寧波貼牌服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑探討[畢業(yè)論文]

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　寧波貼牌服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑探討</p><p>　　所在學(xué)院 商學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商管理

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　目 錄</b></

3、p><p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p><b>　　1

4、引言1</b></p><p>　　2寧波貼牌服裝企業(yè)的現(xiàn)狀2</p><p>　　2.1寧波貼牌服裝企業(yè)產(chǎn)生的背景2</p><p>　　2.2寧波貼牌服裝企業(yè)現(xiàn)在所面臨的問題2</p><p>　　2.2.1缺乏自主創(chuàng)新能力2</p><p>　　2.2.2生產(chǎn)要素成本上升，利潤逐漸減少2&

5、lt;/p><p>　　2.2.3生產(chǎn)效率低，產(chǎn)品入市周期長，導(dǎo)致企業(yè)存在較高客戶喪失風(fēng)險3</p><p>　　2.2.4對外商依賴程度高，抗風(fēng)險能力差3</p><p>　　2.2.5缺乏品牌意識，產(chǎn)品市場知名度、占有率低3</p><p>　　2.3寧波貼牌服裝企業(yè)的主動轉(zhuǎn)型3</p><p>　　3寧波貼牌

6、服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必要性4</p><p>　　3.1轉(zhuǎn)型升級可以提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力4</p><p>　　3.2轉(zhuǎn)型升級可以降低生產(chǎn)要素成本，提高企業(yè)的利潤率4</p><p>　　3.3轉(zhuǎn)型升級可以提升企業(yè)的生產(chǎn)效率，縮短產(chǎn)品的入市周期4</p><p>　　3.4轉(zhuǎn)型升級可以增強企業(yè)競爭力，提升企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力4<

7、/p><p>　　3.5轉(zhuǎn)型升級可以使企業(yè)的產(chǎn)品擁有更高的市場知名度，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率5</p><p>　　4企業(yè)升級理論分析5</p><p>　　5寧波貼牌服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑5</p><p>　　5.1提升企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)能力和管理能力，實現(xiàn)多層次工藝流程創(chuàng)新6</p><p>　　5.2改進和設(shè)計

8、產(chǎn)品，從OEM階段向ODM階段轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)產(chǎn)品升級7</p><p>　　5.3設(shè)計和銷售自有產(chǎn)品，實施走出去戰(zhàn)略，在實現(xiàn)OEM向ODM階段轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上再向OBM階段轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)功能升級7</p><p>　　5.4通過自我提升，轉(zhuǎn)向另外一種自有新產(chǎn)品的開發(fā)，實現(xiàn)價值鏈的創(chuàng)新8</p><p><b>　　6案例分析8</b></p&

9、gt;<p>　　6.1案例背景及選擇雅戈爾作為研究對象的原因8</p><p><b>　　6.2案例分析9</b></p><p><b>　　7 總結(jié)10</b></p><p>　　參考文獻.....................................................

10、.....................................................................................11</p><p>　　致謝............................................................................................................

11、......................................12</p><p>　　摘要：改革開放之后，寧波服裝業(yè)憑借體制上的優(yōu)越性及企業(yè)自身的努力，得到了迅速發(fā)展，寧波也成為了我國最大的服裝產(chǎn)能地。但是經(jīng)過十幾年的持續(xù)高速增長之后，寧波服裝產(chǎn)業(yè)的增長勢頭已明顯趨緩，特別是貼牌服裝企業(yè)，可以說寧波的服裝產(chǎn)業(yè)正處在一個新的轉(zhuǎn)型期。本文在分析寧波貼牌服裝企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，研究和分析寧波貼牌服裝企業(yè)轉(zhuǎn)

12、型升級的必要性，提出寧波貼牌服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的具體路徑，并結(jié)合案例分析貼牌服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的具體路徑及其效果。</p><p>　　關(guān)鍵詞：寧波 貼牌服裝企業(yè) 轉(zhuǎn)型升級 路徑</p><p>　　Abstract:After reform and opening up,Ningbo clothing with in

13、situtional advantages and their own efforts,has been developing rapidly,Ningbo has become  China's  largest clothing production lan

14、d.But after ten years of sustained rapid growth,Ningbo garment industry has slowed down obviously, especially  OEM garment enterpr

15、ises, can be said that the Ningbo's clothing industry  in a new transition period. In this paper  analysis the statu

16、s on the basis of Ningbo  OEM garment enterprises ,research and</p><p>　　Key words：NingBo；OEM garment enterprises ；To upgrade； Path</p><p><b>　　1 引言</b></p><p>　　在全

17、球化競爭格局中，眾多跨國公司紛紛采用外包的經(jīng)營戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)尋求最佳的生產(chǎn)制造配套企業(yè)。在此背景下，貼牌成為了中國廣大制造型企業(yè)迅速成長的一個重要戰(zhàn)略選擇。寧波的許多服裝企業(yè)依靠給別的企業(yè)，特別是為跨國公司做貼牌而逐漸發(fā)展壯大，一些國際知名服裝品牌中有相當(dāng)一部分產(chǎn)品都是地地道道的“寧波制造”，有的甚至在快速成長繼而有了自己的品牌之后，為彌補自身生產(chǎn)能力的不足又尋找其他加工企業(yè)為自己貼牌生產(chǎn)，貼牌模式使得寧波的服裝企業(yè)得到了迅速的發(fā)展

