外文翻譯—市場營銷戰(zhàn)略從概念的起源到概念框架的發(fā)展（節(jié)選）

1、<p>　　字數(shù)：英文1716單詞，9394字符；中文3209漢字</p><p>　　出處：Eric H.Shaw.Marketing strategy：From the origin of the concept to the development of a conceptual framework[J]Journal of Historical Research in Marketing.201

2、2,4(1):30-55</p><p><b>　　外文文獻：　</b></p><p>　　Marketing strategy：From the origin of the concept to the development of a conceptual framework</p><p>　　Early marketing stra

3、tegy concepts</p><p>　　Before marketing strategy developed as an off-shoot of marketing management in the 1970s, even before marketing management emerged as a school of thought in the 1960s to replace the tr

4、aditional approaches to marketing (Bartels, 1988; Sheth et al., 1988; Shaw and Jones, 2005), a few isolated concepts were developed in the 1950s literature that form the core of modern marketing strategy. These seminal c

5、oncepts include: Borden’s (1957, 1964) expression of the “marketing mix,” Smith’s (1956) develop</p><p>　　Corporate strategy concepts</p><p>　　The strategic concepts discussed so far (the market

6、ing mix, skimming and penetration, differentiation and segmentation, and the PLC), were created by economists and marketing scholars and gained popularity in early marketing management textbooks. The following strategic

7、concepts, Andrews’ SWOT, Ansoff’s growth strategies, Porter’s generic strategies, and Henderson’s product portfolio model, were developed for corporate management, not marketing management. Because marketing strategy is

8、a major c</p><p>　　Framework for marketing strategy</p><p>　　Having followed the literature and dissected marketing strategy terms, this section integrates the concepts into a framework that ide

9、ntifies alternative marketing strategies at different stages of the PLC and under various SWOT conditions.</p><p>　　Market introduction strategies</p><p>　　At introduction, the marketing strateg

10、ist has two principle strategies to choose from: penetration or niche. A penetration strategy (Dean, 1951; Ansoff, 1965) emphasizes an aggressive marketing mix for a mass market or a large segment of the market. As the t

11、erm has been developed in this research, a penetration strategy is not limited to a current product in a current market (Ansoff) or just a low introductory price (Dean). A penetration strategy involves using the marketin

12、g mix aggressively. Al</p><p>　　Alternatively, a niche strategy (Kotler, 1980; Porter, 1980; McCarthy, 1981) focuses on a narrowly defined customer segment and is ideal for smaller firms with limited resourc

13、es. The niche strategy expands Porter’s “focus” (Porter, 1980) or “narrow target segment” (Porter, 1990) strategy and incorporates Dean’s (1951) price skimming but from the angle of a market segment’s price sensitivity.

14、Although a segmentation-oriented strategy, the marketing mix aimed at a niche is largely dictated by comp</p><p>　　Market growth strategies</p><p>　　In the early growth stage, the marketing mana

15、ger may choose from two additional strategic alternatives: segment expansion (Smith, Ansoff) or brand expansion (Borden, Ansoff, Kerin and Peterson, 1978). In segment expansion, the strategist adds new targets (each with

16、 their own marketing mixes) to the market segments already served. A classic example was Toyota’s Crown automobile entering the US market in 1956 with a niche strategy – a single marketing mix targeted at a single segmen

17、t – economy con</p><p>　　Similar to expanding segments, another strategic alternative in the growth stage involves brand expansion. This strategy adds new products or variations to the line, offering the cus

18、tomer segment more choice, or it provides additional services, such as delivery or gift wrapping, to offer customers greater value.</p><p>　　During the late growth stage, sales are still growing rapidly, but

19、 hit an inflection point where they shift from increasing at an accelerating rate to increasing at a de-accelerating rate. In markets growing very rapidly, this shift in the rate of growth often produces a competitive tu

20、rbulence (Wasson, 1974), in which an industry shake-out occurs, because of excess capacity. During this turbulence another strategy is often called for – a differentiation strategy. If not used in late growth, as f</p

21、><p>　　Market maturity strategies</p><p>　　In maturity, sales growth slows, stabilizes and starts to decline. In early maturity, it is common to employ a maintenance strategy (BCG), where the firm

