淺析電力工程成本超概預算問題

1、<p>　　淺析電力工程成本超概預算問題</p><p>　　摘 要:本文根據(jù)作者多年跟著經驗從工程項目的組織及實施方式、從成本責任及目標成本確立方式上、從成本控制上看、從材料管理上看四個方面分析了電力工程成本超概預算的原因。本文認為確保工程項目取得較高的利潤，電力企業(yè)應當通過節(jié)約各項成本、縮減項目人員及機構，落實成本責任制、增強工程的質量管理、健全工程項目索賠機制等四個方面入手控制項目成本。 <

2、/p><p>　　關鍵詞:電力工程；概預算；問題 </p><p>　　中圖分類號：F470.6 文獻標識碼：A </p><p>　　1 電力工程項目成本超概算原因 </p><p>　　1.1 從組織及實施方式上看 </p><p>　　在電力體制改革前，電力工程采用計劃經濟的形式，即由國家委派專人運營，采用國家控股的

3、方式。所以不存在招標投標，這就導致了企業(yè)施工無控制成本的措施及體制，也無需預測成本。隨著電力體制改革浪潮的襲來，電力企業(yè)也開始實施招標、投標機制，因而企業(yè)也要報價競爭，做好項目成本評測，但部分新興企業(yè)在項目成本評估與管理經驗不足，報價過高往往無法中標，報價偏低則又無經濟效益。 </p><p>　　從當前電力企業(yè)工程造價的控制方式來看，仍走傳統(tǒng)的管理方式?？刂频姆秶Ａ粼谑┕ゎI域上；控制的內容也停留在施工成本

4、上；控制的時效也停留在事后成本評估上。項目負責人忽視了工程設計成本和成本預測，重實際施工成本而輕服務成本、技術成本及維護成本。 </p><p>　　工程成本的控制需要綜合多方的因素，從項目競標前就已開始。它需要電力企業(yè)全體職員的的共同努力。項目負責人和財務人員以及施工組織者及線上員工當履行各自的職責，節(jié)約工程成本。而傳統(tǒng)的項目造價控制思想仍未跟上現(xiàn)代企業(yè)的成本管理思路。 </p><p>

5、;　　1.2 從成本責任及目標成本確立方式上看 </p><p>　　第一，用施工預算代替成本控制目標是項目部的控制方法，乃至有僅定了一個具體數(shù)目，未說明用何種方法計算得出。比如，材料費不高于中標價的二分之一，具體施工費則不能高于總施工費（中標價-材料費）60%，也就是總成本不能高于 80%中標價。部分企業(yè)未采用負責制的方式向項目部規(guī)定相關指標，而項目部更未評估確切的目標成本，造成了項目部因無目標利潤可算而丟失了

6、該份利潤。 </p><p>　　第二，有部分企業(yè)雖有評測責任目標成本，但評測方式不嚴謹，制定不科學。有些企業(yè)計算目標成本常常根據(jù)預算員所提供的為坐標，而實際上預算員采用參照市場指導價與定額消耗量預算分項工程的費用，但工程量主要參考投標書里的清單數(shù)量，并沒有重新估算施工圖中的實際數(shù)，忽略了要綜合實際施工狀況做項目單價之組價。該計算方式不夠科學，因而起不到實際的成本控制作用。 </p><p&g

7、t;　　第三，項目部是工程造價的主要決策者，欲成功達到預算成本目標就要實行部門責任負責制。當前大部分施工企業(yè)僅實施了有關方針制度來明確質量責任及技術，未建立成本責任制，而在成本目標待定的條件下，便無法形成健全的成本責任制。 </p><p>　　1.3 從成本控制上看 </p><p>　　第一，由于電力企業(yè)成本的控制范圍主要集中在制造費用、直接人工及材料費等與直接成本相關的項目上，沒能有

8、把同工程項目可直接受益的對象的質量成本、安全成本、風險成本與期間的費用劃入項目成本控制范圍內。電力企業(yè)成本控制范圍的狹窄還表現(xiàn)在控制手段及控制主體的狹窄。它未充分調動人事部門、經營部門、安全部門及技術部門的聯(lián)合參與在減少成本上的作用，而控制手段也局限在差異分析、成本預測及財務預算上。 </p><p>　　第二，電力企業(yè)未建立健全的成本控制體系，未能及時調節(jié)、更新控制標準及控制方法以適應不斷變動的市場，如材料價格

9、、勞動力成本等因素的變動對成本管理的潛在影響。而伴隨企業(yè)外部各種條件的變動及企業(yè)不斷發(fā)展的情況下，原本所采納的控制標準及控制方法便脫節(jié)了。因此，電力企業(yè)要研究市場動態(tài)，研究、更新可行性的標準及方法，以保證方法的持續(xù)可行性。 </p><p>　　1.4 從材料管理上看 </p><p>　　第一，在未實現(xiàn)材料采購招標制的情況下，造成了材料價格亂增價。同時，市場浮動性大，特別是鐵塔、線纜、鋼

10、材等金屬材料波動性大。 </p><p>　　第二，材料庫存管理制度尚不健全、管理程序尚不規(guī)范，導致材料的盤點、領取、驗收等存在管理漏洞。 </p><p>　　第三，由于施工現(xiàn)場的諸多條件的束縛，有相當一部分材料無法存入庫中而放于露天中，很多材料易于損毀及丟失。比如電纜線往往為小偷所盜，而施工負責人有時不夠重視。而倘若租賃倉庫存放材料則會增加工程成本。并且施工人員未采用按量領取材料，采用