18、，并使寧波逐漸成為我國最大的服裝產(chǎn)能地。但是，隨著全球化產(chǎn)業(yè)格局的不斷調(diào)整，寧波的服裝企業(yè)，特別是貼牌服裝企業(yè)自身的資源能力、技術(shù)能力和外部環(huán)境也在不斷的變化，貼牌模式對于寧波服裝企業(yè)長遠發(fā)展的弊端也開始逐漸顯露出來。貼牌模式中的委托商可以對企業(yè)進行控制，這樣的結(jié)果是既截斷了這些企業(yè)的下游渠道，又抑制了他們自身的研發(fā)熱情，最終使這些企業(yè)喪失了研發(fā)核心技術(shù)能力和開拓自有品牌的動力。因此，曾經(jīng)一度是“寧波制造”引以為傲的貼牌生產(chǎn)方式，隨著全

19、球化對世界經(jīng)濟影響力的不斷深入，原材料的價格上漲、人力成本劇增、人名幣匯率變動壓力與日俱增，其弊端也開始顯現(xiàn)，這也讓</p><p>　　2寧波貼牌服裝企業(yè)的現(xiàn)狀</p><p>　　2.1寧波貼牌服裝企業(yè)產(chǎn)生的背景</p><p>　　寧波服裝企業(yè)之所以選擇貼牌加工主要有以下幾點原因：其一，貼牌生產(chǎn)有利于消化閑置資源和過剩的生產(chǎn)能力，中國是世界人口第一大國，廉價的

20、勞動力資源非常豐富，加上前期大量的重復(fù)建設(shè)，會造成部分企業(yè)生產(chǎn)能力過剩，資源閑置，而企業(yè)品牌影響力有限，又缺乏資金進行技術(shù)開發(fā)和建立銷售渠道，產(chǎn)品銷路不暢，更不具備國際競爭力。實施貼牌生產(chǎn)，企業(yè)可以將現(xiàn)有的生產(chǎn)線和豐富的勞動力資源充分運轉(zhuǎn)起來，以降低成本以滿足企業(yè)短期利益的需要。其二，有利于企業(yè)向國外學(xué)習(xí)先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗。寧波的服裝企業(yè)缺乏核心技術(shù)，管理效率低下，而技術(shù)的研發(fā)需要大量的資金投入和高素質(zhì)的人才。實施貼牌生產(chǎn)，用不著

21、再耗費大量的人力、物力去進行產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新。其三，有利于企業(yè)在實力較弱的階段規(guī)避技術(shù)風(fēng)險和市場風(fēng)險。當(dāng)今世界科技突飛猛進，技術(shù)的更新?lián)Q代非?？?，寧波絕大多數(shù)服裝企業(yè)還沒有能力去承擔(dān)這種新技術(shù)快速淘汰的風(fēng)險，而且拓展國際市場的經(jīng)驗有限。實施貼牌生產(chǎn)，既不會承擔(dān)技術(shù)淘汰的風(fēng)險也不會承擔(dān)產(chǎn)品不適銷的風(fēng)險。</p><p>　　2.2寧波貼牌服裝企業(yè)現(xiàn)在所面臨的問題</p><p>　　隨著全球

22、化產(chǎn)業(yè)格局的不斷調(diào)整，寧波的服裝企業(yè)，特別是貼牌服裝企業(yè)自身的資源能力、技術(shù)能力和外部環(huán)境也在不斷的變化，加之原材料、勞動力、土地等生產(chǎn)要素成本的上升，市場競爭的加劇，國際經(jīng)濟的不景氣，貼牌模式對于寧波服裝企業(yè)長遠發(fā)展的弊端也開始逐漸顯露出來。寧波的貼牌服裝企業(yè)也面臨著越來越多的問題。</p><p>　　2.2.1缺乏自主創(chuàng)新能力</p><p>　　由于寧波貼牌服裝企業(yè)是受一些跨國公司

23、委托進行加工制造的企業(yè)，而這些跨國公司向?qū)幉ㄙN牌服裝企業(yè)提供的都是相對簡單的勞動力密集生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而不是技術(shù)和研發(fā)相對密集的創(chuàng)新性活動，寧波貼牌服裝企業(yè)只能根據(jù)這些公司的要求進行簡單的制造加工，因此缺乏一定的自主創(chuàng)新能力，這無疑制約了寧波貼牌服裝企業(yè)的進一步發(fā)展。</p><p>　　2.2.2生產(chǎn)要素成本上升，利潤逐漸減少</p><p>　　寧波絕大多數(shù)貼牌服裝企業(yè)都是以加工制作為主業(yè)，

24、處于產(chǎn)業(yè)鏈的最低端。在全球經(jīng)濟一體化的時代，處于產(chǎn)業(yè)鏈的最低端也就意味著企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品附加值低，從生產(chǎn)活動中所獲得的利潤也就很難提高，著名的二八定律在寧波貼牌服裝企業(yè)是可以得到印證的。隨著全球產(chǎn)業(yè)化格局的不斷調(diào)整，我國的勞動力、生產(chǎn)原料、水電、土地等生產(chǎn)要素日益緊缺，直接導(dǎo)致了寧波貼牌服裝企業(yè)原有優(yōu)勢的削弱，生產(chǎn)要素成本的上升，寧波貼牌服裝企業(yè)的利潤將近一步減少，這對于企業(yè)來說無疑是雪上加霜。</p><p>

25、　　2.2.3生產(chǎn)效率低，產(chǎn)品入市周期長，導(dǎo)致企業(yè)存在較高客戶喪失風(fēng)險</p><p>　　寧波大部分貼牌服裝企業(yè)主要是人工生產(chǎn)為主，很少有企業(yè)擁有先進的生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)，因此這些企業(yè)的勞動生產(chǎn)率較低，產(chǎn)品的入市周期較長，再加上貼牌企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，客戶很容易找到替代的企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)存在較高客戶喪失風(fēng)險，這些都給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了不小的影響。</p><p>　　2.2.4