22、maintains or holds a stable marketing mix. This is common in oligopoly industries, where a small number of firms hold a large share of the market. Satisfied with maintaining their market share and milking profits, these

23、firms prefer not to rock the boat. If firms can preserve a rough equilibrium, a maintenance strategy could work until sales de</p><p>　　If a firm wants to shuffle the deck, differentiation offers an aggressi

24、ve but affordable strategy in maturity (Smith, Porter). It involves a firm using one or more elements of the marketing mix to enhance purchase value for its customers. For example, product quality could be improved, pric

25、e lowered to offer greater economy, upscale advertising media employed to create more brand prestige or distribution outlets added to provide greater customer convenience. Although aggressive, differentiation </p>

26、<p>　　As a firm moves further along the maturity curve, a harvesting strategy (Henderson, 1970; Kotler, 1978) becomes an option if not a necessity. Typically, as a market shifts from early to late maturity, a maint

27、enance strategy evolves into a harvesting strategy. In harvesting, marketing mix effort is reduced following the declining sales, and the brand remains a cash cow as long as the cost reductions are more than (or at least

28、) proportional to the declining sales.</p><p>　　Market decline strategies</p><p>　　At some point the decline in sales approaches and then begins to exceed costs. And not just accounting costs, t

29、here are hidden costs as well; as Kotler (1965, p. 109) observed:</p><p>　　No financial accounting can adequately convey all the hidden costs.</p><p>　　At some point, with declining sales and ri

30、sing costs, a harvesting strategy becomes unprofitable and a divesting strategy necessary.</p><p>　　Although if a firm is one of the “l(fā)ast men standing” it may remain a “profitable survivor” (Kotler, 1997) i

31、n the market, if most of the competition has dropped out, if there are a sufficient number of laggards with purchasing power and a desire to buy lingering in the market, and if the costs of serving these remaining custom

32、ers stays low. This is essentially an extreme harvesting strategy. Non-filter cigarettes or double edge razor blades provide examples of how a few competitors have survived </p><p><b>　　中文譯文：</b>

33、</p><p>　　市場營銷戰(zhàn)略：從概念的起源到概念框架的發(fā)展</p><p>　　早期市場營銷戰(zhàn)略的概念</p><p>　　在20世紀70年代市場營銷戰(zhàn)略作為營銷管理的一個分支之前，甚至在20世紀60年代營銷管理成為一個學派以取代傳統(tǒng)的營銷方法之前（巴特爾斯，1988；謝思等人，1988；肖和瓊斯，2005），20世紀50年代的文獻中就形成了一些獨立的概念，這

34、些概念構成了現(xiàn)代市場營銷戰(zhàn)略的核心。這些開創(chuàng)性的概念包括：博登（1957,1964）對“營銷組合”的表達，史密斯（1956）開發(fā)的“產品差異化”和“市場細分”作為替代市場營銷戰(zhàn)略，迪安（1951）構想了“撇脂”和“滲透”作為替代定價策略（他擴展到整個營銷組合），以及福里斯特（1959）描述了“產品生命周期（PLC）”。</p><p><b>　　企業(yè)戰(zhàn)略的概念</b></p>

35、<p>　　迄今為止所討論的戰(zhàn)略概念（營銷組合，撇脂和滲透，差異化和細分，以及PLC）都是被經濟學家和營銷學者創(chuàng)建的，并且在早期的營銷管理教科書中得到普及。以下的戰(zhàn)略概念，安德魯斯的SWOT分析，安索夫的增長戰(zhàn)略，波特的通用戰(zhàn)略和亨德森的產品組合模型，是為企業(yè)管理而開發(fā)的，而并非為營銷管理。因為市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，雖然存在重疊，但這兩個領域并不同構。然而，企業(yè)戰(zhàn)略的概念已經完整地被推廣到從19世紀70、80

36、年代到現(xiàn)在的后續(xù)幾代營銷教科書中。它主要是借鑒來的概念，創(chuàng)造了獨立的市場營銷戰(zhàn)略的零碎部分，而不是一個總體概念框架的發(fā)展。</p><p><b>　　市場營銷戰(zhàn)略的框架</b></p><p>　　通過文獻和剖析市場營銷戰(zhàn)略術語，本節(jié)將這些概念集成到一個框架中，該框架在PLC的不同階段和在各種SWOT條件下識別替代市場營銷戰(zhàn)略。</p><p&g