11、周或月結開取領材料單據(jù)，無明確限額的方式造成了材料的無形流失。 </p><p>　　2 電力工程項目成本控制策略 </p><p>　　2.1 節(jié)約各項成本 </p><p>　　項目負責人要養(yǎng)成動態(tài)性地分析項目成本，尋找成本超支原因與問題，并制定相應措施。另外，要實施定期成本考核與評估工作，并使之制度化，采用獎懲制的形式，適時召開會議，讓項目成本保持受控狀態(tài)。

12、</p><p>　　第一，要控制人工費，實施“價”和“量”分離策略。主要是從控制員工單價及項目工期長短兩方面進行。部分主干工程及高技術含量的項目可讓日工資價較低的單位承包或分包。但由于員工的人工費單價可省的空間范圍不大，所以主要通過控制工期長短實現(xiàn)的?？赏ㄟ^實現(xiàn)勞動人員的重組與優(yōu)化、更新勞動技術、提升員工的工作技能，提高工作效率，縮減電力工程的工期。 </p><p>　　第二，要控制材

13、料費用。要盡力減少材料的購買、保管、運輸、儲存、收發(fā)等環(huán)節(jié)的費用支出；要科學地堆放各種原材料，減少損壞，防止浪費人力的重復搬運；實施限額領料及材料入庫驗收制度；制定并落實節(jié)約材料的技術手段，避免在材料上的不合理浪費。 </p><p>　　在材料的采購上，遵循優(yōu)中選優(yōu)及貨比三家、“錯買不錯賣”的原則，把握市場動態(tài)，選擇信譽好、供貨及時的廠家；遵循就近原則，避免過遠運輸，增加運輸支出；選擇省時、便捷的運輸工具。 &

14、lt;/p><p>　　電力企業(yè)要控制因施工過程的運輸損害與操作過程中的材料破損；實施責任成本管理制，鼓勵材料的回收利用與修補；采用新材料及新技術，加強材料的重復利用及周轉管理。 </p><p>　　2.2 縮減項目人員及機構，落實成本責任制 </p><p>　　設置項目的機構和人員的編制要按照工程的難易度及規(guī)模大小等綜合因素來考慮，根據(jù)工作內容的需要制定規(guī)則，因職

15、選人，因事設職，避免人員分工不明，越俎代庖，互相推諉。實施責任問責制，各司其職。要挑選具有一人多能的復合型工作人才，減少人員消費。特別是要節(jié)約建場費及招待費的支出，弄清工程的各項支出的來龍去脈。要挑選道德良好、工作經驗豐富、工作能力強的人管理與負責項目的建設。要制定明確利、權、責分明的工作制度。 </p><p>　　實施獎懲制，起到鞭策與鼓勵作用。要實現(xiàn)項目責任部和項目經理的互相監(jiān)督，平衡其權利。 </p

16、><p>　　2.3 增強工程的質量管理 </p><p>　　在具體的施工過程，要堅持“質量第一，效益第一”的原則，必要時效益要讓位于質量，要穩(wěn)抓穩(wěn)打，不盲目提高工程速度而造成返工率的增加。要派工程質檢員定期監(jiān)督、檢查，避免制造“豆腐渣”工程，使得工程一步到位，檢驗合格，防止發(fā)生返工，以節(jié)約不必要的物、財、人的資源浪費。 </p><p>　　要充分保證現(xiàn)場施工員工的

17、機械設備及人身安全。所以要增強施工現(xiàn)場的潛在危險的監(jiān)管，避免發(fā)生慘重的安全事故，節(jié)約“事故成本”。許多工程項目的利潤常常被慘重的安全事故消耗殆盡，造成了不良的社會影響，給企業(yè)名譽及形象蒙上陰影，因而要增強施工現(xiàn)場的安全管理。 </p><p>　　2.4 健全工程項目索賠機制 </p><p>　　第一，項目負責人要分析可能的潛在變更，盡早就有關變更問題同設計人員及項目經理交流，努力獲得對

18、有助于順利施工的變更方案及流程，延續(xù)工程項目，避免了因項目變更的經濟損失。此外，負責人僅要以具有法律效率的總工程師簽發(fā)的變更合同為根本依據(jù)，并要求表達內容明確清楚，手續(xù)齊備，掌握變更項目的費用評估及計量方法。要在工程變更手續(xù)的健全上，顯得主動積極。 </p><p>　　第二，要提高特殊情況的應變能力。電力工程施工具有特殊性及復雜性。在工程的實施過程，會經常遇到需要增加其它服務及附加工作，而此類內容往往超出了合同

19、的性質及范圍。在處理這類情況時，項目負責人要主動同業(yè)主及監(jiān)理人商榷，據(jù)理力爭，使得其劃入合同的范圍內，既保護自身的利益，又能增加利潤。 </p><p><b>　　3 結論 </b></p><p>　　電力企業(yè)在控制項目的成本的同時，也要引進新技術，落實節(jié)能減耗、增產的措施，以降低企業(yè)的生產成本，提高經濟效益。另外，還應加強項目部的各項管理，例如項目審計的驗工評估

20、的管理、施工隊伍素質的管理、人員職位變動的管理等等，實現(xiàn)企業(yè)經濟最大化。 </p><p><b>　　參考文獻: </b></p><p>　　[1] 張立新.建筑電氣工程施工管理手冊[M].北京:中國電力出版社,2005. </p><p>　　[2] 劉荔娟.現(xiàn)代項目管理學[M].天津:天津大學出版社, 1996. </p>