上承戰(zhàn)略下接人才

1、上承戰(zhàn)略下接人才,人力資源管理高端視野潘平,,出版社: 清華大學出版社副標題: 人力資源管理從入門到精通必備叢書原作名: 潘平 著出版年: 2015-2-1頁數(shù): 364定價: 66.00元裝幀: 平裝ISBN: 9787302391821,人力資源管理,,這佛光閃閃的高原三步兩步便是天堂卻仍有那么多人因心事過重而走不動,人力資源管理體系,人才選用育留之術（方法載體）,招聘渠道、面試工具、崗位說明書等（工具手段）

2、,人力資源管理體系、制度、運營機制、行為規(guī)范（制度規(guī)范）,人力資源愿景、使命、價值觀、人才理念（原則方向）,道,法,術,器,人力資源管理,價值不被認同,不支持業(yè)務，不能助業(yè)務提升業(yè)績,受制度約束，可為卻不能為,常扮黑臉，犧牲自我，成就企業(yè),讓其稱人有所值,讓部門稱道,讓員工說優(yōu)秀,智商管事情商管人,,老板,業(yè)務部門,員工,自我,,故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止

3、，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。《孫子兵法·勢篇》,人才戰(zhàn)略管理,外部經(jīng)營環(huán)境企業(yè)發(fā)展階段,人才戰(zhàn)略,HR策略,組織管理,初創(chuàng)期,成長期,成熟期,轉型期,能人戰(zhàn)略,能人培養(yǎng),人才梯隊,再造戰(zhàn)略,HR集團管控模式,,,,HR管控模式,由集團HR制定統(tǒng)一的HR管理政策和流程制度，下屬二級公司負責實施,直管型,對下屬二級公司HR體系建設進行政策性和專業(yè)性指導,監(jiān)管型,面向集團管理層，集團總部職能員工及集團控（參

4、）股公司，提供共享的HR服務平臺和HR顧問服務,顧問型,運營管控型,,戰(zhàn)略管控型,,財務管控型,,集權,分權,HR集團管控模式,制定總部薪酬政策和制度，對事業(yè)部提供薪酬管理的咨詢負責總部員工的人工成本預算負責總部員工的薪酬計發(fā)負責制定總部管理團隊人員激勵機制、事業(yè)部董事會的激勵機制采用集團信息系統(tǒng)平臺負責總部員工及事業(yè)部管理團隊成員信息維護,制定本單位薪酬制度，報集團HR備案事業(yè)部年度人工預算報集團備案，預算執(zhí)行情況按季度報備

5、負責事業(yè)部員工薪酬計發(fā)事業(yè)部其余高管激勵制度由事業(yè)部自行制定，報集團審核、董事會審批可采用集團HR信息系統(tǒng)平臺，負責事業(yè)部員工信息維護，管理團隊信息報集團備案,直管型,監(jiān)管型,顧問型,制定總部和事業(yè)部薪酬策略和制度審批事業(yè)部年度人工成本預算并對事業(yè)部月度預算執(zhí)行情況進行管理負責總部和事業(yè)部主要經(jīng)營者的薪酬計發(fā)負責事業(yè)部主要經(jīng)營者及總部派出人員的激勵管理采用集團統(tǒng)一的信息管理平臺并負責總部及事業(yè)部以上員工信息的維護,執(zhí)行總部

6、制定的薪酬制度負責事業(yè)部其他人員的薪酬計發(fā)制定事業(yè)部部門經(jīng)理級的激勵機制，報總部審批采用集團信息管理平臺并負責事業(yè)部經(jīng)理級一下員工的信息維護,制定總部薪酬策略和制度，指導事業(yè)部薪酬制度的制定負責總部員工的人工成本預算，負責總部員工及事業(yè)部主要經(jīng)營者的工資計發(fā)制定事業(yè)部主要經(jīng)營者及總部排出人員的激勵機制，上交董事會審批采用集團統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺并負責總部及事業(yè)部管理團隊的信息維護,在總部指導下制定薪酬制度，報集團HR審核事業(yè)

