企業(yè)重塑品牌的原則外文翻譯

1、<p>　　畢業(yè)論文（設計）外文翻譯</p><p><b>　　一、外文原文</b></p><p>　　標題：Principles of corporate rebranding</p><p><b>　　原文：</b></p><p>　　Literature review<

2、/p><p>　　In corporate branding, major classic works include Olins (1978, 1994), Gregory (1991),Dowling (1994), Fombrun (1996) and Ind (1997). Although invaluable and creative, they tend to follow a relatively t

3、raditional marketing communication and planning framework. More recent books (Balmer and Greyser, 2003; Olins, 2003; Ind, 2004; Schultz et al., 2005; Schroeder and Salzer-Morling, 2006; de Chernatony, 2006) have focused

4、on nuances such as living the brand, the role of experiences and internal brand</p><p>　　Although we refer to corporate brands, very similar properties apply to organisational brands, service brands (Berry,

5、2000; de Chernatony and Segal-Horn, 2003; de Chernatony et al., 2005) and retailer brands (Birtwistle and Freathy, 1998; Burt and Sparks, 2002; Davies and Chun, 2002; Merrilees and Fry, 2002; Ailawadi and Keller, 2004),

6、with a high degree of interchangeability across the terms. One way of summarizing the corporate brand literature is to contrast the nature of corporate brands wit</p><p>　　Most relevant literature deals with

7、 specific issues such as the potential gap between the espoused corporate brand and the actual brand image stakeholders may have of a company (Davies and Chun, 2002). However, Knox and Bickerton (2003) and Hatch and Shul

8、tz (2001, 2003) give useful frameworks for integrating components of corporate branding.</p><p>　　Corporate rebranding can be contrasted to corporate branding, which refers to the initial coherent articulati

9、on of the corporate brand and can occur at any time. Corporate rebranding refers to the disjunction or change between an initially formulated corporate brand and a new formulation. The change in brand vision can be refer

10、red to as brand revision. The process of executing the revision throughout the organization would most likely require a change management process. With corporate branding,</p><p>　　Shifting focus from corpor

11、ate branding to corporate rebranding, we find less research or consensus. An early academic paper on rebranding was Berry’s (1988) summary of Ogilvy and Mather’s brand revitalization program. A common trigger for revital

12、izing brands is under-performance (Kapferer, 1997). Using renaming, a narrow approach to rebranding, both Muzellec et al. (2003) and Muzellec and Lambkin (2006) found that structural factors such as mergers and acquisiti

13、ons were the main drivers of rebra</p><p>　　Four academic case studies make major contributions to understanding corporate rebranding. Ewing et al. (1995) studied the rebranding of Mazda (South Africa) with

14、a change from a narrow focus on durability and reliability to a more complex and differentiating set of core values – quality, technology and excitement. The main lessons were the needs for sensitivity to the existing cu

15、stomer base, strong advertising, and for internal branding within the dealer network. These lessons were packaged as </p><p>　　Schultz and Hatch (2003) provide insights into the development processes underta

16、ken by the LEGO Group in their corporate rebranding. The new brand values were articulated and followed by the interplay between the organizational culture and communicated image. The corporate brand traveled through a c

17、omplex set of cycles in its new formulation, including the linkage across the three main elements (vision, culture, image), plus the involvement of all stakeholders and the integration of the three el</p><p>

18、;　　Finally, Merrilees (2005) analyzed the rebranding of Canadian Tire, a major auto and leisure goods retailer, in response to competitive pressures. The study highlighted the roles of qualitative and quantitative market

19、 research, and company intuition to guide the new brand vision. Stakeholder management with staff, dealers, suppliers and management was featured, as was the role of a creative integrated marketing communication advertis

20、ing strategy. The lessons were built into a theoretical framewo</p><p>　　In summary, the current status of corporate rebranding theory is construed as an amalgam of the three dominant themes from the four ca

21、se studies. Theme 1 is the need to re-vision the brand based on a solid understanding of the consumer, to meet both existing and anticipated needs. Theme 2 is the use of internal marketing or internal branding to ensure

22、commitment of the relevant stakeholders. Theme 3 features the role of advertising and other marketing mix elements in the implementation phase. Th</p><p>　　Extending the theory of corporate rebranding</p&

23、gt;<p>　　Theories can be developed or extended using typologies (Doty and Glick, 1994), propositions or principles (Kohli and Jaworksi, 1990) or case research (Eisenhardt, 1989; Yin, 2004). We used the latter two

