信息管理系統(tǒng)在工程進度管理中的應(yīng)用

1、<p>　　信息管理系統(tǒng)在工程進度管理中的應(yīng)用</p><p>　　【摘要】隨著全球信息化的發(fā)展，信息技術(shù)在工程管理中的應(yīng)用越來越廣泛，本文就信息技術(shù)在工程進度管理的應(yīng)用中，探討過程管理和重點跟蹤管理模式。 </p><p>　　【關(guān)鍵詞】信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進度控制過程控制進度管理體系 </p><p>　　中圖分類號：TN711 文獻標識碼：A </p&

2、gt;<p>　　在信息技術(shù)發(fā)展日趨完善的當下，信息技術(shù)已成為企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和管理的重要工具。建立一套完善的信息管理體系需要耗費大量的人力、物力、資金和時間。好不容易建立起來的管理系統(tǒng)，必須最大限度的發(fā)揮其效益。那么，科學、規(guī)范的管理和應(yīng)用是信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建設(shè)成功與否的一個不容忽視的重要因素。項目管理是一門新興的管理學科，項目進度管理是工程管理的重要組成部分。本文僅立足于信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實施過程中項目進度管理的過程，以及需要改進

3、的工作。 </p><p>　　簡單說，進度控制就是比較實際狀態(tài)和計劃之間的差異。進度管理的實施效果不僅事關(guān)各設(shè)計項目能否在預(yù)定時間內(nèi)完成，而且也關(guān)系到預(yù)期綜合投資效益能否實現(xiàn)，質(zhì)量能否保證。項目進度管理是一個復雜的過程，自任務(wù)下達，項目啟動，計劃安排，計劃實施并檢查計劃落實情況，到發(fā)現(xiàn)進度滯后，分析滯后原因并組織、協(xié)調(diào)、調(diào)整、等直至設(shè)計項目工程完成為止的一系列動態(tài)系統(tǒng)的管理過程。 </p><

4、;p>　　目前公司對項目進度管理實行階段性跟蹤管理。 </p><p>　　在信息系統(tǒng)中由經(jīng)營部門或經(jīng)營負責人下達設(shè)計任務(wù)。各部門在接受任務(wù)單的同時，就要安排組織、成立項目組，于此同時，項目管理者就要提醒項目經(jīng)理或主管總工，及時組織召開項目啟動會。 </p><p>　?。?） 組建項目組?？辈煸O(shè)計是多專業(yè)的、技術(shù)密集的活動，組建項目組首先是確定項目主管總工、項目經(jīng)理，配齊所需專業(yè)，

5、如：總圖、水工、工藝、建筑、結(jié)構(gòu)、水、電、給排水、巖土、道路堆場等等，還要按設(shè)計、校對、審核落實到人，同時還要設(shè)專業(yè)負責人。由于各專業(yè)屬于不同生產(chǎn)部門，因此組建項目組需要多部門配合、協(xié)調(diào)。重大項目還要指定主管公司領(lǐng)導。 </p><p>　　（2） 召開啟動會。由項目經(jīng)理或主管總工組織召開項目啟動會，經(jīng)營主管和項目進度管理者必須參會，以介紹項目背景、業(yè)主要求，了解技術(shù)難度，輸入條件，人力資源等。正常情況啟動會前項

6、目經(jīng)理需根據(jù)所掌握的條件，按合同要求的完成時間做好計劃安排。會上要明確各專業(yè)具體的工作內(nèi)容，明確設(shè)計輸入條件，明確互提條件時間，重大節(jié)點時間以及最終完成時間。事實上很多項目在啟動會召開之時設(shè)計輸入條件還不明確，項目經(jīng)理只能在會上要求各專業(yè)提出具體需求，再由項目經(jīng)理集中與委托方溝通。公司規(guī)定原則上經(jīng)營主管應(yīng)盡可能的與委托方溝通，明確主要的輸入條件，由于受專業(yè)、知識面的影響，一個經(jīng)營主管不可能全面掌握所有專業(yè)的專業(yè)知識，所以，對特殊項目在啟

7、動會上由各專業(yè)提出要求，也屬正常。公司目前存在問題之一是：項目輸入條件不具備，無法開展工作的項目也較普遍。究其原因： </p><p>　　第一：輸入條件不齊備（業(yè)主原因）是客觀存在的，如：沒有地質(zhì)、測量報告；沒有紅線圖；碼頭貨種不明確；建設(shè)規(guī)模不明確；相關(guān)規(guī)劃資料沒有；甚至業(yè)主的建設(shè)意圖都不明確等等。這此因素，不是設(shè)計人員可把控的。 </p><p>　　第二：溝通的主動性有待加強，項目

