chap供應(yīng)鏈管理精講

1、第七章 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下 的生產(chǎn)計(jì)劃與控制,第一節(jié) 現(xiàn)行生產(chǎn)計(jì)劃與控制與供應(yīng)鏈 管理思想的差距,決策信息來(lái)源的差距（多源信息）決策模式的差距（決策群體性、分布性）信息反饋機(jī)制的差距（遞階、鏈?zhǔn)椒答伵c并行、網(wǎng)絡(luò)反饋）計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境的差異（不確定性、動(dòng)態(tài)性）,第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè) 生產(chǎn)計(jì)劃與控制的特點(diǎn),一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃具有縱向和橫向的信息

2、集成過(guò)程豐富了能力平衡在計(jì)劃中的作用計(jì)劃的循環(huán)過(guò)程突破了企業(yè)的限制二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制新特點(diǎn) 生產(chǎn)進(jìn)度控制。 供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制。 提前期管理。 庫(kù)存控制和在制品管理。,通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，信息共享，縮短時(shí)間,圖1 通過(guò)SCM縮短時(shí)間,三、提前期戰(zhàn)略管理,產(chǎn)品壽命周期越來(lái)越短早期的機(jī)械式打字機(jī)的壽命周期是30年電動(dòng)式打字機(jī)的產(chǎn)品壽命周期約為10年電子式打字機(jī)的產(chǎn)品壽命周期約為4年文字處理計(jì)算機(jī)的產(chǎn)品壽

3、命周期少于1年對(duì)企業(yè)響應(yīng)能力的要求越來(lái)越高產(chǎn)品壽命周期長(zhǎng)，企業(yè)有足夠的時(shí)間開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品現(xiàn)在留給企業(yè)的時(shí)間越來(lái)越少?gòu)牧硪粋€(gè)角度講，對(duì)企業(yè)的響應(yīng)能力要求越來(lái)越高在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）的環(huán)境下，提前期越短企業(yè)越具有競(jìng)爭(zhēng)力,訂單完成周期(Order-to-delivery Cycle),訂貨周期(Order cycle time, OCT)：從接到用戶訂單起到交貨為止的時(shí)間。提前期的可靠性(Reliability of the Lea

4、d Time)：交貨周期的可靠性比交貨周期的長(zhǎng)短更重要訂貨周期的構(gòu)成要素：,訂貨-交貨周期,圖2 訂貨－交貨周期,圖3 流程示意,提前期的組成部分,圖4 提前期示意,縮小提前期的差距,不斷縮小企業(yè)生產(chǎn)周期和用戶期望的訂貨交貨周期之間的差距，是一個(gè)企業(yè)不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈管理追求的目標(biāo)之一。,圖5 縮短提前期示意,第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn) 計(jì)劃與控制系統(tǒng)總體模型,一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的集

5、成生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)的總體構(gòu)想 （一）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃 與控制系統(tǒng)中幾個(gè)概念的新拓展供應(yīng)鏈管理對(duì)資源(resource)概念內(nèi)涵的拓展供應(yīng)鏈管理對(duì)能力（capacity）概念內(nèi)涵的拓展供應(yīng)鏈管理對(duì)提前期（Lead Time）概念內(nèi)涵的擴(kuò)展,（二）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理組織模式（三）供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的信息組織與決策特征開(kāi)放性 動(dòng)態(tài)性集成性群體性分布性,（四）供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)與運(yùn)

6、作管理的要求,需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形， 傳遞給上游并共享。供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)通過(guò)計(jì)劃時(shí)區(qū)的平衡需求、供應(yīng)、約束、同時(shí)看到發(fā)生的供應(yīng)鏈問(wèn)題。由于實(shí)時(shí)，雙方向的重計(jì)劃能力，計(jì)劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計(jì)劃。這些模擬提供實(shí)時(shí)響應(yīng)。如我的安全庫(kù)存水平應(yīng)是多少？ 這是最低成本計(jì)劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個(gè)計(jì)劃滿足我的客戶服務(wù)水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤(rùn)了嗎？我可以承諾什么？在供應(yīng)鏈里的每一個(gè)階段，把最終用戶的需求(實(shí)際

7、)傳遞回去。因此，一旦實(shí)際需求的變化，所有地點(diǎn)都知道，并實(shí)時(shí)產(chǎn)生適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。,同步化供需是對(duì)服務(wù)和成本的一個(gè)重要因素。 有幾個(gè)因素影響這種匹配：大批量。生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。缺少同步，使得庫(kù)存水平高，和變化頻繁的庫(kù)存水平?？煽康?、靈活的運(yùn)作是同步化的關(guān)鍵 可靠、靈活的運(yùn)作應(yīng)該主要集中于生產(chǎn)、物流管理、庫(kù)存控制、分銷。銷售與市場(chǎng)的角色是揭開(kāi)需求。與供應(yīng)商集成 大部分經(jīng)營(yíng)引起生產(chǎn)的失敗，除了內(nèi)

