混合產(chǎn)權(quán)企業(yè)集團(tuán)組織體制與管理機(jī)制的研究——以新汶礦業(yè)集團(tuán)華豐控股集團(tuán)公司為例.pdf

1、企業(yè)的組織體制和管理機(jī)制一直都是管理者高度關(guān)注的問題，特別是對于轉(zhuǎn)型期、多元化的企業(yè)集團(tuán)管理更是一個難題。建立一套符合企業(yè)實際，能夠調(diào)動各方面積極性，管控科學(xué)的體制和機(jī)制，是決定企業(yè)轉(zhuǎn)型成功與否和影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵問題。 本文以國有煤炭企業(yè)華豐煤礦為案例，對其由一個二級單位轉(zhuǎn)變成為法人企業(yè)，建設(shè)綜合性企業(yè)集團(tuán)的做法進(jìn)行了探討。華豐煤礦過去是新礦集團(tuán)下屬的二級單位，非法人企業(yè)。近年來，依托煤炭資源，實施“煤基多元化”發(fā)展戰(zhàn)略，

2、形成了以“煤、電、建材”三大產(chǎn)業(yè)為骨干、機(jī)械制造、建筑安裝等其他產(chǎn)業(yè)相輔助的“344”產(chǎn)業(yè)格局，下屬法人企業(yè)40多家，企業(yè)年收20億元。但華豐的企業(yè)組織體制和管理機(jī)制仍然沿用了過去煤炭企業(yè)車間式管理方式，造成了企業(yè)母體同上級、下級企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)不清，關(guān)系不明等一系列問題，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的“瓶頸”。 從2006年企業(yè)開始了控股集團(tuán)的改革，按產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系對下屬企業(yè)進(jìn)行了理順，形成了一整套符合華豐實際的組織體制和管控模式。這是

3、一種以控股公司為主體、多種組織結(jié)構(gòu)相混合的組織體制和“三維、六線”的管理機(jī)制。對下屬企業(yè)按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系進(jìn)行分類，存在產(chǎn)權(quán)關(guān)系的企業(yè)按照《公司法》進(jìn)行管理，進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)調(diào)整，實現(xiàn)了控股集團(tuán)對下屬企業(yè)的參股或控股，建立公司制管理機(jī)構(gòu)，按照公司法依法行使管理權(quán)；對已經(jīng)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革并同礦方已無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各類民營企業(yè)，由于他們同母體存在著產(chǎn)業(yè)互補或者生活服務(wù)職能，為了實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的資源優(yōu)化配置，母體企業(yè)同這些公司間建立起了“契約化”管理關(guān)系。

4、 控股集團(tuán)自身則確立了緊密型和松散型皆備的集團(tuán)的法人地位。在具體對下屬企業(yè)管理的過程中，他們首先完善了職能部門的職能，成立了項目管理、資產(chǎn)運營等職能部門，建立健全了對下屬企業(yè)的專業(yè)管理主體；同時對不同企業(yè)按照產(chǎn)權(quán)、發(fā)展階段和對集團(tuán)的影響力三個維度把所有企業(yè)細(xì)分為四類；把管理要素概括為產(chǎn)權(quán)、業(yè)務(wù)、行政、財務(wù)、法律、人力六條線，具體的行權(quán)方式又分為替代、指定、審批、備案、禁止、自主六種，對于不同類型的企業(yè)具體的六條線行使的權(quán)限各有不同，形