7、部年度人工預算報集團HR審核，預算執(zhí)行情況季度或月度報備負責事業(yè)部主要經(jīng)營者以外成員薪酬計發(fā)制定事業(yè)部經(jīng)理級的激勵機制，報總部備案采用統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺，負責事業(yè)部管理團隊一下人員的信息維護,總部,事業(yè)部/子公司,制定總部薪酬政策和制度，對事業(yè)部提供薪酬管理的咨詢負責總部員工的人工成本預算負責總部員工的薪酬計發(fā)負責制定總部管理團隊人員激勵機制、事業(yè)部董事會的激勵機制采用集團信息系統(tǒng)平臺負責總部員工及事業(yè)部管理團隊成員信息維護

8、,制定本單位薪酬制度，報集團HR備案事業(yè)部年度人工預算報集團備案，預算執(zhí)行情況按季度報備負責事業(yè)部員工薪酬計發(fā)事業(yè)部其余高管激勵制度由事業(yè)部自行制定，報集團審核、董事會審批可采用集團HR信息系統(tǒng)平臺，負責事業(yè)部員工信息維護，管理團隊信息報集團備案,三大中心,HRBP運營有效,SSC信息管理、員工關系,人才、領導、組織氛圍、績效、能力,HRCOE方案卓越至上,政策設計專業(yè)咨詢變革管理管理監(jiān)督創(chuàng)新推廣,戰(zhàn)略伙伴需求分

9、析政策執(zhí)行專業(yè)支持,行政事務信息采集協(xié)助支持,從：處理常規(guī)問題,共享服務中心,到：處理HR交易,干部隊伍建設（擴展）,干部素質模型發(fā)展通道設計干部選拔機制360度人才盤點利器后備干部梯隊管理,任職資格管理,,所謂任職資格，是指在特定的工作領域內(nèi)根據(jù)任職職格標準，對員工能力的證明。一是指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的能力，二是指能按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。,任職資格標準,任職資格標準結構,,基本條件,,必備經(jīng)歷,,學歷工

10、齡,,現(xiàn)職狀況,,績效情況,,培訓情況,,否決項,,品德,,資格標準,,關鍵技能,,基本素質,,體系建設,關鍵技能,基本素質,體系建設,能力單元1,主動性,流程制度建設,能力單元2,關系建立,知識庫建設,能力單元3,誠實正直,團隊建設,能力單元4,……,……,任職資格級別,6級,5級,4級,3級,2級,1級,,職業(yè)等,,正式等,,預備等,能夠洞悉本領域的發(fā)展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導思想；或能夠提出本領域重大體系項目的變革方向和戰(zhàn)略思

11、想,精通本專業(yè)多個領域的知識和技能；能夠準確把握本領域的發(fā)展趨勢，指導整個體系的有效運作；能夠指導解決本領域內(nèi)的重大、復雜問題；或能夠承擔本領域重大體系項目的策劃、推動和執(zhí)行,精通本專業(yè)某一領域的知識和技能，熟悉其他領域的知識；能夠指導本領域內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行，對于本子系統(tǒng)內(nèi)復雜的、重大的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序或方法來解決，熟悉其他子系統(tǒng)的運作；或能夠承擔本領域重大項目多個系統(tǒng)的策劃、推動和執(zhí)行,具有本專業(yè)某一領域全面的良好

12、的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠獨立、成功、熟練地完成本領域一個子系統(tǒng)的工作任務，并能有效指導他人工作；或能夠承擔本領域重大項目某一范圍的策劃、推動和執(zhí)行,具有本專業(yè)基礎的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經(jīng)在工作中多次得以實踐；在給予適當指導的情況下，能夠完成多項的或復雜的業(yè)務，在例行情況下能夠獨立運作；或能夠獨立執(zhí)行本領域中小項目或較大項目中某一模塊，獨立完成所負責業(yè)務范圍的項目要求,具有本專業(yè)的一些基本知識或單一領域的某些

