)雜化、細(xì)節(jié)化；“客戶為中心”是所有商業(yè)活動(dòng)的本質(zhì)；摩托羅拉封閉了自己、忽略了客戶... ...蘋果，不要滿足于

41、客戶眼前的需求，要基于對客戶的理解深層次把握客戶的潛在需求... ...（1997年）面向客戶是基礎(chǔ)，面向未來是方向... ...... ...,華為文化_核心價(jià)值觀（2/3）_2010年這三句話正式列為公司的核心價(jià)值觀,以奮斗者為中心繁榮背后的危機(jī)，不是繁榮本身的問題，而是處在繁榮包圍中的“人的意識”... ...允許萎縮，不允許崩潰（1994年）從來沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要?jiǎng)?chuàng)造新的生活，全靠我們自己... ...

42、企業(yè)就要發(fā)展一批狼，狼有三個(gè)特征，一是敏銳的嗅覺、 二十不屈不撓、三是群體奮斗... ...高層要有使命感、中層要求危機(jī)感、基層要有饑餓感... ...不是人人都可以做領(lǐng)袖的... ...難在永葆活力、難在如何戰(zhàn)勝疲勞和厭煩，這是天下最反自然、反天性的職業(yè)... ...... ...,華為文化_核心價(jià)值觀（3/3）_2010年這三句話正式列為公司的核心價(jià)值觀,長期堅(jiān)持艱苦奮斗華為沒有可依靠的，除了勵(lì)精圖治、開放心胸、自力更生，

43、就是要艱苦奮斗... ...2003年中國的春節(jié)前1天，思科起訴華為... ...2004年7月28日，以和解告終... ...“敢戰(zhàn)方能言和”... ...美國最牛X的公司把華為洗白了... ...要敢于一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想... ...“創(chuàng)造性摩擦”... ...工作就是人生... ...“不要臉才能進(jìn)步”... ...... ...,華為人的言行...,華為人的言行...,華為人的言行...,……,,目 錄

44、,第O 部分：華為的歷程第一部分：華為的組織第二部分：華為的前瞻第三部分：華為的隊(duì)伍第四部分：華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目）,研發(fā)線營銷線管理線…,知識管理(組織積累),《華為基本法》,（第一條）華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為

45、了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。所謂“壓強(qiáng)原則”，“華為基本法”中是這么解釋的：“我們堅(jiān)持‘壓強(qiáng)原則’，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認(rèn)識到對人、財(cái)、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配

46、。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。” 經(jīng)過一年多的寫作，終于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四討論稿刊登在了當(dāng)日出版的第45期《華為人》報(bào)上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出自己的意見和建議。經(jīng)過1997年一年的討論、修改，基本法改到了第八稿。實(shí)際上到最終定稿，基本法一共前后進(jìn)行了10次刪改，此時(shí)是1998年3 月。從開始籌備到成稿前后經(jīng)歷了3年時(shí)間。...

47、...,華為客戶關(guān)系的“151工程”,華為的營銷兩條線，一條產(chǎn)品線，一條客戶線，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)售前、產(chǎn)品宣講、技術(shù)交流、答標(biāo)、市場策略等等；客戶經(jīng)理正如劉平先生所說的，把客戶關(guān)系關(guān)注在運(yùn)營商客戶上，關(guān)注客戶的家人，關(guān)注他的一舉一動(dòng)，客戶的喜好，需求等等。華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。,,,,,,,,一個(gè)資料庫,,一支隊(duì)伍,,,,,客戶關(guān)系管理,參觀公司參

48、觀樣板點(diǎn)現(xiàn)場會技術(shù)交流管理和經(jīng)營研究,五個(gè)手段,華為的機(jī)制,EMT（執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)）IDP（集成產(chǎn)品開發(fā)），1998，華為引進(jìn)IBM啟動(dòng)IDP（集成產(chǎn)品開發(fā)），一雙美國鞋；歷時(shí)3年，是“削足適履”變革的第一年，讓流程取代人、讓自動(dòng)化取代個(gè)人意志、讓表格化剝奪人情化的組合大變革，國內(nèi)基本無成功案例... ...《奮斗者協(xié)議》， 2010年8月，一份神秘郵件進(jìn)入華為部分中高層干部郵箱，“公司倡導(dǎo)以奮斗者為本的文化，為使每位員工都有機(jī)