24、theory-building approaches to extend corporate rebranding theory. The current theory is broad and not coded comprehensively. The more detailed a theory, the more amenable it is to evaluation and testing. Either propositi

25、ons or principles could facilitate framing the theory more tightly, though p</p><p>　　Principle 1</p><p>　　Designing a suitable brand vision for the corporate rebrand should balance the need to

26、continue to satisfy the core ideology of the corporate brand, yet progress the brand so it remains relevant to contemporary conditions.</p><p>　　The first principle reflects the paradox that all corporate re

27、branding exercises should balance remaining the same with moving forwards. Several studies support this approach. Collins and Porras (1997) compared “visionary” companies with a matched sample of other organizations in t

28、he same industry. </p><p>　　The interplay between core and progress is one of the most important findings from our work. Indeed，core ideology and the drive for progress exist together in a visionary company,

29、 like yin and yang of Chinese dualistic philosophy; each element enables, complements and reinforces the other (Collins and Porras, 1997, p. 85).</p><p>　　We interpret this finding as affirming the benefits

30、of combining strong branding (through the core values) and innovation (through investment and change), creating a synergistic relationship between strong brands and innovation. One fashion company reports that brand mana

31、gement is an evolving process “ensuring continuity and consistency” with “innovation, collaboration and vision at the heart of any good company” (Oroton, 2002, p. 5). Several studies identify the danger of strong brands

32、doing so</p><p>　　Principle 2</p><p>　　Successful corporate rebranding may require retaining at least some core or peripheral brand concepts to build a bridge from the existing corporate brand t

33、o the revised corporate brand.</p><p>　　There is always pressure to refresh the brand to maintain contemporary relevance. Nonetheless, maintaining a nexus between the existing and the revised corporate brand

34、 is vital. Kapferer (1997, p. 334) argues that traces of corporate brand memory should not be abandoned when the brand is revised. These traces provide legitimacy to all customers and help make the revised brand acceptab

35、le. Keller (2003, pp. 651-3) cites Adidas choosing to return to their roots to recapture lost brand equity. This </p><p>　　Principle 3</p><p>　　Successful corporate rebranding may require meetin

36、g the needs of new market segments relative to the segments supporting the existing brand.</p><p>　　In re-visioning the corporation, the corporate rebranding may need to tap into new market segments or even

37、new markets (Kapferer, 1997, p. 334). Added new attributes could satisfy a new segment, like a need for a more socially responsible company. Growing the brand might require tapping into additional target markets with dif

38、ferent needs from the original brand customer base. The emergence of new market segments reflects the natural evolution of markets over time and the need to keep brands with</p><p>　　These first three princi

39、ples of corporate rebranding build on the existing literature and focus on re-creating the brand vision to suit a more contemporary market. The existing theory of corporate rebranding covers not just brand re-visioning b

40、ut also internal branding and brand strategy implementation. Formulating another three principles adds specificity to these latter two stages of corporate rebranding.</p><p>　　Principle 4</p><p>

41、;　　A company applying a high level of brand orientation through communication, training and internal marketing is more likely to have effective corporate rebranding.</p><p>　　Brand orientation occurs when th

42、e brand is core to the essence of the company and its strategies, that is, when all stakeholders (especially employees) have ownership of the brand and live the brand in their daily script (Urde, 1999). Other literature

43、supports the brand orientation concept (see Macrae, 1996; Upshaw and Taylor, 2000; Wong and Merrilees, 2005). Stuart and Muzellec (2004) and Kaikati (2003) also emphasize the need for stakeholder “buy-in”. Principle 4 ac

44、tualizes the internal brandi</p><p>　　Principle 5</p><p>　　A successful company having a high level of integration and coordination of all aspects of the marketing mix, with each brand element a

45、ligned to the corporate brand concept in its corporate rebranding strategy implementation, is more likely to have effective corporate rebranding.</p><p>　　Companies should implement a corporate rebranding st

46、rategy methodically. All parts of the strategy, including product or service design, customer service, distribution, pricing and relationship management, must be integrated. That is, each brand element representing each

47、component of the marketing or retail mix should be directly linked (aligned) to the brand concept. Lindstro¨m and Andersen (1999) strongly advocate the notion of precise alignment between brand element and brand con

48、cept. Kaikati</p><p>　　Principle 6</p><p>　　Promotion is needed to make stakeholders aware of the revised brand, with possible additional benefits if non mass media are included in the promotion