26、對外商依賴程度高，抗風(fēng)險能力差</p><p>　　由于寧波的貼牌服裝企業(yè)都是以中小企業(yè)為主，絕大多數(shù)都是生產(chǎn)中低端的貼牌產(chǎn)品，由于這些貼牌企業(yè)與外商的低水平合作，企業(yè)難以在合作中通過學(xué)習(xí)來提升自身產(chǎn)品的競爭力，這又加深了對外商的依賴。企業(yè)也很可能會陷入繼續(xù)從事低水平、低附加值加工的惡性循環(huán)中。此外，過分依賴國外企業(yè)的技術(shù)和市場，一旦外界環(huán)境出現(xiàn)動蕩，企業(yè)就會無所適從，甚至可能倒閉。2008年以來，由于次貸危機而

27、引發(fā)的全球金融危機就使寧波許多貼牌服裝企業(yè)倒閉。且貼牌生產(chǎn)還存在法律風(fēng)險，比如企業(yè)與外商簽訂合同加工生產(chǎn)之后在國外銷售產(chǎn)品，如果發(fā)生法律糾紛，因企業(yè)規(guī)模小、實力弱，加之對國外法律不熟悉，往往造成非常的被動局面，遭受一些不必要的損失，而這種風(fēng)險往往使貼牌生產(chǎn)企業(yè)防不勝防。</p><p>　　2.2.5缺乏品牌意識，產(chǎn)品市場知名度、占有率低</p><p>　　寧波作為浙江服裝最大的出口地，

28、出口的產(chǎn)品中擁有自主品牌的卻很少。缺乏品牌意識使得寧波貼牌服裝企業(yè)只能給那些擁有先進技術(shù)和知名品牌的國外企業(yè)打工，賺取微薄的制造加工費。此外，寧波貼牌服裝企業(yè)由于是受其它企業(yè)委托進行加工，因此，即使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品擁有很高的技術(shù)水準(zhǔn)，也不會被市場所熟知。比如說耐克公司在寧波也有制造加工廠，企業(yè)為耐克公司進行貼牌生產(chǎn)，雖然說企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品具備了很高的水準(zhǔn)，但消費者往往看中的是產(chǎn)品上的商標(biāo)，并不熟悉生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)，這就導(dǎo)致了企業(yè)產(chǎn)品的市

29、場知名度低下。</p><p>　　2.3寧波貼牌服裝企業(yè)的主動轉(zhuǎn)型</p><p>　　2010年10月第十四屆寧波國際服裝節(jié)在寧波順利落下帷幕。而其重頭戲—服博會，非但吸引國內(nèi)外9800余名境內(nèi)外采購商和專業(yè)客商到會采購、洽談，還通過經(jīng)銷商對接大會、國際買家對貨會、流行趨勢發(fā)布等專業(yè)活動，吹響了寧波服裝產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的號角。在這次服裝節(jié)上，對于服裝產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，“貼牌大王”寧波申洲公司

30、也談了自己的感受，“雖然我們與耐克、阿迪達斯、彪馬、卡帕等國際體育用品巨頭的合作中嘗到了甜頭，但沒有自己的品牌，做得再好只是為他人做嫁衣。”申洲公司在積極尋求企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，公司通過聘請日本頂尖設(shè)計師，專注于中高端的運動休閑服飾和童裝的研發(fā)和設(shè)計，并在這屆服裝節(jié)上推出了新的自主品牌“馬威”。據(jù)申洲有關(guān)負責(zé)人的介紹，在摸透市場明確定位后，“馬威”將開始海內(nèi)外大手筆的擴張。</p><p>　　此外，除申洲這樣的大型

31、企業(yè)外，拓展自主品牌也成了很多中小型OEM企業(yè)共同的選擇?！癈OOPOOL”、“RHIZLIZA”、“花時美”等女裝，展會期間吸引了不少專業(yè)人士和時尚媒體的眼球，很多渠道商紛紛與之洽談代理合作。大豐服飾已是家有“珂珀”，小女初長成；燁煜服飾的童裝“蔓趣屋”率先在網(wǎng)絡(luò)“開聲”，實體專賣店正加緊籌建；若男服飾的自主品牌也開始“戶口掛號”......一大批OEM服裝企業(yè)已經(jīng)匯入寧波品牌經(jīng)濟的大合唱。另外據(jù)組委會的人員介紹，在服博會開館兩天就收

32、到了不少OEM企業(yè)的信息，希望在今年參展時能夠從3號貼牌館轉(zhuǎn)到2號名品館，更多的OEM企業(yè)希望通過自有品牌，展示企業(yè)形象，拓寬本國銷售市場，吸引國外訂單。可以說寧波的絕大多數(shù)貼牌服裝企業(yè)都在積極尋求轉(zhuǎn)型升級。</p><p>　　3寧波貼牌服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必要性</p><p>　　在經(jīng)濟全球化的今天，寧波貼牌服裝企業(yè)所面臨的這些問題阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展和壯大，因此，對于寧波貼牌服裝企

33、業(yè)來說進行轉(zhuǎn)型升級是非常必要的，它對于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展有著十分重要的作用。</p><p>　　3.1轉(zhuǎn)型升級可以提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力</p><p>　　寧波貼牌服裝企業(yè)可以通過進行轉(zhuǎn)型升級，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和組織能力，并通過設(shè)立知識、信息的收集管理部門建立企業(yè)內(nèi)部的知識共享、轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新機制，并將內(nèi)部化的知識和原有的知識相結(jié)合，以此來提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。&l