13、知識點；在給予適當指導的情況下能夠完成單項或局部的業(yè)務,職位勝任能力完全達到相應任職資格標準的所有要求，并且長期表現(xiàn)一貫如此，在相應崗位上長期業(yè)績優(yōu)良,職位勝任能力基本達到相應任職資格標準的要求，在相應職位上的長期業(yè)績良好,職位勝任能力大部分達到相應任職資格的要求，在相應崗位上業(yè)績表現(xiàn)一般,,,,申請登記評議,01,,,個人申請,02,,,基本條件考核,03,,,必備知識考試,04,,,關鍵能力評議,05,,,關鍵評審和公示,06,,,

14、結果反饋,07,申請原則,,職位結構,,資格標準原則,,晉升原則,,晉級比例,需按照崗位等級和職數(shù)進行申報,需達到申報等級的任職資格標準要求,分層管理，高層需逐等級晉升，低級別績優(yōu)人員可跨級,在同級別中識別有些人才，使晉級有激勵作用,,,,申請登記評議,01,,,個人申請,02,,,基本條件考核,03,,,必備知識考試,04,,,關鍵能力評議,05,,,關鍵評審和公示,06,,,結果反饋,07,員工任職資格認證申請舉證表,申請專業(yè)：

15、 申請級別： 申請級等：,,,,申請登記評議,01,,,個人申請,02,,,基本條件考核,03,,,必備知識考試,04,,,關鍵能力評議,05,,,關鍵評審和公示,06,,,結果反饋,07,審核原則,,標準符合度,,參與程度,,真實性,,,,申請登記評議,01,,,個人申請,02,,,基本條件考核,03,,,必備知識考試,04,,,關鍵能力評議,05,,,關鍵評審和公示,06,,,結果反饋,07,防止考試題目泄露、考場

16、紀律松懈1、封閉斷網(wǎng)的環(huán)境中開發(fā)試題，開發(fā)好的試題立即用于考試，避免泄題2、在考試現(xiàn)場，嚴肅考紀，加強監(jiān)考巡考3、如發(fā)現(xiàn)考場人員違紀，取消考試資格，且一年之內(nèi)不得再申報任職資格等級,,,,申請登記評議,01,,,個人申請,02,,,基本條件考核,03,,,必備知識考試,04,,,關鍵能力評議,05,,,關鍵評審和公示,06,,,結果反饋,07,,評委合議,,工作人員統(tǒng)計評議結果,,委填寫評價表辯,,評委提問/員工答評,,員工個人陳

17、述,,評議組長介紹評議安排,是否做過,做得效果如何,一貫性,評議標準,評議流程,評議結果,通過,不通過,,,,申請登記評議,01,,,個人申請,02,,,基本條件考核,03,,,必備知識考試,04,,,關鍵能力評議,05,,,關鍵評審和公示,06,,,結果反饋,07,,,,申請登記評議,01,,,個人申請,02,,,基本條件考核,03,,,必備知識考試,04,,,關鍵能力評議,05,,,關鍵評審和公示,06,,,結果反饋,07,任職資格

18、認證結果反饋雙向溝通表,招聘,,人才招聘指企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要而進行的搜尋、吸引并說服符合要求的應聘者到本組織就職的一系列的人力資源管理活動過程。,招聘高端核心人才,一把手招聘的戰(zhàn)略高度,筑巢引鳳的“空降兵”文化,“人盯人”的組織保障,“對口挖”的招聘策略,“不能耽誤進人”的招聘流程,高端人才的特色招聘管理——“節(jié)假日”招聘,“一紙”成就生涯的招聘談判,“全程無憂”的招聘候選管理,“人本性”的招聘政策,招聘校園優(yōu)秀人才,四性定策略,評估定計

19、劃,生源信息調(diào)查表,畢業(yè)生去向調(diào)查表,評估定計劃,人員流失分析表,評估定計劃,,人才盤點分析表,招聘計劃需求表,培訓,,明道優(yōu)術取勢,明道：經(jīng)營培訓,從戰(zhàn)略地圖到學習地圖,,內(nèi)部培訓機制在企業(yè)多個層面作用培訓是企業(yè)管理的工具、方法培訓是推進企業(yè)戰(zhàn)略轉型的切入點培訓是企業(yè)人才戰(zhàn)略創(chuàng)新與落地的抓手制訂與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略，找出與“人”強相關的成功因素,戰(zhàn)略性培訓體系搭建,,核心人才需求分析關鍵能力地圖構建關鍵人才

