村鎮(zhèn)銀行管理總部設(shè)置芻議

1、<p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部設(shè)置芻議</p><p>　　自2009年新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)三年總體工作安排實(shí)施以來,村鎮(zhèn)銀行建設(shè)如雨后春筍破土而出。隨著中國銀監(jiān)會(huì)《關(guān)于加快發(fā)展新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)有關(guān)事宜的通知》(以下簡稱《通知》)的出臺(tái),越來越多的中小銀行加快了發(fā)起設(shè)立村鎮(zhèn)銀行的步伐,并將其作為跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。根據(jù)《通知》精神,鼓勵(lì)支持發(fā)起行“通過新的管理模式規(guī)模化地推進(jìn)機(jī)構(gòu)組建”。其中新的管理模式中

2、包括了“對設(shè)立10家(含10家)以上新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的主發(fā)起人,為減少管理成本,提高管理效率,允許其設(shè)立新型農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)管理總部。管理總部不受地域限制,履行管理和后臺(tái)服務(wù)職能,不從事金融業(yè)務(wù)?！?本文對如何設(shè)立村鎮(zhèn)銀行管理總部進(jìn)行了簡要的探討。 </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部的性質(zhì) </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部是由發(fā)起行在內(nèi)部設(shè)立的相對獨(dú)立運(yùn)行的機(jī)構(gòu),目的是為了專門管理其

3、發(fā)起設(shè)立的多家村鎮(zhèn)銀行。雖然可以獨(dú)立掛牌,不限地域,但究其根本,并不具有法人資格,其法律主體關(guān)系歸屬于發(fā)起行。 </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部是代表出資人(發(fā)起行)對所投資村鎮(zhèn)銀行進(jìn)行集約化、集權(quán)式管理的,因此它必須具備資本經(jīng)營的權(quán)力,是“投資資本運(yùn)營中心”,而它管理的各村鎮(zhèn)銀行則是“利潤中心”。管理總部本身不經(jīng)營銀行業(yè)務(wù),主要是通過對各“利潤中心”的管理和服務(wù)來為出資人間接創(chuàng)造價(jià)值。 </p>

4、;<p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部地域選擇及定位 </p><p>　　根據(jù)《通知》規(guī)定,村鎮(zhèn)銀行管理總部設(shè)置的地域選擇可以有以下四種模式:一是設(shè)在發(fā)起村鎮(zhèn)銀行較多的地區(qū),便于就近集中管理;二是設(shè)在發(fā)起行總行所在地,可以充分利用發(fā)起行的技術(shù)、人力資源、資金、地緣等優(yōu)勢;三是可以設(shè)在上海、北京等發(fā)達(dá)城市,有利于人才招聘、IT后臺(tái)建設(shè)與管理、信息暢通、樹立市場聲譽(yù)等;四是“地區(qū)總部+管理總部”模式,可以實(shí)現(xiàn)

5、因地制宜和規(guī)模化經(jīng)營,在發(fā)起的村鎮(zhèn)銀行數(shù)量較多時(shí)可以采用。 </p><p>　　針對村鎮(zhèn)銀行對口設(shè)立管理總部,方便了發(fā)起行對所設(shè)村鎮(zhèn)銀行進(jìn)行集中、統(tǒng)一管理,可以通過批量發(fā)起設(shè)立并專業(yè)化運(yùn)營村鎮(zhèn)銀行,降低管理費(fèi)用和投資風(fēng)險(xiǎn),提高管理效率和規(guī)模效應(yīng)。對村鎮(zhèn)銀行而言,由于有了專門的管理部門,可獲得更好的業(yè)務(wù)支持和發(fā)起行專業(yè)化的服務(wù)。同時(shí),對村鎮(zhèn)銀行這類微小銀行來說,人這個(gè)管理因素尤為重要,管理總部的存在,為處于弱勢的