49、 mix.</p><p>　　Although advertising is a natural choice for large firms, budget considerations require consideration of more direct promotional methods, including public relations. Public relations may have

50、a comparative advantage when the goal is to change attitudes, such as a social campaign or indeed changing brands (rebranding). Virgin is noted for its breakthrough stunts in creating awareness for new initiatives. A num

51、ber of companies have used non mass-media promotion as a medium to a stronger brand posi</p><p>　　Principle 6 shows the need to communicate the new brand to the stakeholders. Moreover, non-mass methods are p

52、otentially effective in communicating the new brand. However, recognizing the effectiveness of interactivity between staff and customers in rebranding may just be the start in achieving greater involvement of stakeholder

53、s. Further, in some cases the rebranding may be initiated or led from the consumer, such as the Dunlop Volley case, leading Beverland and Ewing (2005) to suggest that bran</p><p><b>　　出處：</b><

54、/p><p>　　Bill Merrilees and Dale Miller.Principles of corporate rebranding[J]. European Journal of Marketing. Vol. 42 No. 5/6, 2008, pp.537-552.</p><p><b>　　二、翻譯文章</b></p><p&

55、gt;　　標題：企業(yè)重塑品牌的原則</p><p><b>　　譯文：</b></p><p><b>　　企業(yè)重塑品牌的原則</b></p><p>　　——比爾梅里斯和戴爾米勒</p><p><b>　　文獻綜述</b></p><p>　　在企業(yè)

56、品牌建設方面，主要的經(jīng)典作品包括奧林斯（1978年，1994年），格雷戈里（1991），道林（1994），F(xiàn)ombrun（1996年）和工業(yè)（1997）。雖然寶貴并具有創(chuàng)造性，但是他們傾向于遵循一種相對傳統(tǒng)的營銷傳播和規(guī)劃框架。許多最近的圖書（巴爾默和Greyser，2003；奧林斯，2003；工業(yè)，2004；舒爾茨等人，2005；施羅德和Salzer-Morling，2006；德Chernatony，2006年）的重點是生活的細微差別

57、，如品牌的生存，經(jīng)驗的角色和內(nèi)部的品牌。關于本專題雜志最近的特別問題已經(jīng)延長了辯論（舒爾茨和de Chernatony，2002；巴爾梅爾，2003;。巴爾默等，2006;；Melewar和Karaosmanoglu，2006）。</p><p>　　雖然我們指出企業(yè)品牌非常適用于組織品牌，服務品牌（貝里，2000年; de Chernatony and Segal-Horn，2003；de Chernatony

58、等人，2005年）和零售商品牌（伯特威斯爾和Freathy，1998年；Burt and Sparks，戴維斯和駿，2002年；Merrilees and Fry，2002年；Ailawadi和Keller，2004）；在整個條款中有高度的互換性。其中總結了企業(yè)品牌的發(fā)展道路是指把產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌進行對比。首先，在企業(yè)品牌中組織的功能表現(xiàn)得更加強大、明確（哈奇和Schultz，2003）。文化和結構對于企業(yè)品牌來說是至關重要的，而不是

59、簡單地執(zhí)行的原因，而是作為一個品牌本質(zhì)的重要組成部分。另一種方式表達了組織方面是強調(diào)在企業(yè)品牌建設中內(nèi)部流程和內(nèi)部品牌的角色（伯格斯特龍等，2002；新聞出版總署和Merrilees，2006;；Vallaster和de Chernatony，2006）。其次，企業(yè)的品牌很可能是更為重要的并具有戰(zhàn)略意義的，它們被更高層次的管理者控制，如行政總裁（哈奇和Schultz，2003）。第三，企業(yè)的品</p><p>　

60、　很多的相關文獻解決了具體的問題，如一個公司的品牌擁有者和品牌形象的利益相關者之間可能會有潛在的差距（戴維斯和駿，2002）。但是，諾克斯和比克頓（2003年）和Hatch和舒爾茨（2001年，2003年）在品牌建設中的整合給予了更有用的框架。</p><p>　　企業(yè)重塑品牌與公司原有品牌是相對而言的，這是指主動迎合公司的品牌需要，而且任何時候都可能發(fā)生。企業(yè)品牌重塑是指在制定新的企業(yè)品牌和配方之間的析取和變化