34、t;/p><p>　　3.2轉(zhuǎn)型升級可以降低生產(chǎn)要素成本，提高企業(yè)的利潤率</p><p>　　寧波貼牌服裝企業(yè)通過進行轉(zhuǎn)型升級，改變物流和質(zhì)量控制系統(tǒng)，引進先進的生產(chǎn)技術(shù)和機器設(shè)備，通過改善供應(yīng)鏈管理，提升管理的效率來降低生產(chǎn)要素的成本，降低最終產(chǎn)品的成本，并通過環(huán)節(jié)之間的合作協(xié)調(diào)來改善利潤水平，提升企業(yè)的利潤率。</p><p>　　3.3轉(zhuǎn)型升級可以提升企業(yè)的生產(chǎn)

35、效率，縮短產(chǎn)品的入市周期 </p><p>　　寧波貼牌服裝企業(yè)進行工藝流程的轉(zhuǎn)型升級，通過引進先進的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，利用現(xiàn)代信息技術(shù)來改善管理，以此來提升員工的勞動生產(chǎn)率，從而可以提升企業(yè)的生產(chǎn)效率，縮短企業(yè)產(chǎn)品的入市周期，使企業(yè)在較短的時間內(nèi)滿足市場對本企業(yè)產(chǎn)品的需求，這在一定程度上可以提升顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的滿意度，也可以使企業(yè)大大降低客戶喪失的風(fēng)險。</p><p>　　3.4轉(zhuǎn)

36、型升級可以增強企業(yè)競爭力，提升企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力</p><p>　　寧波貼牌服裝企業(yè)通過轉(zhuǎn)型升級，改進和研發(fā)產(chǎn)品，也可以增強企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語權(quán)，可以提升與外商的合作水平。企業(yè)可以與外商建立長期的合作伙伴關(guān)系，通過資源、信息以及技術(shù)的共享，不僅可以增強企業(yè)的競爭力，而且可以提升企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，使企業(yè)能夠更加長期穩(wěn)定的發(fā)展。</p><p>　　3.5轉(zhuǎn)型升級可以使企業(yè)的產(chǎn)品擁

37、有更高的市場知名度，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率</p><p>　　對于那些具有一定規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)水平的寧波貼牌服裝企業(yè)可以通過轉(zhuǎn)型升級，樹立起強烈的品牌意識，設(shè)計和銷售自有產(chǎn)品，創(chuàng)建自己的品牌，在充分保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的前提下以相對較低的價格進入市場，通過設(shè)計銷售自主品牌使企業(yè)的產(chǎn)品擁有更高的市場知名度，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。</p><p><b>　　4企業(yè)升級理論分析&l

38、t;/b></p><p>　　20世紀90年代，Gereffi和一些學(xué)者提出了全球商品鏈（GCC）的分析框架，將價值鏈的概念與產(chǎn)業(yè)的全球組織直接聯(lián)系起來。在經(jīng)濟全球化的背景下，商品的生產(chǎn)過程被分解為不同階段。圍繞某種商品的生產(chǎn)形成一種跨國生產(chǎn)組織體系，把分布在世界各地不同規(guī)模的企業(yè)、機構(gòu)組織到一個一體化的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中，從而形成了全球商品鏈。到2000年時，Gereffi和該領(lǐng)域的其他研究者同意使用全球價值鏈

39、(GVC)代替全球商品鏈這一術(shù)語。企業(yè)升級也是在這一時期被引入全球價值鏈的分析框架中的。Gereffi認為，對于進入全球價值鏈的發(fā)展中國家的生產(chǎn)商，其升級始于生產(chǎn)，隨后步入產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品銷售和品牌生產(chǎn)。通過對成衣市場的研究，Gereffi發(fā)現(xiàn)，東南亞國家的成衣生產(chǎn)商在為美國購買商生產(chǎn)的過程中，升級軌跡是從貼牌生產(chǎn)（OEM)，發(fā)展到自我設(shè)計、貼牌生產(chǎn)(ODM)，最后進入自我品牌生產(chǎn)(OBM)，他將這一屬性定義為“組織的繼起”—生產(chǎn)商開始為

40、購買生產(chǎn)滿足低端市場需求的產(chǎn)品，隨后為購買商生產(chǎn)滿足更復(fù)雜市場需求產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。根據(jù)Gereffi的理解，發(fā)展中國家的生產(chǎn)商不僅能實現(xiàn)過程和產(chǎn)品升級，而且能夠?qū)崿F(xiàn)功能升級。Hump</p><p>　　表4.1 全球價值鏈升級方式的實踐形式</p><p>　　5寧波貼牌服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑</p><p>　　基于相關(guān)企業(yè)升級理論的分析，結(jié)合寧波貼牌服裝企業(yè)

41、的現(xiàn)狀，總結(jié)出寧波貼牌服裝企業(yè)可以通過以下四條路徑對企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級。</p><p>　　5.1提升企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)能力和管理能力，實現(xiàn)多層次工藝流程創(chuàng)新</p><p>　　在經(jīng)濟全球化的背景下，發(fā)達國家的企業(yè)擁有大部分的世界先進技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，并擁有技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定的話語權(quán)。寧波貼牌服裝企業(yè)雖然在一段時間取得了快速的發(fā)展，但在生產(chǎn)技術(shù)能力上相比歐美一些發(fā)達國家的服裝企業(yè)還是有不小的差距，往往

42、都是重復(fù)別人走過的技術(shù)發(fā)展環(huán)節(jié)和路線。隨著全球化對世界經(jīng)濟影響力的不斷深入，全球產(chǎn)業(yè)格局的不斷調(diào)整，寧波貼牌服裝企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)能力的缺陷阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展和壯大。因此，寧波貼牌服裝企業(yè)應(yīng)該集中精力在產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)環(huán)節(jié)上進行創(chuàng)新，在學(xué)習(xí)世界先進生產(chǎn)技術(shù)的同時，積極研發(fā)新的生產(chǎn)技術(shù)，提升企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能力，實現(xiàn)多層次工藝流程創(chuàng)新。寧波貼牌服裝企業(yè)一般都沒有進行專有工藝流程技術(shù)的開發(fā)，只處于OEM的初級階段，只進行標(biāo)準(zhǔn)化、簡單產(chǎn)品的生產(chǎn)，因