6、村鎮(zhèn)銀行員工發(fā)展打開了職業(yè)成長通道,便于人員的統(tǒng)籌管理,有助于建立統(tǒng)一的企業(yè)文化,提高員工歸屬感和責(zé)任心。 </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部職能 </p><p>　　根據(jù)《通知》精神,村鎮(zhèn)銀行管理總部主要職能是管理和后臺(tái)服務(wù)。10家以上村鎮(zhèn)銀行的發(fā)起行,面對每家村鎮(zhèn)銀行的公司治理、人力資源管理、發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理、IT系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)推廣、市場聲譽(yù)等問題,既有同質(zhì)化管理需求又有特色化

7、經(jīng)營差異。因此,管理總部從節(jié)約管理成本、提高效率角度出發(fā),將要在公司治理架構(gòu)搭建、人力資源統(tǒng)籌、業(yè)務(wù)規(guī)范與指導(dǎo)、合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)稽核、IT集成等方面進(jìn)行集約化管理才能體現(xiàn)效率與成本優(yōu)勢。 </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管理總部機(jī)構(gòu)設(shè)置 </p><p>　　按照以上討論的管理總部的職能出發(fā),村鎮(zhèn)銀行管理總部可以考慮如下設(shè)置方案: </p><p>　　村鎮(zhèn)銀行管

8、理總部面臨的問題和對策 </p><p>　　從法律關(guān)系上說,母公司與子公司都是獨(dú)立法人,都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從村鎮(zhèn)銀行集團(tuán)管理總部擁有下屬子公司的股權(quán)比例來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三類。集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說,管理總部對參股子公司采用集權(quán)體制,對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。

9、對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說,無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。集團(tuán)總部只有對全資子公司才能直接實(shí)現(xiàn)其對戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)的監(jiān)管。但根據(jù)《村鎮(zhèn)銀行管理暫行規(guī)定》,發(fā)起行作為村鎮(zhèn)銀行第一大股東(最低比例為20%,其他股東不得高于10%,且董事長均有發(fā)起行委派),具有風(fēng)險(xiǎn)兜底行的用意,也具有實(shí)際控制人的管理意圖。因此,在合法合規(guī)的框架內(nèi),如何有效實(shí)現(xiàn)子公司的分權(quán)獨(dú)立經(jīng)營與

10、管理總部的集權(quán)管理成為現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中的兩難抉擇。 </p><p>　　就長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)而言,村鎮(zhèn)銀行管理總部可以通過集約化、相對集權(quán)化地管理,在確保穩(wěn)健經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下,力求實(shí)現(xiàn)村鎮(zhèn)銀行集團(tuán)利益最大化,一方面保證其代表的投資人(發(fā)起行)利益,另一方面通過這種管理,也可實(shí)現(xiàn)各村鎮(zhèn)銀行法人獨(dú)立個(gè)體發(fā)展的最優(yōu)路徑,實(shí)現(xiàn)每個(gè)投資人的利益最大化。 </p><p>　　但就現(xiàn)實(shí)經(jīng)營而言,村鎮(zhèn)銀行管

11、理總部相對“集權(quán)”管理與獨(dú)立法人的利益之間必然存在不平衡之處。因此,在管理總部的體制、機(jī)制設(shè)置方面應(yīng)充分考慮各子公司董事會(huì)的地位和作用。 </p><p>　　借鑒一些企業(yè)集團(tuán)管理總部的運(yùn)行模式,我們可以探索對管理總部采取“發(fā)起行+董事/專家委員會(huì)”聯(lián)合管理的方式,來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和管理村鎮(zhèn)銀行集團(tuán)內(nèi)涉及多方利益的重大事項(xiàng)。董事或?qū)＜椅瘑T會(huì)成員可以從各村鎮(zhèn)銀行董事會(huì)中擇優(yōu)推選,還可聘請獨(dú)立董事、外部監(jiān)事等專家進(jìn)行獨(dú)立性