49、會申請成為奮斗者，請您與部門員工溝通奮斗者申請的背景與意義，以及具體申請方式。在他們自愿的情況下，可填寫奮斗者申請，并提交反饋?！薄霸诠芾砩?，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷進(jìn)步... ...我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步... ...”先僵化、后優(yōu)化、再固化... ...高層領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略家，要懂辯證法；而基層員工不能有太多的“權(quán)變”思考... ...華為組織結(jié)構(gòu)的適變性… …... ...,

50、華為的“國際化拒絕機(jī)會主義”,華為的國際化之路95年開始國際化舉措：華為海外第一單合同是從俄羅斯開始的，金額是38美元... ...2012年俄羅斯的銷售額有望突破20億美元... ...6年后，2001年才可以算作真正有了收獲；再5年后：2005年，國際收入超越國內(nèi)收入華為的國際化核心路徑持續(xù)地堅(jiān)持快速的響應(yīng)良好的服務(wù)本地化組織,……,,目 錄,第O 部分：華為的歷程第一部分：華為的組織第二部分：華為的前瞻第三部

51、分：華為的隊(duì)伍第四部分：華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,研發(fā)線營銷線管理線…,知識管理(組織積累),行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目）,華為的隊(duì)伍,華為的高層要有使命感華為的中層要有危機(jī)感華為的基層要有饑餓感,華為的“狼性”,敏銳的嗅覺不屈不撓的進(jìn)攻精神團(tuán)隊(duì)合作意志（狼狽精神）永遠(yuǎn)不同競爭對手結(jié)盟，基于利益合縱連橫,華為的晉升通道,

52、,,,... ...,經(jīng)理A,經(jīng)理B,崗位A1,崗位B1,崗位C1,崗位D1,崗位A2,崗位A3,崗位B2,崗位B3,崗位C2,崗位C3,崗位D2,崗位D3,,管理崗位,縱向管理層級劃分,橫向崗位劃分,縱向?qū)I(yè)層級劃分,2,3,1,華為的管理線：為什么華為缺乏管理晉升的信息，內(nèi)部人也很難清晰地說清楚？,無,軍銜與軍職... ...行政晉升是過程而不是目標(biāo)... ...中國傳統(tǒng)文化... ...,,目 錄,第 O部分：華為的歷程第一

53、部分：華為的組織第二部分：華為的前瞻第三部分：華為的隊(duì)伍第四部分：華為任正非結(jié)束語,我心中的任正非_都是人?,病人失敗者甩手掌柜土狼中庸者獨(dú)裁者... ...,,,,,,,,,,,,,一個(gè)生動(dòng)的人?,華為任正非提出過的概念,開放妥協(xié)灰度均衡狼狽精神友商技術(shù)商人欣賞孤獨(dú)奮斗者... ...,我最喜歡：開放、妥協(xié)、灰度,任正非的聲音... ...,◆67 力出一孔，利出一孔   ◆

54、66 2012實(shí)驗(yàn)室座談會對話  ◆65 華為大學(xué)要成為將軍的搖籃  ◆64 失敗不屬于華為人  ◆63 董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨  ◆62 一江春水向東流   ◆61 珍愛生命與職業(yè)責(zé)任  ◆60《華為要改善和媒體的關(guān)系》  ◆59《華為要成為世界通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)路人》  ◆58《冰島游記》  ◆57《深淘灘

55、，低作堰》  ◆56《沒有什么能阻擋我們前進(jìn)》  ◆55《理解國家，做好自己》  ◆54《正確的方向來自于妥協(xié)》  ◆53《讓聽得見炮聲的人來決策》  ◆52《在華為銷服體系奮斗大會上為家屬頒獎(jiǎng)的講話》  ◆51《不要做一個(gè)完人》   ◆50《認(rèn)識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)作用，不斷提高人均效益》  ◆49《從二則空難事故看員工培訓(xùn)

56、的重要性》  ◆48《上海電話信息技術(shù)和業(yè)務(wù)管理研討會致謝詞》  ◆47《在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發(fā)言》   ◆46《對中國農(nóng)話網(wǎng)與交換機(jī)產(chǎn)業(yè)的一點(diǎn)看法》   ◆45《勝利祝酒辭》   ◆44《加強(qiáng)合作，走向世界》  ◆43《為什么要自我批判》  ◆42《一個(gè)職業(yè)管理者的責(zé)任和使命》  ◆41《呼喚