20、識別以及能力評測,培訓第一責任人,,高管/業(yè)務一把手、HR、直線經(jīng)理、員工,優(yōu)術：培訓的兩級管理模式,培訓目標,培訓體系搭建,培訓運營管理,培訓資源開發(fā),培訓目標制定,培訓體系搭建,培訓運營管理,培訓資源開發(fā),企業(yè)大學定位與核心功能,兩級分工模式核心要素,優(yōu)術：3C培訓體系搭建,3C,,講師（coach）,,課程（course）,,項目（class）,講師定位,,能力模型,,選用流程,優(yōu)術：3C培訓體系搭建,講師（coach）,課程

21、（course）,項目（class）,,,,新員工培訓課程,通用能力培訓課程,基層管理者培訓,中高層管理者培訓課程,專業(yè)骨干培訓課程,內(nèi)部專家培訓課程,能力發(fā)展通道,優(yōu)術：3C培訓體系搭建,講師（coach）,課程（course）,項目（class）,“五步成才”校園人才培訓,金,,木,,水,,火,,土,,第一階段：從社會感知企業(yè)眼觀：形象-攝影耳聽：品牌-口碑口說：情懷-述說筆寫：感受-征文思考：發(fā)展-調(diào)研,第二階段

22、：從課堂認知企業(yè)軍訓：體會紀律、樹立斗志拓展：融入課堂、鍛煉合作課堂：感受歷史、歷經(jīng)磨練答辯：揮灑激情、洋溢青春,第三階段：從一線體驗企業(yè)滲透：切身感受一線管理滋潤：了解一線文化并融入其中改變：學會耐得住寂寞才能成功洗禮：認同企業(yè)價值觀并參與價值創(chuàng)造,第四階段：從崗位融入企業(yè)遴選：廣泛培養(yǎng)，重點栽培勝任：因材施教，培養(yǎng)骨干技能：精于業(yè)務，成為能手成長：發(fā)現(xiàn)潛能，培養(yǎng)中堅,第五階段：從認證起航職場發(fā)光-認可柔韌-曲

23、伸百煉-品質價值-增值,取勢：用培訓資源構建學習生態(tài)圈,,,,,,,,,,積分制,學分制,建平臺,社會化學習,高管領頭,績效管理,,績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括組織績效和個人績效兩個方面?？冃Ч芾硎峭ㄟ^將企業(yè)戰(zhàn)略目標和個人目標結合，挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一個循環(huán)往復的過程。,績效管理架構體系,戰(zhàn)略目標,,目標驅動與實施,,紅黃綠燈評價及分析,,戰(zhàn)略及績效管控

24、,組織、流程和資源保障,企業(yè)文化,,,員工和組織自下而上形成合力支撐戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略自上而下分解和傳遞,戰(zhàn)略地圖及BSC,員工績效承諾,組織績效與個人績效的承接,高層管理者,中基層管理者,員工,企業(yè)業(yè)務重點與KPI,部門重點業(yè)務與KPI,崗位重點業(yè)務與KPI,,,,公司KPI,部門KPI,崗位KPI,高層績效,中基層績效,員工績效,組織績效,個人績效,績效管理目標體系,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略澄清,指標及關鍵任務,組織績效目標,個人績效目標,企業(yè)長

25、期發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)短期戰(zhàn)略,業(yè)務戰(zhàn)略澄清,,戰(zhàn)略目標,KPIS,客戶質量成本……,客戶KPI質量KPI成本KPI……,客戶財務內(nèi)部運營學習成長,,,,個人績效承諾(PBC),業(yè)績目標：是什么，確保目標符合企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀及所在部門的目標,企業(yè)戰(zhàn)略：你將做什么支持企業(yè)戰(zhàn)略目標業(yè)務部門目標：你將做什么支持所在部門的目標,團隊建設目標：設立目標，反映你將怎么管理員工，并營造一種讓人才能夠脫穎而出的管理氛圍,通過有效地人員管理產(chǎn)生