8、部的不穩(wěn)定性，就是供應(yīng)的不穩(wěn)定性。應(yīng)鼓勵(lì)供應(yīng)商去尋求減少供應(yīng)鏈總成本的方法，和供應(yīng)商共享利益。,對(duì)供應(yīng)鏈能力的戰(zhàn)略管理 必須直接控制關(guān)鍵能力來(lái)達(dá)到需求到供應(yīng)的震動(dòng)減弱。要考慮庫(kù)存存放地點(diǎn)，運(yùn)輸?shù)穆窂?。一但產(chǎn)品需求發(fā)生變化，可以并發(fā)考慮所有供應(yīng)鏈約束。 當(dāng)每一次改變出現(xiàn)時(shí)，就要同時(shí)檢查能力約束， 原料約束，需求約束。這就保證了供應(yīng)鏈計(jì)劃在任何時(shí)候都有效就能實(shí)時(shí)優(yōu)化供應(yīng)地點(diǎn)，或分銷地，運(yùn)輸路線，避免庫(kù)存超儲(chǔ)，工廠的供應(yīng)的震動(dòng)過(guò)大。,

9、（五）供應(yīng)鏈管理中的制造商、供應(yīng)商、分銷商信息交換,圖6 信息交換示意,企業(yè)獨(dú)立運(yùn)行生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)時(shí)，一般有三 個(gè)信息流的閉環(huán)，而且都在企業(yè)內(nèi)部,主生產(chǎn)計(jì)劃——粗能力平衡——主生產(chǎn)計(jì)劃投入出產(chǎn)計(jì)劃——能力需求分析（細(xì)能力平衡）——投入出產(chǎn)計(jì)劃投入出產(chǎn)計(jì)劃——車間作業(yè)計(jì)劃——生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計(jì)劃,供應(yīng)鏈管理下生產(chǎn)計(jì)劃的信息流,主生產(chǎn)計(jì)劃——供應(yīng)鏈企業(yè)粗能力平衡——主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃——外包工程計(jì)劃——外包工程進(jìn)度—

10、—主生產(chǎn)計(jì)劃外包工程計(jì)劃——主生產(chǎn)計(jì)劃——供應(yīng)鏈企業(yè)生產(chǎn)能力平衡——外包工程計(jì)劃投入出產(chǎn)計(jì)劃——供應(yīng)鏈企業(yè)能力需求分析（細(xì)能力平衡）——投入出產(chǎn)計(jì)劃投入出產(chǎn)計(jì)劃——上游企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度分析——投入出產(chǎn)計(jì)劃投入出產(chǎn)計(jì)劃——車間作業(yè)計(jì)劃——生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)——投入出產(chǎn)計(jì)劃,圖7 供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)管理組織模式,二、生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型及其特點(diǎn) （一）生產(chǎn)計(jì)劃特點(diǎn)：本模型首次在MRPII系統(tǒng)中提出了基于業(yè)務(wù)外包和資源外用的生產(chǎn)決策策

11、略和算法模型，使生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)更適應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向的多變的市場(chǎng)環(huán)境的需要。生產(chǎn)計(jì)劃控制系統(tǒng)更加靈活性，具有更大的柔性，更能適應(yīng)訂貨型企業(yè)（MTO企業(yè)）的需要。本模型把成本分析納入了生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃決策過(guò)程中，真正體現(xiàn)以成本為核心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)思想。而傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)中雖然有成本核算模塊，但作用僅僅是事后結(jié)算和分析，并沒(méi)有真正起到成本計(jì)劃與控制的作用，這是對(duì)MRPII系統(tǒng)的一個(gè)改進(jìn)?；谠撃Ｐ偷纳a(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)充分體現(xiàn)了本書提出的

12、關(guān)于供應(yīng)鏈管理思想，即基于價(jià)值增值與用戶滿意的供應(yīng)鏈管理模式。,圖8 生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型,（二）生產(chǎn)控制模式的特點(diǎn)訂貨決策與訂單分解控制面向?qū)ο蟮?、分布式、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式,圖9 訂單分解控制,面向?qū)ο?、分布式、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式有如下的特點(diǎn)：體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成觀點(diǎn)，從用戶訂單輸入到訂單完成，供應(yīng)鏈各部門的工作緊緊圍繞訂單來(lái)運(yùn)作；業(yè)務(wù)流程和信息流保持一致，有利于供應(yīng)鏈信息跟蹤與維護(hù)；資源的配置原則更為明確統(tǒng)一，有