43、此在生產(chǎn)的過程中可能會造成資源的浪費和生產(chǎn)效率低下，會提高產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。企業(yè)可以通過引進國內(nèi)外先進生產(chǎn)技術(shù)和先進的機器設(shè)備，吸收先進生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)驗，實施全面質(zhì)量管理等措施致力于改進工藝能力，實現(xiàn)第一層次的工藝流程創(chuàng)新。雖然寧波的貼牌服裝企業(yè)經(jīng)過了長期生產(chǎn)技術(shù)的積累，已成為各類服裝的生產(chǎn)基地，并通過對成品服裝的深加工，取得了更多的價值，但是</p><p>　　從管理現(xiàn)代化角度看，寧波的絕大部分貼牌服裝企業(yè)，特別

44、是中小型企業(yè)貼牌服裝企業(yè)還處于經(jīng)驗化管理階段，寧波規(guī)模較大的貼牌服裝企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)基本實現(xiàn)了從粗放經(jīng)營到精細管理，在企業(yè)內(nèi)部做到了降低成本、提高效率，減少風(fēng)險的目標(biāo)。但是，隨著市場增長的放緩，競爭的加劇，利潤的攤薄，寧波貼牌服裝企業(yè)原有的追求規(guī)模擴張，資源浪費嚴重，生產(chǎn)成本居高不下的粗放式經(jīng)營發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼，精細化的管理將成為寧波貼牌服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然選擇。精細化的管理要求寧波貼牌服裝企業(yè)將業(yè)務(wù)做精、做細，需要企業(yè)規(guī)范流

45、程、強化管理、關(guān)注細節(jié)，從而使得企業(yè)降低成本、提高效益，而現(xiàn)代化的信息技術(shù)是這些企業(yè)在精細化管理中做到優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升管理水平、提高經(jīng)營績效的有效手段。不論寧波貼牌企業(yè)采取何種轉(zhuǎn)型升級的路徑，用現(xiàn)代信息技術(shù)改善企業(yè)管理是一個必要條件，這條路徑是新制度經(jīng)濟學(xué)中降低企業(yè)內(nèi)部管理費用，提升企業(yè)的管理能力所強調(diào)的，可以說管理能力的提升對于工藝流程的創(chuàng)新有著十分重要的意義。</p><p>　　總而言之，企業(yè)通過提升生產(chǎn)

46、技術(shù)能力和管理能力實現(xiàn)多層次的工藝流程創(chuàng)新能在一定程度上提升產(chǎn)品的價值，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，使產(chǎn)品更具市場競爭力，也能在一定程度上提高企業(yè)產(chǎn)品的利潤率。</p><p>　　以浙江嘉興的伴宇集團為例，以前，伴宇集團所生產(chǎn)的服裝和寧波貼牌服裝企業(yè)一樣，都是為國外品牌進行大量的貼牌生產(chǎn)獲取微薄的利潤。為了改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在企業(yè)老總黃德榮的帶領(lǐng)下，實施了一系列的技術(shù)革新和改造，實現(xiàn)了服裝生產(chǎn)的高科技化，最為特殊

47、的是企業(yè)已經(jīng)能夠生產(chǎn)不用縫紉機而是用特殊設(shè)備粘合衣服。2008年當(dāng)服裝企業(yè)都在為金融危機所困擾的時候，該企業(yè)成功地從美國客戶手中拿到了一份此類訂單，所加工的便是這種不用縫紉機的服裝。此外企業(yè)還通過強化管理，改變以往的生產(chǎn)模式和流程，通過提高生產(chǎn)中的技術(shù)含量，提升企業(yè)的管理能力，實現(xiàn)了工藝流程的升級。</p><p>　　5.2改進和設(shè)計產(chǎn)品，從OEM階段向ODM階段轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)產(chǎn)品升級</p><

48、;p>　　寧波貼牌服裝企業(yè)主要是依靠制造加工來獲取利潤，隨著原材料和勞動力成本的不斷上升，這些企業(yè)的利潤將逐漸減少，一些中小型的企業(yè)可能因為利潤的減少而無法維持正常生產(chǎn)經(jīng)營，從而面臨倒閉的風(fēng)險。因此，寧波貼牌服裝企業(yè)應(yīng)該考慮從委托加工階段向自主設(shè)計和加工轉(zhuǎn)變，即從OEM階段向ODM階段轉(zhuǎn)移，以實現(xiàn)產(chǎn)品升級。企業(yè)可以建立產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計部門，吸引一些專業(yè)人才專門從事產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計工作，不斷的改進原有產(chǎn)品和研發(fā)新產(chǎn)品，擴展產(chǎn)品的功能

49、，并建立市場反饋部門對新產(chǎn)品的銷售進行及時的反饋，不斷為客戶提供迎合市場需求的新產(chǎn)品，以此提升企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，擴大產(chǎn)品的市場占有率。企業(yè)通過從OEM階段向ODM階段轉(zhuǎn)移，可以使企業(yè)獲得除制造加工以外的額外利潤，也可以使企業(yè)根據(jù)新產(chǎn)品的銷售和市場反應(yīng)情況，迅速做出相應(yīng)的調(diào)整，根據(jù)客戶的實際需求去改進和重新設(shè)計產(chǎn)品，這不僅可以提高生產(chǎn)的效率，還可以提高顧客的滿意度，使企業(yè)的產(chǎn)品更具市場競爭力。此外，寧波貼牌服裝企業(yè)從OEM階段向ODM