61、。在品牌視覺方面的變化可以被稱為品牌的修訂，執(zhí)行整個組織的修訂過程很可能需要一個變更管理的過程。隨著企業(yè)品牌建設的發(fā)展，組織方面的問題很可能涉及一些變化，但重點是讓單位堅持一貫的政策和程序的規(guī)范（例如普通信紙或名片，或顏色的使用）的。然而，隨著企業(yè)的品牌重塑，各單位需要從一個心態(tài)/文化移動到另一個。</p><p>　　在重點從企業(yè)品牌建設轉移到企業(yè)品牌重塑品牌過程中，我們發(fā)現(xiàn)研究或共識較少。早先更名的學術論文是

62、Berry的（1988）和Mather奧美的品牌振興計劃的概要。為了振興品牌而引起的一個常見觸發(fā)是低成就的（Kapferer，1997）。使用重命名是一種更狹窄的進行品牌重塑的方法，Muzellec等（2003年）和Muzellec和Lambkin（2006）發(fā)現(xiàn)例如兼并和收購的結構性因素引起的品牌重塑、品牌形象的改善，排名較低。在我們聚焦品牌重塑成功因素之前，我們注意到Stuart和Muzellec的（2004年）品牌重塑說法未必是對

63、一些問題的解決。他們認為，品牌重塑的考慮因素包括對潛在利益的綜合性評估、所能代表含義的清晰表白以及對核心股東對此重塑改變的理解和支持。</p><p>　　四個學年的個案研究對于品牌重塑的理解作出了重大貢獻。尤因等人 （1995年）研究了馬自達（南非）品牌重塑，由一個狹窄的耐用性和可靠性焦點更改到一個更加復雜和分化的核心價值觀，質(zhì)量，技術和興奮。主要的經(jīng)驗是針對現(xiàn)有客戶群的敏感性，采用強大的廣告，并挖掘在內(nèi)部的品

64、牌經(jīng)銷商網(wǎng)絡的需求。這些經(jīng)驗組成了一個簡單的營銷計劃的框架。</p><p>　　Schultz和哈奇（2003）在樂高集團進行品牌重塑的發(fā)展過程中，提出了深刻的見解。新的品牌價值闡述了組織文化之間的相互作用和溝通形象。企業(yè)品牌在它新周期中要經(jīng)歷一系列復雜的過程，其中包括在三個（視覺，文化，形象）主要因素之間的聯(lián)系，再加上所有利益相關者的參與和整合的三個要素。有趣的是，舒爾茨和Hatch （2003年）的總結出如

65、果要獲得成功的企業(yè)品牌重塑需要提出解決方案。最終，美林證券對一家大型汽車和休閑商品零售商——加拿大輪胎公司進行品牌重塑的分析，以此應對競爭壓力。這項研究突出了定性和定量市場調(diào)查的作用，并通過公司直覺來指導新的品牌愿景。利益相關者與員工，經(jīng)銷商，供應商和經(jīng)營管理為特色，這就是一個創(chuàng)意整合營銷傳播廣告策略的角色。這些經(jīng)驗構成了一個理論框架的基礎，改變由利益相關者的品牌愿景，以品牌為主導的承諾，三個階段的進程，并實施品牌戰(zhàn)略，包括廣告和營銷組

66、合的其他變化，聯(lián)系到新的品牌價值。</p><p>　　總之，企業(yè)品牌重塑理論當前的狀態(tài)被解釋為作為三個主要的四個案例研究主題的混合體。主題1是在以消費者對品牌的深刻理解的基礎上重新設想需要，以滿足現(xiàn)有和預期的需求。主題二是內(nèi)部使用或內(nèi)部的品牌營銷，以確保有關利益相關者的承諾。主題3功能的廣告和其他營銷組合要素在實施階段的作用。這些主題為企業(yè)品牌重塑提供了一個有益的、廣泛的理論框架。</p><

67、;p>　　擴大企業(yè)品牌重塑的理論</p><p>　　理論可發(fā)展或延申到應用類學科（多蒂和格里克，1994年），命題或原則（Kohli和Jaworksi，1990）或個案研究（艾森哈特，1989年；尹，2004）。我們使用后兩種理論建設的方法來擴展品牌重塑理論。目前理論是廣闊的而且不全面的。理論越詳細，對其評估和測試就越合適。無論是命題或原則都能促進更緊密的理論框架，但規(guī)則之所以被選擇是因為它簡潔明練，于是