37、t;<b>　　市場進入戰(zhàn)略</b></p><p>　　在進入市場時，營銷戰(zhàn)略家有兩個主要戰(zhàn)略可供選擇：滲透或利基。滲透戰(zhàn)略（ 迪安，1951；安索夫，1965）強調了大規(guī)模市場或大部分市場的積極營銷組合。作為該研究中已經開發(fā)的術語，滲透戰(zhàn)略不限于當前市場中的當前產品（安索夫）或較低的進入價（迪安）。滲透戰(zhàn)略包括積極使用營銷組合。雖然每個組合元素都不需要具有激進性，但滲透戰(zhàn)略應該包括一些簡

38、單的產品組合，少服務，低價格，高促銷支出和密集分銷的組合。根據(jù)安德魯斯的SWOT分析法，擁有強大的財政資源的大公司在面對龐大且不斷增長的市場、缺乏品牌偏好而對價格敏感的顧客、眾多潛在的競爭對手、進入門檻較低時，滲透戰(zhàn)略是其理想選擇。滲透戰(zhàn)略將從進入到生長階段，可能在PLC早期成熟階段起作用。然而，隨著產品趨于成熟，高營銷組合支出將無法持續(xù)，因為銷售增長放緩，邊際成本上升速度將快于邊際收入。</p><p>　　另

39、外，利基戰(zhàn)略（科特勒，1980；波特，1980；麥卡錫，1981）專注于狹窄的客戶群，是資源有限的小企業(yè)的理想選擇。利基戰(zhàn)略擴大了波特的“專一化”（波特，1980）或“狹窄的目標市場”（波特，1990）戰(zhàn)略，而從市場細分的價格敏感性的角度出發(fā)，利基戰(zhàn)略又包含了迪安（1951）的撇脂定價策略。雖然是以市場細分為導向的戰(zhàn)略，但是針對利基戰(zhàn)略的營銷組合主要還是基于公司和市場的考慮。利用利基戰(zhàn)略（奧爾德森，1957；被科特勒誤稱為集中市場細分，

40、1976），公司可以瞄準一個狹窄的客戶細分市場。營銷組合通常包括定制產品服務，高價格，鑒于小型客戶群，促銷支出集中，從而相對較低，具有選擇性或排他性的分銷覆蓋。這種戰(zhàn)略在要求較高的利潤率來彌補銷售量的不足的較小的細分市場中效果很好，當客戶對價格不敏感時，可以容易地以最小的促銷努力使其了解品牌，并且公司可以創(chuàng)建一些進入壁壘，以致于幾乎沒有直接競爭者。利基戰(zhàn)略可以是高利潤的，即使是在很小的細分市場，因為它結合高價格與低營銷組合支出（科特勒，

41、1980）。此戰(zhàn)略具有“見縫插針”的額外優(yōu)點。利基戰(zhàn)略不需要大量的創(chuàng)建和分解時間、精力或金錢，允許公司快速進入和退出市</p><p><b>　　市場增長戰(zhàn)略</b></p><p>　　在早期增長階段，市場管理者可以從兩個額外的戰(zhàn)略中進行選擇：市場擴張（史密斯，安索夫）或品牌擴張（博登，安索夫， 凱林和彼得森，1978）。在市場擴張中，戰(zhàn)略家對已經服務過的市場增加

42、了新的目標（每個都有自己的營銷組合）。一個典型的例子是豐田的皇冠汽車在1956年進入美國市場，利用一個利基戰(zhàn)略——針對單一市場的單一營銷組合——經濟實惠的微型汽車的買家。在市場上占有一席之地之后，它使用市場擴張超越了其利基，為多個細分市場提供品牌，包括微型、緊湊型、中型、大型和運動型汽車的細分市場。最終目標瞄準全部汽車市場，它針對幾乎所有的汽車和小型卡車細分市場的營銷組合，甚至開發(fā)了單獨的雷克薩斯品牌，瞄準豪華汽車市場。雖然也是市場擴張