13、利于資源的合理利用和管理；顧客需求訂單轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)計(jì)劃訂單采用模糊預(yù)測(cè)理論和QFD相結(jié)合，使生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行更靠近顧客需求；體現(xiàn)“X”模式的縱橫一體化企業(yè)集成思想，在供應(yīng)鏈的橫向以訂單驅(qū)動(dòng)的方式，而在縱向則采用MRP/OPT基于資源約束的生產(chǎn)控制方法。,第四節(jié) 供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的 協(xié)調(diào)機(jī)制,一、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制機(jī)制二、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制模式三、 供應(yīng)鏈的信息跟蹤機(jī)制（一）跟蹤機(jī)制的外部運(yùn)行環(huán)境（二）生

14、產(chǎn)計(jì)劃中的跟蹤機(jī)制（三）生產(chǎn)進(jìn)度控制中的跟蹤機(jī)制,四、跟蹤機(jī)制運(yùn)行環(huán)境,圖10 信息跟蹤機(jī)制,案例：通用電氣公司照明產(chǎn)品分部,以前，GE照明產(chǎn)品分部采購(gòu)代理每天瀏覽領(lǐng)料請(qǐng)求并處理報(bào)價(jià)。要準(zhǔn)備零部件的工程圖紙，還要準(zhǔn)備報(bào)價(jià)表，這樣發(fā)給供應(yīng)商的信件才算準(zhǔn)備好了。簡(jiǎn)單地申請(qǐng)一次報(bào)價(jià)就要花幾天時(shí)間，一個(gè)部門一個(gè)星期通過(guò)100-150次這樣的申請(qǐng)。GE照明產(chǎn)品分部的采購(gòu)過(guò)程要花22天。創(chuàng)建了一個(gè)流水線式的采購(gòu)系統(tǒng)，該系統(tǒng)把公司55個(gè)機(jī)器零部

15、件供應(yīng)商集成在一起，開(kāi)始使用貿(mào)易伙伴網(wǎng)絡(luò)（TPN）。分布在世界各地的原材料采購(gòu)部門可以把各種采購(gòu)信息放入該網(wǎng)絡(luò)，原材料供應(yīng)商馬上就可以從網(wǎng)上看到這些領(lǐng)料請(qǐng)求，然后用TPN給出初步報(bào)價(jià)。,GE的領(lǐng)料部門使用一個(gè)IBM大型機(jī)訂單系統(tǒng)，每天一次。領(lǐng)料要求被抽取出來(lái)送入一個(gè)批處理過(guò)程，自動(dòng)和存儲(chǔ)在光盤機(jī)中的相對(duì)應(yīng)的工程圖紙相匹配。與大型機(jī)相接的系統(tǒng)和圖紙光盤機(jī)把申請(qǐng)的零部件的代碼與TIFF格式的工程圖相結(jié)合，自動(dòng)裝載，并自動(dòng)把該領(lǐng)料請(qǐng)求通過(guò)格式

16、轉(zhuǎn)換后輸入網(wǎng)絡(luò)。零部件供應(yīng)商看到這個(gè)領(lǐng)料請(qǐng)求后，利用他的瀏覽器在TPN上輸入他的報(bào)價(jià)單。 用上TPN后，幾個(gè)GE公司的電子分公司，平均使采購(gòu)周期縮短了一半，降低了30%的采購(gòu)過(guò)程費(fèi)用，而且由于聯(lián)機(jī)報(bào)價(jià)降低成本，使原材料供應(yīng)商也降低了原材料價(jià)格。,案例：神龍公司座椅直送看板生產(chǎn)管理,改革之前，座椅供應(yīng)商與神龍公司的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，為此，神龍公司座椅庫(kù)存水平240套左右實(shí)施物流供應(yīng)鏈看板運(yùn)輸后，庫(kù)存水平降低到24套左右直送看板供應(yīng)管理

17、示意圖,圖11 神龍公司案例,第五節(jié) 供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)組織新 思想——延遲制造(Postponement),延遲制造(Postponement): 產(chǎn)品多樣化的點(diǎn)盡量后延.后勤延遲(Logistic Postponement): 為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶.拉動(dòng)式延遲（Pull Postponement）: 根據(jù)訂單進(jìn)行產(chǎn)品裝配配置，拉動(dòng)上游工序的加工.類型延遲（Form Postponement