26、高績效提供學習實踐機會，助你成為成功的主管,個人發(fā)展目標：設立1~2個發(fā)展目標，增強業(yè)務目標和人員管理目標的能力,設定本年度最關鍵的個人能力發(fā)展目標,設置目標：各單位業(yè)務計劃、目標,目標承諾：每年三月底前簽訂年度目標,績效管理實施體系,業(yè)務運營管理,,,,組織績效,組織績效評議,業(yè)務回顧,月度/季度跟蹤,月度/季度評價，年度評價,結果運用：調(diào)薪、年度獎金,個人績效管理,,績效管理流程體系,,1月,,2月,,3月,,4月,,5月,,

27、6月,,7月,,8月,,9月,,10月,,11月,,12月,,年度經(jīng)營方針目標,年中經(jīng)營方針目標調(diào)整,1、年度回顧2、制定年度《個人績效承諾》,1、月度輔導、季度考核2、業(yè)績完成情況跟蹤,年中《個人績效承諾》調(diào)整,年度《個人績效承諾》考核,1、月度輔導、季度考核2、業(yè)績完成情況跟蹤,目標制定,,績效輔導,,績效評價,,績效反饋,,日常輔導績效審視績效承諾刷新關鍵事件記錄,直接主管評價集體評議,反饋面談低績效員工管理績效

28、改進計劃考核申訴,目標分解設定目標形成書面承諾,績效管理宏觀閉環(huán),績效管理微觀閉環(huán),集團化企業(yè)績效管理兩級體系,績效管理推進步驟,戰(zhàn)略解讀找準問題,梳理企業(yè)戰(zhàn)略，描繪戰(zhàn)略地圖企業(yè)診斷調(diào)研，找準績效問題,績效搭建機制認可,建立績效激勵，提升員工能力KPI的建立及目標的持續(xù)改進績效文化深入全員,績效運營能力提升,績效計劃，人人動腦工作績效輔導，穩(wěn)步提升能力績效評價，正確評價績效績效改進，持續(xù)提高績效,,,,解決企業(yè)戰(zhàn)

29、略落地問題,解決員工目標高低部分的問題，推動員工主動工作,解決員工干好、干壞的問題,三小步,九大步,作用,薪酬激勵,,薪酬管理所追求的最佳境界是雙競爭性，即對人的競爭性和人工成本的競爭性。,薪酬激勵,薪酬調(diào)查與評估,薪酬體系確定,項目式激勵,長期激勵,多渠道,全方位,多視角,政府部門,咨詢機構,企業(yè)本身,美世、翰威特、華信惠悅、太和,自行調(diào)查,詢問求職者,請教同行,網(wǎng)絡搜索,內(nèi)部調(diào)研,外部調(diào)研,薪酬激勵,薪酬調(diào)查與評估,薪酬策略和體系,

30、項目式激勵,長期激勵,體系工資制,協(xié)議工資制,職位定薪級,能力定薪檔,績效定收入,薪酬定位,薪酬體系,混合型,領先型,滯后型,跟隨型,薪酬激勵,薪酬調(diào)查與評估,薪酬體系確定,項目式激勵,長期激勵,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2,G1,,,項目啟動,方案批準,項目批準,工程發(fā)布,產(chǎn)品工藝驗證,預試生產(chǎn),試生產(chǎn),正式投產(chǎn),產(chǎn)品發(fā)布,投放市場,注重質量、成本和進度,注重市場反響,全業(yè)務流程激勵,雙向評價機制,兼顧個人與整體,A項目負

31、責人,B項目負責人,C項目負責人,D項目負責人,職能部門,職能部門,車間,車間,廠長,薪酬激勵,薪酬調(diào)查與評估,薪酬體系確定,項目式激勵,長期激勵,全業(yè)務流程激勵,雙向評價機制,兼顧個人與整體,A項目負責人,B項目負責人,C項目負責人,D項目負責人,職能部門,職能部門,車間,車間,,廠長,薪酬激勵,薪酬調(diào)查與評估,薪酬體系確定,項目式激勵,長期激勵,全業(yè)務流程激勵,雙向評價機制,兼顧個人與整體,負責人分配,預定分配系數(shù),按收入比例,基于