43、的一種形式，但是將地域擴張與其他市場擴張形式分開是有用的，例如人口統(tǒng)計、消費心理、社會心理和行為特征。在地域擴張中，企業(yè)將其目標從本地轉移到地區(qū)、國家、國際，乃至全球客戶。隨著當?shù)兀ɑ驀鴥龋┦袌鲒呌诔墒欤鲩L放緩，這種戰(zhàn)略越來越多地被使用。</p><p>　　類似于市場擴張，增長階段的另一個戰(zhàn)略選擇包括品牌擴張。這種戰(zhàn)略增加了新產品或變體，為細分市場的客戶提供更多的選擇，或者提供額外的服務，如送貨或禮品包裝，為

44、客戶提供更大的價值。</p><p>　　在后期增長階段，銷售仍然快速增長，但達到拐點的時候，它們從加速的增長變?yōu)闇p速的增長。在市場增長非常迅速的時期，這種增長率的變化往往會產生競爭性的動蕩（沃森，1974），由于產能過剩，其中某個行業(yè)將發(fā)生動搖。在這種動蕩中，通常需要另一種戰(zhàn)略——差異化戰(zhàn)略。由于公司的優(yōu)勢，如果不在后期增長中使用差異化，那么往往會在成熟階段使用差異化，接下來進行討論。</p>&

45、lt;p><b>　　市場成熟戰(zhàn)略</b></p><p>　　到成熟階段，市場銷售增長放緩、穩(wěn)定并開始下降。在早期成熟階段，通常采用維護戰(zhàn)略（BCG），其中公司維護或保持穩(wěn)定的營銷組合。這在少數(shù)企業(yè)在市場中占有很大的份額的寡頭壟斷行業(yè)中很常見。這些公司滿足于保持他們的市場份額和榨取利潤，而不喜歡破壞現(xiàn)狀。如果企業(yè)可以保持一個粗略的均衡，那么維護戰(zhàn)略可以起到作用，直到銷售下降僅能滿足成

46、本。但維護是一個被動的戰(zhàn)略，受到侵略性競爭對手的沖擊。</p><p>　　如果一個公司想要洗牌，那么差異化在成熟階段提供了一種積極的但可負擔的戰(zhàn)略（史密斯，波特）。它包括公司利用營銷組合中的一個或多個要素來提高其客戶的購買價值。例如，可以提高產品質量，降低價格以提供更大的經濟性，利用高檔廣告媒體創(chuàng)造更多品牌信譽，或者增加分銷網(wǎng)點提供更大的客戶方便。雖然具有積極性，但差異化遠不如滲透戰(zhàn)略那么有力和昂貴。因為它包含

47、更多的市場營銷組合戰(zhàn)略，并且不需要那么昂貴，所以差異化戰(zhàn)略可以在生命周期的從增長到衰退的幾乎任何階段都能起到作用。</p><p>　　隨著企業(yè)沿著成熟曲線進一步移動，若無必要性，收獲戰(zhàn)略（亨德森，1970；科特勒，1978）則會成為一種選擇。通常，隨著市場從早期到晚期成熟，維護戰(zhàn)略演變?yōu)槭斋@戰(zhàn)略。在收獲過程中，隨著銷售額下降，營銷組合的功效減少，只要成本下降超過（或至少）與下降的銷售額成比例，品牌仍然是搖錢樹。

48、</p><p><b>　　市場下跌戰(zhàn)略</b></p><p>　　在某些時刻，銷售的下降趨勢，開始超過成本。不僅僅是會計成本，還有隱性成本；正如科特勒（1965，第109頁）觀察到的：</p><p>　　沒有財務會計能夠充分地傳達所有隱藏的成本。</p><p>　　在某些時刻，隨著銷售量的下降和成本的上升，收獲

49、戰(zhàn)略變得無利可圖，需要剝離戰(zhàn)略。</p><p>　　雖然如果一個公司是“最后站立的人”之一，如果大多數(shù)競爭者已經退出，如果在市場上有有足夠數(shù)量的具有購買力和持續(xù)購買欲望的落后者，以及如果服務這些剩余客戶保持低成本，那么這個公司可能仍然是市場上的“有利可圖的幸存者”（科特勒，1997）。這本質上是一個極端的收獲戰(zhàn)略。非過濾香煙或雙刃刀片提供了幾個競爭對手如何在緩慢下降的市場生存的例子。最終，隨著客戶的消亡，營銷組