68、六項原則就產(chǎn)生了。企業(yè)品牌人員在面臨一些決策的時候，原則上允許他們擁有更多的酌情決定權。這一特征在第一的原則中非常地明顯，建立以文獻為指導原則是一種有益的編碼方法。在這項研究中，原則1，第2和第3指的是修改的設想，原則4，以實現(xiàn)內(nèi)部支持或進程“買進”，以新的視野和原則5和6，實施新的企業(yè)品牌戰(zhàn)略。</p><p><b>　　原則1</b></p><p>　　為企業(yè)

69、的品牌重塑設計一個合適的品牌視覺應該平衡需求以繼續(xù)滿足企業(yè)品牌核心理念，但進步的品牌仍舊要與現(xiàn)代條件相符合。</p><p>　　第一項原則反映的是所有的企業(yè)重塑工作與其未來的發(fā)展如何平衡的矛盾。幾項研究支持這種做法?？铝炙购蚉orras（1997）把在同一行業(yè)中一系列“高瞻遠矚”的案例公司聯(lián)系起來。他們發(fā)現(xiàn)：</p><p>　　核心和進步之間的相互作用，是在我們的工作中最重要的發(fā)現(xiàn)之一

70、。確實，核心思想和進步的驅動器同時存在于一個有遠見的公司，如中國哲學的陰陽二元，每個元素都能補充和加強另一個（柯林斯和Porras，1997年，第85頁）。</p><p>　　我們把這個發(fā)現(xiàn)理解為相結合的強大的品牌（通過核心價值觀）和創(chuàng)新（通過投資和變化）所帶來的好處，創(chuàng)建一個強大的品牌和創(chuàng)新之間的協(xié)同關系的利益這一結論。公司報告說，一種時尚品牌管理是一個不斷發(fā)展的過程“確保連續(xù)性和一致性”與“創(chuàng)新，協(xié)作和遠見

71、處于任何好公司的核心”（Oroton，2002年，第5頁）。幾項研究證明這樣做很好，他們有強大的品牌慣性危險，抵制創(chuàng)新，無意中邀請對手隨著時間的推移（克里斯滕森，1997年）跟上領導者。該解決方案是品牌領導人愿意不斷創(chuàng)新，這必然要求可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)品牌重塑。</p><p><b>　　原則2</b></p><p>　　成功的企業(yè)品牌重塑可能至少需要保留一些核心的或

72、外在的品牌概念，建立一個從現(xiàn)有企業(yè)品牌到修訂后的企業(yè)品牌的橋梁。</p><p>　　總是有壓力要去刷新品牌以維持當代意義。盡管如此，保持現(xiàn)有品牌和經(jīng)修訂的企業(yè)品牌之間的關系是至關重要的。Kapferer（1997，第334頁）認為，企業(yè)品牌的記憶痕跡不應該放棄當品牌被修訂后。這些痕跡對所有客戶提供合法性，并有助于使修正后的品牌可以接受。凱勒（2003年，頁651—3）引用阿迪達斯選擇回到自己的根源，奪回失去的品

73、牌資產(chǎn)。這一原則表明，更名是一個漸進的變化過程，而不是一個徹底的改變，必須從新的視覺配方設計水平的變化管理方面的考慮開始。原則2的間接支持來自品牌延伸理論。來自成功的品牌延伸的含義從一個方面成功地轉讓到另一個品牌，而品牌重塑是從一個到另一個傳輸時間的意義。</p><p><b>　　原則3</b></p><p>　　成功的企業(yè)品牌重塑可能需要滿足新的細分市場相對于

74、部分支持現(xiàn)有的品牌。</p><p>　　在重新遠景規(guī)劃的公司，公司品牌重塑可能需要開拓新的細分市場，甚至（Kapferer，1997年，第334頁）新市場。增加了新的屬性能夠滿足一個新的領域，就像是一個更需要社會責任感的公司。成長中的品牌可能需要從原來的品牌與客戶群的不同需求挖掘到更多的目標市場。新的市場細分的出現(xiàn)反映了市場的自然演變，需要跟上現(xiàn)代，清新的重點品牌。原則1表明需要平衡過去和新的消費需求的需要，有