57、英雄》   ◆40《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》  ◆39《反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》   ◆38《天道酬勤》   ◆37《致新員工書》  ◆36《不要忘記英雄》,◆36《不要忘記英雄》  ◆35《在秘書座談會上的講話》  ◆34《我的青春歲月》   ◆33《活下去是企業(yè)的硬道理》 

58、◆32《資源是會枯竭的唯有文化生生不息》  ◆31《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》  ◆30《赴俄參展雜記》   ◆29《堅(jiān)持顧客導(dǎo)向，同步世界潮流》   ◆28《為提高電信網(wǎng)營運(yùn)水平而努力》  ◆27《小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)》   ◆26《鳳凰展翅，再創(chuàng)輝煌》  ◆25《答新員工問》   ◆24《談學(xué)習(xí)

59、》   ◆23《實(shí)事求是的科研方向與二十年的艱苦努力》  ◆22《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競爭力為中心》  ◆21《要從必然王國，走向自由王國》   ◆20《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財(cái)富》  ◆19《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》  ◆18《選拔財(cái)經(jīng)干部的必要條件是品格和責(zé)任》  ◆17《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》

60、0; ◆16《全心全意對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，全心全意為客戶服務(wù)》  ◆15《我的父親母親》  ◆14《不做曇花一現(xiàn)的英雄》  ◆13《印度隨筆》   ◆12《狹路相逢勇者生》  ◆11《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》  ◆10《在實(shí)踐中培養(yǎng)和選拔干部》  ◆09《向美國人民學(xué)習(xí)什么》   ◆08《在華為收購港灣時(shí)的談話紀(jì)要》 

61、; ◆07《華為的紅旗到底能打多久》  ◆06《在自我批判中進(jìn)步》  ◆05《走過亞歐分界線》  ◆04《北國之春》   ◆03《談干部隊(duì)伍建設(shè)》  ◆02《悼念楊琳》   ◆01《華為的冬天》... ...,http://blog.sina.com.cn/s/blog_4bd0d28b010007bm.html,他總是在合適的時(shí)候發(fā)出合適的聲

62、音,任正非常常在企業(yè)內(nèi)部推薦圖書/音像... ...,《大秦帝國》《熵:一種新的世界觀》《有教堂的市場經(jīng)濟(jì)與無教堂的市場經(jīng)濟(jì)》... ...,華為任正非的部分言論/信息... ...,我們是因?yàn)闊o知才進(jìn)入了這個(gè)領(lǐng)域... ...他被稱為“偏執(zhí)狂”、“很暴躁”。有這樣一個(gè)段子廣為流傳，據(jù)說在某次中層干部會議上，他對華為財(cái)務(wù)總監(jiān)說：“你的長進(jìn)非常大，”下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！”“除了聯(lián)想的柳傳志、萬科的王石在20年中

63、有過兩次交往外，我與中國任何企業(yè)家沒有往來。我個(gè)人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。為了公司能夠平衡，我得忍受這種寂寞，忍受這種孤獨(dú)?！卑讶侩u蛋放在一個(gè)籃子里... ...新開發(fā)量超過30%不叫創(chuàng)新叫浪費(fèi)，華為要減少發(fā)明創(chuàng)造... ...用運(yùn)動(dòng)帶動(dòng)企業(yè)... ...... ...,華為任正非的部分言論/信息... ...,邏輯是自動(dòng)推演的結(jié)果，反邏輯才能以奇制勝... ...危機(jī)感會逼出遠(yuǎn)見和未雨綢繆，也會逼出妥協(xié)

64、精神... ...領(lǐng)導(dǎo)的胸懷，就是學(xué)會做“垃圾處理廠”... ...堅(jiān)定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風(fēng)，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) （毛澤東）領(lǐng)袖都是精神的苦旅者、苦行僧... ...戰(zhàn)靠勇氣、略靠智慧；... ...每個(gè)階段都應(yīng)該確定一個(gè)戰(zhàn)略的“突出切入點(diǎn)”，不要平行拉開戰(zhàn)線... ...“互相批判”導(dǎo)致傷害，“自我批判”是一種境界 ... ...... ...,我心中的任正非_風(fēng)格?,,,,長期低調(diào)…,,危機(jī)意識…,,善

65、于學(xué)習(xí)…,,長期內(nèi)省…,,拒絕誘惑…,,深入洞察…,,,,一個(gè)令人尊敬的人?,個(gè)體與組織究竟是個(gè)什么關(guān)系？沒有不變的未來，只有真實(shí)的結(jié)果，讓歷史告訴未來... ...,商鞅與大秦... ...俾斯麥與德國... ...李鴻章與后清... ...... ...??,毛澤東與新中國... ...華盛頓與美國... ...戴高樂與法國... ...... ...??,張瑞敏與海爾... ...柳傳志與聯(lián)想... .

