全面風(fēng)險管理下銀行財務(wù)模式創(chuàng)新

1、<p>　　全面風(fēng)險管理下銀行財務(wù)模式創(chuàng)新</p><p>　　摘要：銀行作為中國特色金融體系的核心對經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用，面對金融全球化競爭的壓力與動力，全面風(fēng)險管理下現(xiàn)代銀行就必須從財務(wù)目標、財務(wù)機制和財務(wù)內(nèi)容上開展銀行財務(wù)活動的組織架構(gòu)管理體系。銀行全面風(fēng)險管理是將風(fēng)險管理內(nèi)化于銀行價值創(chuàng)造與評價過程，它以銀行價值最大化為出發(fā)點。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：全

2、面風(fēng)險管理 銀行業(yè)財務(wù)模式創(chuàng)新 </p><p>　　銀行作為中國特色金融體系的核心對經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。但中國銀行業(yè)正前所未有地感受著金融全球化競爭的壓力與動力。全息化管理信息平臺，使得單個銀行聚集風(fēng)險的行業(yè)特質(zhì)，銀行多元化經(jīng)營，產(chǎn)品創(chuàng)新日新月異，使得單個銀行聚集風(fēng)險的行業(yè)特質(zhì)，銀行利益相關(guān)者們不得不站在戰(zhàn)略全局的高度，引起社會、政府、學(xué)者高度關(guān)注，從未像現(xiàn)在一樣傳遞迅速、影響廣泛，考量與管理銀行業(yè)

3、務(wù)經(jīng)營帶來的風(fēng)險。全面風(fēng)險管理成為貫穿銀行經(jīng)營戰(zhàn)略始終的主動脈。面對日趨激烈的經(jīng)濟全球化背景，自身立足、發(fā)展、壯大、成熟是中國銀行業(yè)“走出去、引進來”必須面對的重要課題，它也是對銀行財務(wù)管理提出全新要求，是銀行現(xiàn)代企業(yè)制度完善的關(guān)鍵核心。 </p><p>　　1 銀行全面風(fēng)險管理 </p><p>　　市場經(jīng)濟條件下，銀行從儲蓄向投資轉(zhuǎn)化的過程中，發(fā)生了角色的歷史性轉(zhuǎn)變，從貨幣兌換者、信

4、用的創(chuàng)造者、資金信用信息的處理者最終轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹑陲L(fēng)險的經(jīng)營者，制度、法律和技術(shù)則構(gòu)成了銀行角色演化的現(xiàn)實條件，信息成本和交易費用、不確定性、風(fēng)險構(gòu)成了演化的客觀要求。銀行總是持有風(fēng)險資產(chǎn)并管理它，風(fēng)險管理從誕生起就是銀行的核心業(yè)務(wù)。在企業(yè)價值最大化的驅(qū)動下，銀行必須在風(fēng)險的緩沖、吸收、平滑管理過程中分享風(fēng)險的溢價。 </p><p>　　銀行天生就是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，一方面為了不造成銀行的生存危機，同時又不會影響銀行

5、持續(xù)盈利能力，在經(jīng)營中就不能過分注重短期盈利而忽視風(fēng)險防范。隨著基于風(fēng)險的資本要求和監(jiān)管原則在全球金融領(lǐng)域的推廣，銀行營運過程中的風(fēng)險分為四類： </p><p>　　第一，外部偶發(fā)風(fēng)險。一旦發(fā)生會危及銀行營運，損害銀行的財務(wù)狀況和資本充足，主要描述各種非正常情況下發(fā)生的與銀行相關(guān)的外部風(fēng)險。 </p><p>　　第二，商業(yè)風(fēng)險。包括宏觀經(jīng)濟和政策、金融環(huán)境、法律制度、社會征信，主要描述

6、與銀行活動有關(guān)的市場環(huán)境風(fēng)險，另外還包括銀行間支付清算系統(tǒng)，以及與基礎(chǔ)設(shè)施有關(guān)的風(fēng)險。 </p><p>　　第三，操作風(fēng)險。主要是與銀行政策流程有關(guān)，與銀行內(nèi)部管理失誤和欺詐有關(guān)的風(fēng)險，它與描述與銀行整體及其內(nèi)部系統(tǒng)功能有關(guān)。 </p><p>　　第四，金融風(fēng)險。主要是包括與銀行經(jīng)營直接相關(guān)的風(fēng)險：一是市場風(fēng)險，主要有利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險和市場價格風(fēng)險，建立在金融套利基礎(chǔ)上的風(fēng)險，包括銀

