某建筑科學(xué)研究院改制案例研究.pdf

1、隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，我國(guó)許多廳局級(jí)的二級(jí)自收自支科研類(lèi)事業(yè)單位進(jìn)行了改制，即由自收自支的事業(yè)單位改制成科技型企業(yè)。某建筑科學(xué)研究院在省建設(shè)廳的直接領(lǐng)導(dǎo)下，2001年從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為科技型企業(yè)，2005年12月完成公司制改制，由全民所有制企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I(yíng)企業(yè)，并按照現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的要求建立了股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并由董事會(huì)聘任總經(jīng)理班子。
　　某建筑科學(xué)研究院通過(guò)公司制改革，企業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，產(chǎn)值和員工人數(shù)較改制前均有

2、大幅度提升。但是相對(duì)于其他同期改制兄弟單位——某交通規(guī)劃勘察設(shè)計(jì)研究院和某建筑設(shè)計(jì)研究院來(lái)講，某建筑科學(xué)研究院的發(fā)展還能算快，其人均產(chǎn)值、利潤(rùn)率相對(duì)較低，原始股本升值率尚不足其他兩家公司的三分之一。究其原因，某建筑科學(xué)研究院的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理是主要原因，雖然建立了法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)際上仍然沿用了全民所有制企業(yè)的管理模式，公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，經(jīng)理層受董事長(zhǎng)干預(yù)過(guò)大，公司治理存在很大問(wèn)題，且薪酬結(jié)構(gòu)不夠完善，對(duì)總經(jīng)理班子和員

3、工缺乏必要的激勵(lì)機(jī)制。
　　為使某建筑科學(xué)研究院更好的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在總結(jié)自身改制經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，借鑒吸收其他兩家單位的改制經(jīng)驗(yàn)，本文提出可從以下幾個(gè)方面探索制定深化改制建議:建立工會(huì)代持小股東分散股權(quán)制度改善股權(quán)結(jié)構(gòu)以加強(qiáng)監(jiān)督約束機(jī)制、完善法人治理結(jié)構(gòu)、完善公司組織結(jié)構(gòu)、建立經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期激勵(lì)方案等，以此來(lái)凝聚發(fā)展合力、整合人才品牌資源，使某建筑科學(xué)研究院成為一家產(chǎn)權(quán)清晰、組織結(jié)構(gòu)合理、充滿(mǎn)活力的控股公司，并讓新老股東和員工共享企業(yè)發(fā)