12、約束。這樣的委員會(huì),各方利益均能夠代表和體現(xiàn),就能夠在體制上保障管理總部決策的科學(xué)性和有效性。同時(shí),為了確保委員會(huì)的工作效率,在積極管理中需要解決母公司(發(fā)起行)和管理總部董事委員會(huì)之間權(quán)責(zé)界限,需要具體明確委員會(huì)這個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)的工作制度與議事規(guī)則,避免成為一個(gè)空架子。另外,還可以逐步加大獨(dú)立董事、外部監(jiān)事等專業(yè)委員的比例,以提高其決策的科學(xué)性。</p><p>　　一、人民銀行分支機(jī)構(gòu)實(shí)施內(nèi)部控制的必要性<

13、;/p><p>　　人民銀行分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制是通過制定和執(zhí)行一系列具體的制度、程序和方法，對相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析和應(yīng)對的機(jī)制和動(dòng)態(tài)過程，包括內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)部控制活動(dòng)、內(nèi)部控制的信息及其溝通、對內(nèi)部控制的監(jiān)控五個(gè)要素。人民銀行各分支機(jī)構(gòu)做好內(nèi)部控制工作，有其內(nèi)在的必然聯(lián)系和客觀要求。眾所周知，人民銀行各分支機(jī)構(gòu)是以比較特殊的身份存在于中國現(xiàn)代社會(huì)的市場經(jīng)濟(jì)中，它既是國家宏觀調(diào)控、貨幣發(fā)行、現(xiàn)金管理、賬戶

14、管理、結(jié)算管理等職能的機(jī)關(guān)。又是辦理賬戶、辦理結(jié)算、經(jīng)理國家金庫等業(yè)務(wù)的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，同時(shí)還是向金融機(jī)構(gòu)發(fā)放再貸款的企業(yè)。正因?yàn)槿绱?，人民銀行分支機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作和事務(wù)管理都存在著形式不同、大小不一的各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，客觀上需要對內(nèi)部進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。縱觀人民銀行發(fā)展歷史，各個(gè)階段發(fā)生的不同案件或事故，基本與內(nèi)部控制的缺失有關(guān)。同時(shí)人民銀行分支機(jī)構(gòu)存在各種風(fēng)險(xiǎn)，任何一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，都必然造成相應(yīng)及相關(guān)的損失或傷害。我們雖然不可能完全杜絕風(fēng)險(xiǎn)

15、，但完全可以通過內(nèi)部控制使風(fēng)險(xiǎn)降到最低，將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制在合理的范圍內(nèi)。</p><p>　　二、人民銀行實(shí)施內(nèi)部控制的措施</p><p>　　1、培養(yǎng)良好的內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制諸要素中唯一一個(gè)屬于軟控制的要素，它是內(nèi)部控制的前提和基礎(chǔ)，具體包括：有效的溝通、道德風(fēng)尚、行為規(guī)范、激勵(lì)機(jī)制、管理哲學(xué)、員工素質(zhì)、企業(yè)文化、紀(jì)律約束等方面。以及與之有關(guān)的無形因素。通過業(yè)務(wù)宣傳、知

16、識(shí)講座、案例分析等形式，大力宣傳和學(xué)習(xí)內(nèi)部控制的意義、作用、辦法等，提高廣大干部職工的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，培養(yǎng)廣大干部職工參與內(nèi)部控制的積極性。完善領(lǐng)導(dǎo)接待日制度、職代會(huì)制度等，建立有效溝通的長效機(jī)制；通過建立有效的激勵(lì)機(jī)制、完善紀(jì)律約束措施、規(guī)范央行人的行為、培養(yǎng)良好的道德風(fēng)尚等，提高員工素質(zhì)，樹立央行形象，建設(shè)具有特色的央行文化。</p><p>　　2、完善內(nèi)部控制機(jī)制，建立健全內(nèi)部控制體系。內(nèi)部控制不是一個(gè)人或