66、..比爾·蓋茨與微軟... ...喬布斯與蘋果... ...寧高寧與中糧/華潤... ...... ...??,,人,事,組織,,目 錄,第 O部分：華為的歷程第一部分：華為的組織第二部分：華為的前瞻第三部分：華為的隊(duì)伍第四部分：華為任正非結(jié)束語,我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目）,研發(fā)線營銷線管理線…,

67、知識管理(組織積累),以靈魂人物為核心的組織建設(shè),結(jié)束語中的困惑(1/3),在我的心目中、在老華為人的心目中，華為的缺點(diǎn)/失誤為什么不清晰？為什么不重要？為什么好像沒有缺點(diǎn)？----光暈效應(yīng)任正非任總的決策失誤為什么被有意無意中被淡化？哪怕是他的“罪己”？(1998年曾經(jīng)決策進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)/放棄小靈通/3G投入40多億，在國內(nèi)遲遲打不開市場)----組織的“自我糾錯(cuò)能力”強(qiáng)了，過去的失敗也會“被旁觀者”標(biāo)榜為必須的代價(jià)？事實(shí)也是如此

68、！是嗎？教訓(xùn)是可以成為組織發(fā)展的未來營養(yǎng)的，但前提是…在日常生活中，你見到的華為人也常常有“如此爾爾”的感覺感覺…,結(jié)束語中的困惑(2/3),為什么看不到太多的“管理線”（人才隊(duì)伍）信息？----組織的管理、管理者的晉升是原因還是結(jié)果？如是原因，則折射出組織的虛弱，如實(shí)結(jié)果，則體現(xiàn)出組織的強(qiáng)大。沒有可能是最好的有。為什么對華為的大多批評和質(zhì)疑的聲音，多是那么地蒼白無力呢？-----道德、正義、成績往往立于不敗之地的，那... .

69、..真那么好嗎？任正非任總，在國內(nèi)一直很低調(diào)，但在國外未必如此，為什么?----文化傳承、政商關(guān)系與其他… …,結(jié)束語中的困惑(3/3),……,錢伯斯與韋爾奇的對話... ...,錢伯斯1995年來到思科，到2004年的10年間，收購了100多家企業(yè)，從95年的12億元的銷售額達(dá)到2004年的220億元... ...在1998年，那時(shí)我們（思科）應(yīng)該是全球最有價(jià)值的公司之一，當(dāng)我向杰克韋爾奇詢問：“需要付出什么才能成為一個(gè)偉大的公

70、司？”他說，需要遇到很大的困難，然后克服。我遲疑片刻，然后說：“嗯，當(dāng)然，我們在93年和97年的時(shí)候確實(shí)經(jīng)歷過困難，那時(shí)候趕上了亞洲金融危機(jī)?！彼f：“不，約翰，我指的是致命的打擊?！蹦菚r(shí)候我對他說的還不能透徹地領(lǐng)悟。 “2001年，當(dāng)我們（思科）遭遇致命的打擊，從一個(gè)最有價(jià)值的公司淪落為很多人的懷疑對象，那段挫折后，韋爾奇給我（錢伯斯）打電話說：‘約翰，你們現(xiàn)在可以成為一家偉大的公司了?！菍Φ?，正是那些我們不愿意看到的事情讓我

71、們不斷壯大。”... ...,思科真經(jīng)歷了那種打擊嗎？華為經(jīng)歷過了嗎？... ...,結(jié)束語：那種組織存在嗎？現(xiàn)在能看到的似乎只有宗教和學(xué)校,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語言組織行為,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目）,研發(fā)線營銷線管理線…,知識管理(組織積累),無當(dāng)世“靈魂人物”驅(qū)動(dòng)的永動(dòng)組織！,綠色交易創(chuàng)導(dǎo)者,歡迎交流：農(nóng)產(chǎn)品股份（SZ.000061） 農(nóng)產(chǎn)品學(xué)院