8、經(jīng)理要主動和經(jīng)營人員或委托方溝通，經(jīng)營人員更有義務(wù)主動和委托方溝通，了解建設(shè)意圖，拿到更多，更全的設(shè)計輸入資料。不能因為沒有某些輸入條件，就把整個項目放下，不管不問了。 </p><p>　　第三：如何解決此類問題，筆者認為，如果此類項目確實不能如期開展，項目經(jīng)理應(yīng)及時提交變更申請，或申請將本項目調(diào)整到暫停狀態(tài)。如果不變更，不調(diào)走，其后果就是直接影響本季度的進度保證率。 </p><p>

9、　　（3）項目實施階段 </p><p>　　在項目實施階段，在一些關(guān)鍵節(jié)點上（如：各專業(yè)互提中間資料）要進行詢問式跟蹤和網(wǎng)上節(jié)點跟蹤，重大項目要以召開周例會、周報形式上報，對出現(xiàn)的重大問題以專業(yè)匯簽或?qū)＜矣懻摃问浇鉀Q。 </p><p>　　對因為人力資源造成的進度滯后，管理人員及時和相關(guān)部門領(lǐng)導溝通，調(diào)整、補充設(shè)計人員。在設(shè)計過程中，特別要杜絕因設(shè)計人員工作責任心問題，引起設(shè)計返工，

10、影響設(shè)計進度的現(xiàn)象出現(xiàn)。對外部因素造成的設(shè)計變更，相關(guān)部門要合理安排設(shè)計人員，盡可能的滿足委托方的要求，按時完成。目前設(shè)計院因職工責任心造成的返工、變更和外部因素造成的變更都很普遍。外因造成的變更目前公司無法控制，但內(nèi)因造成的返工和變更，必須得到控制。對設(shè)校審不嚴格、不認真，經(jīng)常出錯的設(shè)計人員應(yīng)加大處罰，對同類錯誤、同一個人犯錯的次數(shù)進行統(tǒng)計，在職稱進升、年度考核中體現(xiàn)出來。 </p><p>　　進度管理者要適

11、時、定期對自己所管項目進行檢查，目前公司信息系統(tǒng)可以了解到所有項目的進展情況，項目啟動會后，進度管理者為了掌握項目整體情況，此時就應(yīng)在信息系統(tǒng)上檢查各項目的組織結(jié)構(gòu)，人員安排是否齊全，各部門是否按要求落實到人。不能等到項目開展到一定程度后，才發(fā)現(xiàn)某專業(yè)沒有安排設(shè)計人員，手忙腳亂，臨時抓人。以下是網(wǎng)上組織結(jié)構(gòu)示意圖： </p><p>　　當項目進行到一定程度，管理者要對自己所管項目進行中間檢查、重大節(jié)點檢查，特別

12、是中間互提資料的檢查，不能因一個專業(yè)的進度滯后，影響整個項目的進度。在信息系統(tǒng)中的計劃安排里，可以很直觀的看到項目進展情況，對信息系統(tǒng)中出現(xiàn)橙色、黃色、紅色的專業(yè)，了解情況，適時調(diào)整，解決實際存在的問題，確保項目按時完成。以下是計劃安排的示意圖： </p><p>　　過程管理就是進度管理的精髓。所以，對過程的掌控，才是管理者對進度管理是否到位考核。 </p><p><b>　

13、　重點跟蹤管理模式 </b></p><p>　　對重大項目，必須采取重點跟蹤管理模式，也就是說，有專人在整個項目進行過程中，適時溝通，適時監(jiān)控，適時調(diào)整。公司重大項目進度監(jiān)控一直做得很好，項目經(jīng)理對進度管理負有重大責任。從重大項目的管理可以看出，責任明確，領(lǐng)導重視，項目進度管理不是做不好的工作。在筆者看來，管理部門就是樹，管理人員就是樹枝，樹枝一定要深入到各部門、各專業(yè)，確保項目絕對處在受控狀態(tài)。

14、</p><p><b>　　結(jié)語 </b></p><p>　　筆者認為，項目進度管理與項目質(zhì)量管理同等重要。時間是質(zhì)量的保證。進度管理如果與質(zhì)量管理結(jié)合起來，效果會更好。目前公司存在的主要問題：對于一般項目，進度管理就是有樹，沒有樹枝，或者說樹枝的責任不明確。公司信息系統(tǒng)從開始試運行，到大力推廣應(yīng)用已8年多了，如今的現(xiàn)狀是缺乏一個完整的、系統(tǒng)的管理體系。因為工作是

15、由下而上一步一步的開展，監(jiān)督和管理同樣應(yīng)該由下而上一層一層的管理，單靠一個部門，一、二個工作人員，把全公司同時進行中的100-150個項目全部管理起來是不可能。應(yīng)制定一個按不同類別，不同等級項目不同的管理方法，層層落實，讓大樹生根，同時還要發(fā)丫。 </p><p><b>　　參考文獻： </b></p><p>　　論信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)項目管理之進度控制四川省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督