管理信息系統(tǒng)案例--bpr理想與現(xiàn)實差距有多少

1、BPR 理想與現(xiàn)實差距有多少 理想與現(xiàn)實差距有多少幾年前，王佳畢業(yè)于一所高校的企業(yè)管理專業(yè)。畢業(yè)后，憑借自己在校自學的計算機知識，再加上管理專業(yè)知識很容易進了當?shù)匾患覕?shù)一數(shù)二的國企。由于專業(yè)知識較全面，加上對軟件技術特別是管理軟件應用的熱愛，王佳決定走上企業(yè)信息化的職業(yè)定位。從計算機維護、網(wǎng)絡維護管理、軟件開發(fā)，系統(tǒng)管理等企業(yè)相關的計算機應用領域，王佳都忘我地投入和學習，年底便競聘坐上了信息中心主任的交椅！ 成為所有人羨慕的對象，王佳當

2、然知道這一切得來不容易。有了初步的決策權和建議權后，王佳開始構思企業(yè)的信息化項目規(guī)劃，同時也在規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。一方面不斷加強自身的學習，先后學習了財務電算化、管理會計應用、綜合布線、系統(tǒng)集成等基礎應用項目，還自行開發(fā)了一些小的管理軟件系統(tǒng)。 機遇帶來變革 最近，王佳企業(yè)所在的省政府組建了信息辦，并計劃推出一批信息化樣板企業(yè)，作為該省企業(yè)信息化的示范點。但由于該省地處偏遠，企業(yè)信息化水平普遍不高，于是省政府決定由政府出資盡快扶持

3、一批信息化示范企業(yè)。 就這樣，王佳所在的公司和另外一家制藥企業(yè)成為該省的第一批信息化示范企業(yè)，決定上馬實施 ERP。 作為省里的信息化示范企業(yè)，領導很重視這次信息化工作。先是重金聘請了一家業(yè)內(nèi)很有名氣的咨詢公司作為顧問，詳細作了分析規(guī)劃。建議在 ERP 的實施之前先作 BRP，這和王佳的觀點不謀而合。 王佳覺得大顯身手的時候到了，考慮整合各個下屬企業(yè)的 IT 投入，結(jié)合公司后三年的發(fā)展規(guī)劃做了一份信息化規(guī)劃。當王佳闡述了自己的整個思路

4、及計劃時，不僅老總很滿意，下面也都是一片贊同支持之聲。 意想不到的困難 于是，王佳雄心勃勃地干了起來，沒想到，BPR 是說著容易做起來難。當真正面對企業(yè)復雜的項目審批過程，意想不到的困難淹沒了王佳所有的斗志，近一年的時間，計劃還是在紙上。 BPR 要求企業(yè)由個人權力式管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。 老總在場，群體討論時，都是舉手贊同，哪怕沒聽懂也不會提出反對意見；而當各自回到自己的交椅

5、，再去看計劃報告時，給出的批示卻要么是似是而非的推托，要么是不負責任的沉默。項目就此無限制的擱置，王佳也因此受到不應得的批評。 這時的王佳已經(jīng)不是那么的豪情萬丈，更多的是被企業(yè)這個復雜的機體鍛造出的世故和無奈。 人的因素 在進行 BPR 過程中遇到最大的困難，簡單地說，就是人的因素。因為 BPR 是一項跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是 BPR 常常伴隨著權力和利益的轉(zhuǎn)移，

6、有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制。 比如說經(jīng)過業(yè)務流程的梳理，有的部門可以和其他部門合并甚至是取消。而這些人員的去向，原來部門的領導如何安排都是問題，這些問題在民營企業(yè)，也許可能很好解決。 等工作開展起來，這些原來看不見的問題開始浮上水面。不僅王佳天天愁眉不展，老總也很是頭疼。好歹是省里的信息化示范單位，再多的困難，ERP 也不能不上。于是，老一個企業(yè)的 BPR（業(yè)務流程重構） ，需要以建立新的管理模式和業(yè)務模式為基礎，同時會涉及

7、到原有的企業(yè)組織、資源的重新整合。如何變革，采取何種變革策略是企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題，必須是由企業(yè)高層，特別是“一把手”來主導制定和推動。比如伴隨 BPR 和信息系統(tǒng)的實施，企業(yè)從以產(chǎn)品為中心的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡墓芾砟Ｊ?，或者整合各事業(yè)部或各子企業(yè)的采購流程，實行全集團統(tǒng)一采購等等。這樣的變革必然會涉及關鍵的組織結(jié)構和崗位的調(diào)整，伴隨著人員利益的沖突，就算信息主管的能力再強，因為其職責和權力有限，遇到很多實際問題也根本無法推動和協(xié)

8、調(diào)。需要企業(yè)將 BPR 作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的一部分，由“一把手”來領導和推動，也作為企業(yè)領導的 CIO 來協(xié)調(diào)，業(yè)務主管和信息主管來執(zhí)行和配合。 案例中，BPR 的實施似乎是信息主管王佳的職責，但是在實施過程中，他卻無力順利推動。如果 BPR 的策略已經(jīng)成為企業(yè)的高層面戰(zhàn)略問題，BPR 的實施就是企業(yè)的戰(zhàn)略貫徹和實施的問題，會分解為各部門的工作目標，對各業(yè)務部門會有相應的要求和考核辦法，具體實行效果好壞，靠得是企業(yè)的執(zhí)行能力。目的明確，策

9、略得當，企業(yè)高層領導， “一把手”全程推動，各中層來執(zhí)行，在實施上會順利的多。 發(fā)揮業(yè)務人員的主動性 在 BPR 實施過程中，業(yè)務人員應該充分發(fā)揮主導作用。在流程改造和應用上應由業(yè)務人員為主導，信息技術人員起到在技術上把關，在系統(tǒng)實施中統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，并負責系統(tǒng)運行維護的作用。 對于信息主管來說，千萬不能大包大攬。不是為了逃避責任，而是從合理性上來說，更應該發(fā)揮業(yè)務人員的主動性。 當然，BPR 實施和 ERP 實施關系密不可分，在很多企