50、階段轉(zhuǎn)移，通過改進和研發(fā)產(chǎn)品，也可以增強企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和話語權(quán)，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，是企業(yè)獲得長遠發(fā)展的關(guān)鍵舉措。</p><p>　　以寧波獅丹奴集團為例，獅丹奴集團經(jīng)過十多年的努力，已發(fā)展成為制造、染色、制衣為一體的集團型針織服裝企業(yè)，該公司擁有很強的產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)能力，并擁有國際一流的生產(chǎn)設(shè)備，從而贏得了世界著名運動品牌如adidas、reebok、umbro、saucony、k-swiss、kap

51、pa等運動服裝的貼牌授權(quán)加工，在與這些企業(yè)的合作中具備一定的議價能力。</p><p>　　5.3設(shè)計和銷售自有產(chǎn)品，實施走出去戰(zhàn)略，在實現(xiàn)OEM向ODM階段轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上再向OBM階段轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)功能升級</p><p>　　改革開放以來，由于我國經(jīng)濟起步較晚，寧波的服裝企業(yè)特別是貼牌服裝企業(yè)過度依賴低勞動力成本，大規(guī)模采用代工生產(chǎn)模式，以微薄的利潤、靠大批量的生產(chǎn)和過于單一的大客戶訂單維持

52、經(jīng)營。但是，近年來國際經(jīng)濟的不景氣，使得寧波貼牌服裝企業(yè)的訂單大幅減少，甚至出現(xiàn)無訂單狀態(tài)，加之勞動力成本的上升，這給那些靠訂單靠制造加工獲得利潤的寧波貼牌服裝企業(yè)造成了很大的打擊。這些企業(yè)有必要進行轉(zhuǎn)型升級來增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力，以避免金融危機以及其它因素對企業(yè)造成的不利影響。一些規(guī)模較大的企業(yè)在實現(xiàn)OEM向ODM階段轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上，可以設(shè)計和銷售自有產(chǎn)品，創(chuàng)建自己的品牌，逐漸向OBM階段轉(zhuǎn)移。品牌是一種生產(chǎn)力，而且這種生產(chǎn)力是企業(yè)轉(zhuǎn)型

53、升級的一個有效的催化劑，同時創(chuàng)建自有品牌也是提高生產(chǎn)力，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一種有效途徑。</p><p>　　此外寧波絕大多數(shù)貼牌服裝企業(yè)都是為歐美以及日本等一些發(fā)達國家進行貼牌生產(chǎn)，可以說這些企業(yè)的出口都是被動的，這種被動的出口使得寧波這些貼牌服裝企業(yè)失去了許多海外市場。對于一些有一定實力的寧波貼牌服裝企業(yè)，應(yīng)該實施走出去戰(zhàn)略，并采取多元化的投資形式，逐漸使企業(yè)向國際化轉(zhuǎn)型。對于寧波一些中小型的貼牌服裝企業(yè)可以

54、考慮在東南亞以及中北美等一些不發(fā)達國家投資建廠，如果一個企業(yè)的資金實力有限，可以考慮幾個企業(yè)一起投資，建立一個小型的服裝工業(yè)園區(qū)，利用當(dāng)?shù)氐牧畠r勞動力和原材料進行生產(chǎn)加工，使企業(yè)在境外的投資領(lǐng)域從簡單地設(shè)立流通領(lǐng)域的貿(mào)易機構(gòu)為主，過渡到設(shè)立生產(chǎn)領(lǐng)域的境外加工企業(yè)，創(chuàng)建境外研發(fā)中心。在有效控制風(fēng)險的前提下，對于一些有條件、有實力、有比較優(yōu)勢的寧波貼牌服裝企業(yè)可以在除一些不發(fā)達國家以外的歐美等一些發(fā)達國家投資辦廠，參股、并購受危機影響而擁有

55、先進技術(shù)、知名品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)的境外企業(yè)，這有利于寧波貼牌服裝企業(yè)培育實力雄厚的跨國公司和國際品牌，進入產(chǎn)業(yè)的高附加值環(huán)節(jié)（如設(shè)計研發(fā)和市場營銷環(huán)節(jié)），這也是寧波貼牌服裝企業(yè)向國際化轉(zhuǎn)型升級的必然之路。</p><p>　　總而言之，寧波貼牌服裝企業(yè)可以通過設(shè)計和銷售自有產(chǎn)品，實施走出去戰(zhàn)略，使企業(yè)完成向OBM階段的轉(zhuǎn)移，創(chuàng)建自有品牌，成功實現(xiàn)功能的升級。</p><p>　　以溫州森馬集團

56、和寧波的杉杉集團為例，森馬集團通過設(shè)計和銷售自有產(chǎn)品，銷售額翻了好幾翻。森馬集團將服裝的生產(chǎn)、銷售外包給其他企業(yè)，自己專精于設(shè)計、品牌經(jīng)營等活動環(huán)節(jié)。2005年，森馬的銷售額只有17億元，到2010年已經(jīng)達到了60多個億。寧波的杉杉集團作為我國的知名服裝企業(yè)，早在2001年就啟動了“多品牌，國際化”戰(zhàn)略，至今已經(jīng)取得了豐碩的成果。此外，杉杉通過收購、買斷、代理國際品牌努力國際化，并與日本以及歐洲的一些發(fā)達國家的合作使自己的品牌逐漸被世界