7、行應(yīng)對市場資金價格變化；二是報表風(fēng)險、資本充足率、流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險和償付風(fēng)險等，銀行自身經(jīng)營管理上的風(fēng)險。 </p><p>　　因此，我們可以界定銀行全面風(fēng)險管理就是用由不確定性造成的銀行所面臨綜合風(fēng)險，提供了一個強大的綜合性的模型框架方法，把全部風(fēng)險補償放置到一個模型框架，加總所有的金融決策和風(fēng)險管理，那些分散了損失的銀行要比那些集中了最壞情況損失的銀行更有優(yōu)勢，有益于風(fēng)險的吸收、平滑和分散，銀行的預(yù)期收

8、益受風(fēng)險分散化程度的影響，它們需要更少的資金。反之，由于資金的減少將增加預(yù)期收益，所以才說銀行的預(yù)期收益受風(fēng)險分散化程度的影響。 </p><p>　　銀行全面風(fēng)險管理的價值目標，將風(fēng)險在區(qū)域、行業(yè)、期限、業(yè)務(wù)品種之間分配、平滑、優(yōu)化圍繞銀行價值最大化，合理確定銀行的風(fēng)險總體水平，在銀行具體業(yè)務(wù)實施過程中，評價該項業(yè)務(wù)對整體組合邊際收益與邊際風(fēng)險貢獻的大小，將具體業(yè)務(wù)內(nèi)含的隱性風(fēng)險成本顯性化，從而確定一項業(yè)務(wù)風(fēng)險

9、調(diào)整后的收益回報。 </p><p>　　銀行全面風(fēng)險管理的基本目標，全面風(fēng)險管理要覆蓋到涉及這些風(fēng)險的所有資產(chǎn)與資產(chǎn)組合，一方面要涵蓋操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、法律和監(jiān)管風(fēng)險等風(fēng)險，另一方面要處理市場風(fēng)險或信用風(fēng)險，整合銀行各個機構(gòu)、各業(yè)務(wù)單位、各種風(fēng)險開展的統(tǒng)籌管理。全面風(fēng)險管理體系要能有系統(tǒng)化的風(fēng)險測量方法，考慮不同風(fēng)險問的相關(guān)性，提高風(fēng)險管理的增值價值，去度量、匯總、管理這些風(fēng)險，考慮不同風(fēng)險問的相關(guān)性，提高

10、風(fēng)險管理的增值價值，去度量、匯總、管理這些風(fēng)險。因此，銀行全面風(fēng)險管理，將風(fēng)險管理內(nèi)化于銀行價值創(chuàng)造與評價過程，一方面以銀行價值最大化為出發(fā)點，另一方面它也是一個風(fēng)險計量和損失的預(yù)防過程。 </p><p>　　2 銀行全面風(fēng)險管理下的財務(wù)模式創(chuàng)新 </p><p>　　開展銀行財務(wù)活動的組織架構(gòu)管理體系，銀行財務(wù)模式，是銀行著眼價值最大化目標。全面風(fēng)險管理下的銀行財務(wù)模式，就是指基于全面

11、風(fēng)險管理分析框架，著眼于風(fēng)險調(diào)整后的銀行價值最大化財務(wù)目標，“目標流―組織流―活動流―信息流―文化流”管理體系得到最終實現(xiàn)。 </p><p>　　全面風(fēng)險管理分析框架下的銀行財務(wù)管理體系，要求計量的全面風(fēng)險影響財務(wù)數(shù)據(jù)收集、計算、修正，要求銀行財務(wù)部門側(cè)重于分解落實決策，一方面要依賴于經(jīng)營層面，另一方面，又要加強對銀行全面風(fēng)險的決策評價管理，提供不同產(chǎn)品單元、產(chǎn)品線單元、部門單元的收益貢獻率。銀行要重視加強財務(wù)