75、時可作為一種新的市場領域進行編碼。例如，尤因等人（1996年）馬自達以上情況，增加了更為復雜的涉及市場細分，雖然這仍然要配合與更多的基本需求起始段存在。</p><p>　　在這些企業(yè)品牌重塑的前三個原則基礎上，重點對現(xiàn)有文獻重新創(chuàng)建品牌愿景，以適應更加具有現(xiàn)代化的市場。該公司現(xiàn)有的品牌重塑理論不僅包括品牌的重新遠景規(guī)劃，而且包括內(nèi)部的品牌和品牌戰(zhàn)略的實施。制定另外的三項增加品牌重塑后兩個階段的原則。</p

76、><p><b>　　原則4</b></p><p>　　一個公司通過交流，培訓和內(nèi)部營銷而達到的高水平的品牌定位可能更有效的完成企業(yè)品牌重塑。</p><p>　　品牌定位發(fā)生在當品牌是公司及其戰(zhàn)略的核心的時候，也就是說，當所有的利益相關者（特別是雇員）有品牌的所有權和生活在他們?nèi)粘５哪_本品牌（Urde，1999）。其它文獻支持品牌定位的概念（見

77、馬克雷，1996；阿普肖和泰勒，2000;；Wong和Merrilees，2005）。斯圖爾特和Muzellec（2004年）和Kaikati（2003）也強調(diào)，需要為利益相關者“買進”。原則4 強調(diào)企業(yè)品牌重塑中的內(nèi)部品牌方面。Vallaster和de Chernatony（2006）強調(diào)領導在促進內(nèi)部品牌的重要性。其他案例支持在企業(yè)內(nèi)部的品牌重塑品牌的作用，包括伯格斯特龍（2002）薩博的研究。Karmark（2005年）由公司提供

78、的用于幫助員工生活品牌，以及那里的品牌可能受到抵制的情況下進行的詳細案例?？傮w而言，內(nèi)部利益相關者的買進是至關重要的。</p><p><b>　　原則5</b></p><p>　　一個成功的公司有一個高度集成和協(xié)調(diào)各方面的營銷組合，以及在其公司品牌重塑戰(zhàn)略的實施過程中每個品牌元素擁有相一致的企業(yè)品牌概念，更可能有效地完成品牌重塑。</p><p

79、>　　公司應該有條不紊地實施企業(yè)品牌重塑的策略。該戰(zhàn)略包括產(chǎn)品或服務設計，客戶服務，分銷，定價和關系管理等部分，而且必須進行整合。也就是說，每個品牌都代表每個元素或零售的營銷組合成分，應直接鏈接（對齊）的品牌理念。Lindstrom并購與安得森（1999）強烈主張品牌元素和品牌理念之間精確對準的概念。Kaikati（2003年）和達利和莫洛尼（2004年）的特別是實施細節(jié)更名運動。戴維斯和鄧恩（2002）詳細說明了“品牌接觸點”如

80、何具備可操作性。</p><p><b>　　原則6</b></p><p>　　促銷需要使利益相關者意識到品牌的修訂，以及可能的額外好處即使在促銷組合中沒有包括大量的媒體。</p><p>　　雖然廣告是一個大公司的自然選擇，預算考慮需要更直接的宣傳方式，包括公共關系的思考。公共關系可能具有相對優(yōu)勢當目標只是改變態(tài)度得時候，比如說一項社會的運

81、動或確實在改變品牌（貼牌）。維爾京指出了提出新倡議過程中的創(chuàng)新意識的重大突破。許多公司已經(jīng)使用非大眾媒體宣傳打造一個強大的品牌地位（喬治馬斯洛和阿克，1999年）。事實上，喬治馬斯洛和阿克（1999年）顯示，顧客在品牌建設過程中參與使用非大眾媒體可能特別有效。他們給出了吉百利世界如何創(chuàng)造更強大的品牌體驗公園和雀巢使用卡薩巴托尼俱樂部交英國人如何煮意大利美食的例子。與此相關，這些作者提供另一種非大眾媒體宣傳影響的品牌，即員工在店內(nèi)外的角色

82、，員工所表現(xiàn)出來的與事業(yè)相關的經(jīng)驗非常明顯。這些都是積極的客戶使用互動參與的實例。</p><p>　　原則6顯示了需要與新品牌的利益相關者進行溝通。此外，非質(zhì)量的方法在新品牌的溝通方面是非常有效的。然而，認識到在品牌重塑過程中，顧客與員工的有效互動可能只是品牌的利益相關者取得重大參與性的開始。在某些方面，品牌重塑可能與消費者之間的聯(lián)系更遠一些，比如說鄧洛普排球事件，韋伯的領導者藝術和尤因（2005）都表明了品牌