57、所熟知。</p><p>　　5.4通過自我提升，轉(zhuǎn)向另外一種自有新產(chǎn)品的開發(fā)，實現(xiàn)價值鏈的創(chuàng)新</p><p>　　對于寧波的一些中小型貼牌服裝企業(yè)來說，進行價值鏈的升級會非常的困難，因為進行價值鏈的創(chuàng)新升級需要企業(yè)擁有大量的資金和技術(shù)支持，并且需要專業(yè)的人員去從事新領(lǐng)域的生產(chǎn)和銷售。但是，對于那些有一定實力和規(guī)模的大型貼牌服裝企業(yè)來說可以嘗試采用這一升級路徑，在工藝流程，產(chǎn)品以及功能升

58、級的基礎(chǔ)上，利用企業(yè)自身在資金、技術(shù)、管理等方面的綜合競爭優(yōu)勢，通過企業(yè)內(nèi)部的自我提升，整合企業(yè)的資源，轉(zhuǎn)向另外一種自有新產(chǎn)品的開發(fā)，剝離原有的生產(chǎn)經(jīng)營活動進入一個新的產(chǎn)業(yè)鏈條，并不斷的增加新價值鏈條中的市場份額，盡自己的最大努力實現(xiàn)價值鏈的創(chuàng)新。</p><p>　　以寧波杉杉集團為例，杉杉集團采取多元化經(jīng)營，進入高科技領(lǐng)域和資本市場，杉杉自進入投資領(lǐng)域以來取得了非常不錯的收益，杉杉股份投資1.79億元占寧波銀

59、行8.73%的股份，2007年7月登入A股后，給作為第三大股東的杉杉至少帶來了近15億元的賬面收益。</p><p><b>　　6案例分析</b></p><p>　　6.1案例背景及選擇雅戈爾作為研究對象的原因</p><p>　　服裝行業(yè)是傳統(tǒng)的制造行業(yè)，許多企業(yè)都起步于OEM，目前正面臨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，可以說服裝產(chǎn)業(yè)處于一個新的轉(zhuǎn)型期

60、。寧波作為我國最大的服裝產(chǎn)能地，擁有許多家服裝企業(yè)，但多數(shù)規(guī)模較小都是以貼牌制造加工為主，沒有先進的生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，研發(fā)設(shè)計能力有限，絕大多數(shù)都是生產(chǎn)中低端的貼牌產(chǎn)品，利潤相對較低。加之勞動力、原材料等生產(chǎn)要素成本的上升，寧波貼牌服裝企業(yè)的利潤將進一步減少。因此，這些企業(yè)都在積極開始企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。</p><p>　　寧波雅戈爾集團股份有限公司（以下簡稱雅戈爾），創(chuàng)建于1979年，1998年在上海證券交易所

61、掛牌上市。經(jīng)過30多年的發(fā)展，逐步確立了以品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、金融投資三大產(chǎn)業(yè)為主體，多元并進、專業(yè)化發(fā)展的經(jīng)營格局，成為擁有員工5萬余人的大型跨國集團公司。2010年集團實現(xiàn)銷售收入334.8億元，利潤總額48.99，實現(xiàn)稅收22.31億元。雅戈爾憑借其生產(chǎn)、管理、質(zhì)量、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的綜合競爭優(yōu)勢，成為我國服裝業(yè)的龍頭企業(yè)。</p><p>　　之所以選擇雅戈爾作為轉(zhuǎn)型升級路徑的研究對象，是因為雅戈爾在其30

62、多年的發(fā)展歷程中進行了許多次轉(zhuǎn)型升級，其中涉及到了工藝流程升級、產(chǎn)品升級、功能升級以及價值鏈的升級。通過對企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，雅戈爾從最初的貼牌服裝企業(yè)一步步發(fā)展成為現(xiàn)在我國最知名的品牌服裝企業(yè)。</p><p><b>　　6.2案例分析</b></p><p>　　從單一的生產(chǎn)加工到紡織服裝垂直產(chǎn)業(yè)鏈，從為人做嫁衣裳到自創(chuàng)品牌，雅戈爾通過不懈的努力逐漸發(fā)展成為我國最大

63、的服裝企業(yè)。之所以雅戈爾能取得如此成就，與它在發(fā)展的過程中進行了必要的轉(zhuǎn)型升級是分不開的。雅戈爾發(fā)展壯大的過程生動展現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑。</p><p>　　一、通過工藝流程升級，使企業(yè)擴大了業(yè)務(wù)通道。1983年青春服裝廠（雅戈爾前身）主動出擊，與上海開開襯衫廠開展橫向聯(lián)營的合作，“開開”有償提供商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)，青春服裝廠作為“開開”的分廠自行生產(chǎn)、銷售。通過橫向聯(lián)營，青春服裝廠學(xué)到了先進的管理和先進技術(shù)，提

64、升了企業(yè)自身的技術(shù)能力和管理能力，初步完成了企業(yè)的工藝流程的升級，使企業(yè)有了一定的業(yè)務(wù)通道。</p><p>　　二、通過產(chǎn)品升級，使企業(yè)獲得了更加廣闊的市場。1994年開始，我國成為世界第一的服裝生產(chǎn)大國，服裝加工出口占世界的50%。在這樣的大背景下，服裝企業(yè)如雨后春筍般的誕生。當(dāng)年，雅戈爾從德、意、日等國家引進現(xiàn)代化西服生產(chǎn)線，并導(dǎo)入當(dāng)時男裝設(shè)計和生產(chǎn)最好的意大利一家公司的西服樣板、工藝，開始涉足西服產(chǎn)品領(lǐng)域