32、個人業(yè)績,整體,個體,薪酬激勵,薪酬調(diào)查與評估,薪酬體系確定,項目式激勵,長期激勵,產(chǎn)品模式,,股權型,,股票期權,,限制性股票,,業(yè)績股票,,現(xiàn)金型,,業(yè)績單位,,長期現(xiàn)金計劃,,混合型,,股票增值權,,虛擬股票,,限制性股票單位,海爾、伊利、三一重工,萬科、光明、宇通客車,中聯(lián)重科、夏新,華新、上汽、上建,國航、神華、東方鋯業(yè),華為,股票期權,股票價格,時間,市場價,行權價,授予日,生效日,行權日,失效日,市場價,上升，行權,1，買

33、入股票,2，賣出股票,下降，不行權,差價收益,,期權限制期，被授予人未獲得行權權力,,期權可行權期，根據(jù)生效規(guī)則，分批或一次性獲得行權權力,限制性股票模式示意圖,股票價格,時間,授予日,生效日,行權日,失效日,獲得所持有股票市場價值的全值,,限制期，被授予人不能轉讓或出售股票,,根據(jù)生效或限制條件失效規(guī)則，分批或一次性獲得股票自由處置權,股票增值權模式示意圖,股票價格,時間,行權價,授予日,市場價,生效日,行權日,失效日,市場價,上升，

34、行權,2，賣出股票,下降，不行權,公司直接支付差價,,增值權限制期，被授予人未獲得行權權力,,增值權可行權期，根據(jù)行權時間表，分批行使行權權力,虛擬股票模式示意圖,股票價格,時間,授予價,授予日,分紅日,分紅日,溢價,分紅,溢價,,,分紅,,,長期激勵方案的核心要素內(nèi)容,定人,定量,定時,定價,資金來源,股票來源,退出機制,業(yè)績銜接,定人:確定長期激勵的激勵人員范圍,定量：確定長期激勵的激勵額度，包括激勵總額和激勵個人的額度。,定時：確

35、定長期激勵方案的有效期和鎖定期,定價：確定長期激勵方案的行權或授予價格,資金來源：確定企業(yè)進行長期激勵時員工購股資金的來源問題,股票來源：企業(yè)進行長期激勵時所需股票的來源問題,業(yè)績銜接：長期激勵方案對于業(yè)績指標及相應目標的要求,退出機制：在企業(yè)或個人發(fā)生特殊情況（破產(chǎn)、兼并，員工個人離職、死亡等情況），需約定具體處置措施,員工關愛,,經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人心。企業(yè)和員工不再是單純的契約關心，管理也不再是僵化的制度和約束控制

36、，管理也要講究“人情”。,員工關愛,標桿學習,,標桿學習是追趕或超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法，其實質是模仿、學習和創(chuàng)新的持續(xù)改進過程。人力資源管理標桿學習的本質在于學習先進、持續(xù)改善、創(chuàng)新變革、支持發(fā)展。,標桿學習的組織,,,,,,,,,,,,,,標桿學習虛擬組織,HR規(guī)劃,管理者與專家,招聘配置,管理者與專家,培訓部門,管理者與專家,績效部門,管理者與專家,薪酬部門,管理者與專家,員工關系,管理者與專家,標桿學習統(tǒng)籌部門/職

37、能,穩(wěn)定的管理實體,專業(yè)的研究團隊,專人做專事,核心價值觀人才管理理念,組織設計,招聘與配置,培訓,HR規(guī)劃,績效,薪酬,員工關系,理念,模式,方法技術,4F標桿學習管理流程,,標桿選擇由內(nèi)到外,,信息挖掘由點到面,,分析實踐由表到質,,應用評估由淺入深,,國際化人力資源管理與開發(fā),,國際化人才是指具有國際化意識、國際一流的知識結構，視野和能力達到國際化水準，善于在國際化競爭中把握機遇和爭取主動的人。,,,,國際化人力資源管