12、部門全面參與全面風(fēng)險管理的職能作用，基于財務(wù)數(shù)據(jù)與風(fēng)險調(diào)整數(shù)據(jù)之間的天然淵源，一方面要構(gòu)筑起財務(wù)部門評估風(fēng)險、審計部門監(jiān)督審核、風(fēng)險管理部門管理風(fēng)險、業(yè)務(wù)及市場部門承擔(dān)風(fēng)險的四道風(fēng)險防線。另一方面要不斷明確風(fēng)險管理的職責(zé)與制約機制，建立起覆蓋全行的風(fēng)險管理組織架構(gòu)，開展事前全面預(yù)算、事中財務(wù)控制、事后績效評價活動。 </p><p>　　因此，銀行全面風(fēng)險管理下的財務(wù)模式創(chuàng)新主要要從以下幾個方面著手： </

13、p><p>　　2.1 財務(wù)管理機制創(chuàng)新 </p><p>　　傳統(tǒng)的總分行制模式和新興的扁平化組織模式，是現(xiàn)代銀行的財務(wù)組織管理結(jié)構(gòu)主流模式。近年來，扁平化組織結(jié)構(gòu)代表了銀行的管理新觀念，實行了扁平化管理，也是我國銀行管理的發(fā)展方向，國外銀行采取了“大分行、大部門、小支行”的管理結(jié)構(gòu)，但是扁平化管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，采用U型總分行組織機構(gòu)與扁平化矩陣式組織架構(gòu)管理模式，是目前我

14、國銀行組織架構(gòu)，基于長期的數(shù)據(jù)標準化和高度的平臺信息化管理，國外銀行大多實行組織扁平化。我國實行這種方式，正是銀行的全面風(fēng)險聚集效應(yīng)呈顯現(xiàn)化趨勢。 　　銀行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)再造以財務(wù)月標為導(dǎo)向，重新設(shè)計和整合銀行組織結(jié)構(gòu)，是適應(yīng)新經(jīng)濟時代對銀行服務(wù)的要求，以降低全面風(fēng)險，加快業(yè)務(wù)處理速度，重新設(shè)計和整合銀行組織結(jié)構(gòu)，提高銀行的應(yīng)變能力、風(fēng)險控制、運行效率和整體效益。在全面風(fēng)險管理框架下的銀行財務(wù)模式下，“總行―分行―支行”財務(wù)組織流程，以

15、全國性銀行為例具有以下創(chuàng)新特征： </p><p>　?、僦屑壍呢攧?wù)執(zhí)行層：風(fēng)險管理操作層。支行是全面風(fēng)險管理的實施部門，也是基層核算單位，主要負責(zé)各項業(yè)務(wù)、各個職能部門、各個客戶群的成本管理，風(fēng)險管理重心是操作風(fēng)險的財務(wù)過程控制，它每日上傳各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，是全面風(fēng)險控制反饋中心。 </p><p>　?、诜中屑壍呢攧?wù)管理層：風(fēng)險管理控制層。作為財務(wù)管理部門主要是開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的核算，總

16、行下的分行機構(gòu)應(yīng)該設(shè)立專門的風(fēng)險管理實施部門，利用先進的財務(wù)管理系統(tǒng)匯集財務(wù)會計、管理會計信息，主要以網(wǎng)點、業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品、客戶為獨立核算單位，收集、整理、識別、反饋全面風(fēng)險管理的記錄，，完善成本控制、業(yè)績考核和盈利性分析，風(fēng)險管理重心是信用風(fēng)險的績效評價，形成全面風(fēng)險管理的財務(wù)評價中心，為銀行的戰(zhàn)略決策提供支持。 </p><p>　　分行層次應(yīng)該落實財務(wù)戰(zhàn)略的實施。增加總行對分行成本管理、預(yù)算以及人員的控制和

17、增加財務(wù)運行效率，是財務(wù)集中管理的兩大目標。國內(nèi)銀行的分行具有較高的獨立性，分行財務(wù)人員的委任、評估、獎勵也都是由分行來決定的。分行財務(wù)的主要匯報對象是分行行長而不是總行財務(wù)部，財務(wù)組織模式再造需要總行財務(wù)對分行財務(wù)具有更高的監(jiān)督，獨立性使得財務(wù)數(shù)字的正確性和完整性存在潛在風(fēng)險。 </p><p>　　③總行級的財務(wù)管理委員會：風(fēng)險管理決策層。負責(zé)建立全國數(shù)據(jù)集中與備份中心和全國資金清算中心；建立總行的財務(wù)管理委