17、一個(gè)部門的工作，它涉及到一個(gè)整體的每個(gè)人、每個(gè)崗位、每個(gè)操作環(huán)節(jié)。從控制體系的層次看，對一個(gè)組織的控制有三個(gè)層次，第一個(gè)層次是指具體的操作層次的內(nèi)部控制，又分為兩級(jí)控制：第一級(jí)指建立在具體操作人員水平的內(nèi)部控制，防止操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生；第二級(jí)是指建立在管理人員水平的內(nèi)部控制，旨在對操作人員形成監(jiān)督，保證第一級(jí)內(nèi)部控制的有效性。第二個(gè)層次的控制是指獨(dú)立于具體操作和管理之外的內(nèi)部審計(jì)，在人民銀行的分支機(jī)構(gòu)中，內(nèi)部審計(jì)部門直接向本單位行長負(fù)責(zé)，對

18、具體的操作和管理部門內(nèi)部控制的充分性和潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出審計(jì)建議，旨在降低第一個(gè)層次內(nèi)部控制無效產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，從整體上保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三層控制即外部的監(jiān)督和審計(jì)。因此，應(yīng)在不同層面上，完善內(nèi)控機(jī)制，使人民銀行分支機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制，從一線的具體操作到業(yè)務(wù)或事務(wù)的管理，再到內(nèi)控的監(jiān)督，使之形成一個(gè)完整的內(nèi)部控制體系，以確保內(nèi)部控制措施落實(shí)到位。</p><p>　　3、嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控報(bào)告制度，認(rèn)真做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

19、。按照現(xiàn)行制度規(guī)定，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)要定期向上一級(jí)行報(bào)送本單位的內(nèi)部控制報(bào)告，因此，每級(jí)機(jī)構(gòu)的內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)充分發(fā)揮其作用，對本單位的每個(gè)部門、每個(gè)崗位的業(yè)務(wù)操作或事務(wù)管理應(yīng)進(jìn)行定期或不定期的認(rèn)真檢查，結(jié)合本單位的實(shí)際情況和特點(diǎn)，對所有相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別和科學(xué)界定，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估框架，正確評(píng)估本單位的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)分析結(jié)果確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略，明確具體的應(yīng)對措施，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案。</p><p>　　4、采取多項(xiàng)

20、舉措。強(qiáng)化內(nèi)部控制。一是建立內(nèi)控制度審定制。成立由辦公室、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)審等部門組成的內(nèi)控制度審定委員會(huì)，對本單位各部門自定的各項(xiàng)規(guī)章制度、操作規(guī)程、實(shí)施細(xì)則等進(jìn)行可行性的研究與審查，從源頭上做好內(nèi)部控制工作；二是明確崗位設(shè)置和崗位職責(zé)，確保每一名員工了解自己的崗位，明確自身的職責(zé)；三是加強(qiáng)權(quán)限管理，任何崗位的業(yè)務(wù)或事務(wù)都不得超越權(quán)限進(jìn)行操作：四是加強(qiáng)工作計(jì)劃管理，確保工作目標(biāo)責(zé)任的落實(shí)與實(shí)現(xiàn)；五是加強(qiáng)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和基建控制方面的管理，嚴(yán)格

21、執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，認(rèn)真落實(shí)上級(jí)行的計(jì)劃安排；六是加強(qiáng)實(shí)物資產(chǎn)方面的管理，確保國有資產(chǎn)的完整與安全；七是加強(qiáng)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)方面的管理，確保人民銀行資料的完整與不受侵害，保證人民銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)：八是加強(qiáng)法律事務(wù)方面的管理，確保人民銀行工作依法行政，依法操作；九是不斷完善應(yīng)急預(yù)警機(jī)制，提高應(yīng)對突發(fā)事故的能力。</p><p>　　5、加強(qiáng)內(nèi)控信息的交流與溝通。這是內(nèi)部控制正常運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件。無論是上級(jí)行對下級(jí)行，或