65、。1996年，雅戈爾首次獨家開發(fā)了“HP棉免熨襯衫”，在國內(nèi)消費市場掀起了一股免熨熱潮。</p><p>　　通過引進先進的生產(chǎn)線和新的產(chǎn)品，雅戈爾產(chǎn)品的市場占有率逐年提高，也使企業(yè)的更多產(chǎn)品被消費者所熟知和接受，通過產(chǎn)品的升級，雅戈爾獲得了更加廣闊的市場前景。</p><p>　　三、通過功能升級，使企業(yè)逐步發(fā)展壯大。從九十年代中期開始，國內(nèi)服裝市場逐步進入了有規(guī)模的初級品牌消費階段。許

66、多具有一定加工規(guī)模和加工品質(zhì)管理能力的國內(nèi)服裝企業(yè)，先后在國內(nèi)市場啟動了品牌運作經(jīng)營模式，并獲得了不同的成功。1995年，雅戈爾抽調(diào)300多名精兵強將組建了雅戈爾服飾有限公司，構(gòu)建自己的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，創(chuàng)品牌、做市場、爭效益。1999年，雅戈爾成立日本公司，邁出“國際戰(zhàn)略的第一步”。2009年，雅戈爾成立服裝控股有限公司，設(shè)立五個品牌工作室，進一步在品牌定位、風(fēng)格和內(nèi)涵上建立鮮明的個性，同時加快新技術(shù)和新產(chǎn)品的研發(fā)。2010年9月，雅戈爾

67、杭州中心專賣店和上海南京路旗艦店相繼開業(yè)，雅戈爾布局超大型賣場這一營銷戰(zhàn)略全面鋪開。雅戈爾自營旗艦店作為營銷網(wǎng)絡(luò)的龍頭，成為品牌形象中心、顧客凝聚中心、銷售中心和信息中心，在經(jīng)濟一體化的浪潮中塑造與國際接軌的營銷渠道。2008年，雅戈爾以1.2億美元收購美國KELLWOOD旗下的男裝業(yè)務(wù)新馬公司，成功完成中國紡織服裝首宗海外并購案。通過此次收購，雅戈爾進一步實現(xiàn)了其全球業(yè)務(wù)鏈的橫向延伸，包括原材料的全球采購、海外生產(chǎn)基地、國際化的物流體

68、系和營銷網(wǎng)絡(luò)</p><p>　　雅戈爾通過自主品牌的建設(shè)，營銷網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新，采取多元化投資形式，并購和參股那些擁有先進生產(chǎn)技術(shù)、完善營銷網(wǎng)絡(luò)的海外集團，成功實現(xiàn)了功能升級。通過功能升級，雅戈爾的抗風(fēng)險能力大大加強，實力和品牌效益也大幅度的提升，正是基于功能的升級，雅戈爾一步一步發(fā)展壯大。</p><p>　　四、通過價值鏈的升級，企業(yè)逐步確立了以品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、金融投資三大產(chǎn)業(yè)為主體，

69、多元并進、專業(yè)化發(fā)展的經(jīng)營格局，發(fā)展成為擁有員工5萬余人的大型跨國公司。雅戈爾于1992年開始涉足發(fā)地產(chǎn)開發(fā)，并在當(dāng)年成立了雅戈爾置業(yè)有限公司。自1993年以來，雅戈爾集團針對一些發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)進行資本投入，隨后進一步涉足了證券、銀行等金融領(lǐng)域，取得了良好的投資收益。</p><p>　　通過價值鏈的升級，雅戈爾獲得了除服裝行業(yè)以外的收益，多元化、專業(yè)化的經(jīng)營使得雅戈爾可以對過剩的資源進行有效的配置，取得除主業(yè)外

70、的額外收益。通過價值鏈的升級，向非紡織服裝領(lǐng)域的擴展，在經(jīng)營好主業(yè)的同時，以雅戈爾品牌介入房地產(chǎn)、金融投資等產(chǎn)業(yè)，可以鞏固擴大雅戈爾品牌的內(nèi)涵，創(chuàng)造出更大的價值。</p><p>　　綜上所述，雅戈爾在其發(fā)展的過程中，面對機遇和挑戰(zhàn)，結(jié)合企業(yè)自身的特點，選擇了合適的轉(zhuǎn)型升級的路徑對企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級?？梢哉f雅戈爾的轉(zhuǎn)型升級是非常成功的，通過對雅戈爾轉(zhuǎn)型升級路徑的研究分析，對于寧波的貼牌服裝企業(yè)具有很大的借鑒意義。&

71、lt;/p><p><b>　　7 總結(jié)</b></p><p>　　由于服裝業(yè)是傳統(tǒng)的制造業(yè)，寧波的服裝企業(yè)大多都是給別的企業(yè)，特別是為跨國公司做貼牌生產(chǎn)才得以生存和發(fā)展。對于寧波的絕大多數(shù)貼牌服裝企業(yè)來說，它們在技術(shù)、資源等方面的能力是非常弱的，可以說處于全球價值鏈的最低端，承擔(dān)風(fēng)險的能力也非常弱，一旦受到外部不利環(huán)境的影響，企業(yè)就可能面臨破產(chǎn)倒閉的風(fēng)險。近年的全球金

72、融危機就對寧波的中小型貼牌服裝企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營造成了非常不利的影響，加之原材料價格的上漲以及勞動力成本的上升，使得企業(yè)的生存和發(fā)展變得更加的艱難。因此，絕大多數(shù)寧波貼牌服裝企業(yè)都在積極努力地對企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級，并取得了非常不錯的效果。先有雅戈爾通過轉(zhuǎn)型升級成為我國知名的服裝企業(yè)，后有寧波申洲公司和大豐公司，通過創(chuàng)建自主品牌，使企業(yè)品牌化，并通過營銷渠道和貿(mào)易的創(chuàng)新對企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級，使企業(yè)逐步發(fā)展壯大。因此，從企業(yè)長期發(fā)展來看，對企業(yè)進行