18、員會，并成立稅務(wù)中心，該層級負責(zé)全國性財務(wù)會計、管理會計的職責(zé)分工；負責(zé)銀行全面風(fēng)險管理方案決策，風(fēng)險管理重心是經(jīng)濟資本的全面風(fēng)險覆蓋，負責(zé)全行經(jīng)濟資本預(yù)算、計量模型選擇、績效考核方案制定。 </p><p>　　2.2 財務(wù)管理目標創(chuàng)新 </p><p>　　銀行風(fēng)險調(diào)整的價值最大化最優(yōu)化強調(diào)了風(fēng)險與財務(wù)收益的理性組合。利潤最大化是流傳最廣泛的觀點。這種觀點認為利潤越多越接近銀行的目標，

19、利潤越多則代表著銀行的財富增加得越多，利潤代表了新創(chuàng)造的財富，理論與實踐中，對銀行價值最大化財務(wù)目標有多種表述。但是利潤最大化沒有考慮利潤的取得時間，沒有考慮獲取利潤和所承擔(dān)風(fēng)險的大小，沒有考慮所獲利潤與投入資本、費用的關(guān)系，銀行風(fēng)險調(diào)整價值最大化的財務(wù)目標包括兩層意思，它主要是基于全面風(fēng)險管理分析框架，一是全面風(fēng)險調(diào)整后的銀行價值最大化，充分考慮了時間價值因素將銀行全面風(fēng)險因素加以吸收、平滑、分散管理；二是風(fēng)險管理最優(yōu)化。加總?cè)娴貙?/p>

20、影響銀行經(jīng)營管理中的全面風(fēng)險因素，充分考慮了銀行集聚風(fēng)險的行業(yè)特質(zhì)。因此，與傳統(tǒng)財務(wù)報表觀念的價值最大化相比，該目標得以實現(xiàn)，是基于決策層的戰(zhàn)略目標。全面風(fēng)險管理框架下的銀行財務(wù)模式目標具有科學(xué)性、持久性。 </p><p>　　2.3 財務(wù)管理內(nèi)容創(chuàng)新 </p><p>　　銀行全面風(fēng)險管理框架下的財務(wù)模式，目的在于將全面風(fēng)險管理的理念、文化整合，對銀行財務(wù)活動流程、信息傳遞流程的重整，

21、植入到銀行財務(wù)活動的每項業(yè)務(wù)、每個環(huán)節(jié)、每個崗位。如績效評價、利潤分配、財務(wù)分析反饋，如投資管理、融資管理，成本管理，事后的財務(wù)活動，銀行日常財務(wù)活動包括事前全面預(yù)算，事中財務(wù)控制活動，銀行財務(wù)事前、事中、事后三個階段的核心管理內(nèi)容，是銀行日常的財務(wù)活動中資本預(yù)算、財務(wù)控制與績效評價的主要內(nèi)容。在全面風(fēng)險管理框架下，預(yù)測、分析、分配銀行經(jīng)濟資本的過程，全面風(fēng)險覆蓋管理過程產(chǎn)生于事前資本預(yù)算過程；銀行利益相關(guān)者更關(guān)心對它的績效貢獻評價，信

22、用風(fēng)險管理，是銀行主要經(jīng)營風(fēng)險；操作風(fēng)險管理，作為銀行內(nèi)源性風(fēng)險，關(guān)鍵在事中的過程控制。 </p><p>　　在全面風(fēng)險管理框架下整合和創(chuàng)新銀行財務(wù)“目標流、組織流、活動流、文化流”，從財務(wù)視角分析和處理全面風(fēng)險、操作風(fēng)險與信用風(fēng)險管理下的方法與策略推動銀行業(yè)發(fā)展壯大的路徑方法，并且實際運用到資本預(yù)算、財務(wù)控制與績效評價活動中去，同時要關(guān)注銀行面臨的利率風(fēng)險、成本波動、流動性風(fēng)險的影響，，全面推動銀行業(yè)進入全面

23、風(fēng)險管理的轉(zhuǎn)變，全面考量銀行經(jīng)營可能引發(fā)的系統(tǒng)性風(fēng)險。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　[1]安東尼.桑德斯著.《現(xiàn)代金融機構(gòu)管理（第二版）》.東北財經(jīng)大學(xué)，2002年. </p><p>　　[2]方紅星，王宏譯.《企業(yè)風(fēng)險管理一整合框架》.東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2005年. </p>&l