資金成本

1、The Holy Grail: Performance Measure Systems That Produce the Correct Behavior - the 2nd half,報告人：陳玫樺,Chapter 5,Activity-Based Cost Management: An Executive Guide Cokins. G (2001), John Wiley & Sons, New York, p211-

2、25,2,誰因價值增加而受益？顧客或股東？Ⅰ,傳統(tǒng)的價值評估方式(帳面價值)無法呈現(xiàn)組織經(jīng)濟(jì)價值(市場價值)的改變，因為兩者的測量方式歧異?需整合測量方式誰的價值？由誰來定義價值？組織一般會在年度報表中呈現(xiàn)股東價值的成長，少數(shù)組織很清楚瞭解股東價值的創(chuàng)造，必須在平衡「創(chuàng)造顧客價值」及「維持員工士氣」之下才能達(dá)成滿足顧客是創(chuàng)造股東價值的首推要件藉由投資或資源重分配將激勵員工並產(chǎn)生較有利潤的結(jié)果，以達(dá)創(chuàng)造股東價值的目的,p.211,

3、3,誰因價值增加而受益？顧客或股東？Ⅱ,VBM (value-based management)的矛盾： 帳面利潤增加，但實際的股東財富卻減少 ?部分原因為未考量資金的成本VBM幫助策略定位，ABC/M協(xié)助決策的制訂與執(zhí)行，兩者應(yīng)先後使用來打破溝通的障礙：董事會對股價及資本配置的考量(VBM)管理性決策對顧客、產(chǎn)品及流程面的支持(ABC/M),p.211~212,4,矛盾：利潤增加、財富減少,傳統(tǒng)財務(wù)報表的盲點只

4、呈現(xiàn)總銷售額－費用未反映資本配置的結(jié)果及現(xiàn)在/未來資本費用的未來價值未指出企業(yè)的實際價值或獲益所在只反應(yīng)什麼已發(fā)生，而不是什麼將來會發(fā)生造成傳統(tǒng)財務(wù)報表有其限制的原因起源：用於向擁有人報告單一投資的結(jié)果單一投資會結(jié)算?資產(chǎn)負(fù)債表及損益表可以真實呈現(xiàn)此投資的收益,p.212,5,組織是計畫的串連,或大或小，組織不斷需要導(dǎo)入創(chuàng)新的方案，以避免損失對顧客的吸引力傳統(tǒng)財務(wù)報表無法反映個別計畫的效益，但能呈現(xiàn)所有計畫對公司的影響上

5、市企業(yè)之損益表及資產(chǎn)負(fù)債表的改變（包含決策和計畫的影響），將反映在股價上,p.212~213,6,資金成本：大部分管理者和員工都會忽略,少數(shù)利潤是不夠的：利潤必須必須足以回饋投資者，使其不轉(zhuǎn)而將資金投資於他處財富創(chuàng)造的三要因收入的逐年成長合理的利潤有效的資金使用?較少人注意損益表的淨(jìng)收入只包括負(fù)債的利息成本，卻忽略了業(yè)主權(quán)益的成本就算損益表扣除了稅金及折舊，但仍然不能反映若投資者把錢投資在他處的機會成本雖然資金不用像負(fù)債一

6、樣償付現(xiàn)金，但是也是有成本的資金成本：企業(yè)使用資金所需支付的代價,p.213,7,VBM的簡史：「現(xiàn)金流量-不只是收入」Ⅰ,30年前，經(jīng)濟(jì)學(xué)者、投資者及證券分析師開始尋找除了傳統(tǒng)會計報表以外的方式，來簡化股價評值的推論。他們著重於現(xiàn)金流量，而非應(yīng)付費用1961年諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)得主Merton Miller & Frances Modigliani指出，會計人員使用在外部財務(wù)報表中的應(yīng)付費用及調(diào)整項只是煙霧彈。他們認(rèn)為股東價值

7、是二種現(xiàn)金流量作用的結(jié)果：現(xiàn)有資產(chǎn)（呈現(xiàn)於財務(wù)報表中）未來投資（未呈現(xiàn)於財務(wù)報表中）今日的證券分析師提出測量的概念，例如剩餘盈餘、CFROI、NOPAT-資本成本，可供投資者評斷企業(yè)之財富創(chuàng)造的速度及方向當(dāng)剩餘盈餘為正值時，代表企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)價值；為負(fù)值時，代表企業(yè)損失了經(jīng)濟(jì)價值,p.214,8,VBM的簡史：「現(xiàn)金流量-不只是收入」Ⅱ,當(dāng)利率低(2%~3%)的時候，資金成本不是很重要，但在1970到1980年代通貨膨脹時，超過

8、10％的資金成本會造成明顯的差異藉由導(dǎo)入領(lǐng)先指標(biāo)的估計，證券分析師和投資者開始接受VBM的計算當(dāng)投資者相信VBM的計算結(jié)果是財富創(chuàng)造的指標(biāo)，於是開始修改現(xiàn)存的績效衡量方式及酬薪制度。不再簡單的依據(jù)前期利潤或定義不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)來評價企業(yè)管理者，而是利用VBM來評斷管理團(tuán)隊1980年代，高利率、接受現(xiàn)金流量折現(xiàn)值教育的的學(xué)生畢業(yè)、個人電腦的興起，使VBM的計算更廣為人所接受融資購併及敵對組織的威脅，使高階主管轉(zhuǎn)而重視利害關(guān)係人財富的變

9、化1990年美國稅法修定修訂後，管理者、投資者及證券分析師開始重視VBM,p.214~215,9,創(chuàng)造價值，不僅僅是測量它Ⅰ,雖然VBM提出如何測量價值的議題，但真正的利益要藉由調(diào)整策略及做關(guān)鍵的決定才能獲得然而，當(dāng)策略改變時，員工通常無法成功執(zhí)行這些策略：因為單位內(nèi)部少了VBM和行動的連結(jié)機制VBM將企業(yè)視為整體，很少著眼於某個單位的價值創(chuàng)造組織如何轉(zhuǎn)化VBM的測量值，使其能影響員工的行為？員工和管理者如何知道哪一種行為可以改

10、善VBM，並將股東價值極大化？?需建立VBM和單位內(nèi)部行動的連結(jié)機制使用權(quán)重的計分卡來測量績效，將可建立VBM和行動的連結(jié)。進(jìn)階的管理會計，例如ABC/M，可以利用財務(wù)的字眼來協(xié)助連結(jié)簡言之，大部分組織的VBM測量，和一線工作者及做決策的管理者，都存有一段距離,p.215~216,10,創(chuàng)造價值，不僅僅是測量它Ⅱ,現(xiàn)今很多組織會採用其他測量方式來激勵及酬賞員工，許多方式會和VBM相衝突，如：銷售員依據(jù)總銷量而得到酬賞，而不是依據(jù)商

11、品的邊際報酬或投資報酬率顧客滿意度被視為測量指標(biāo)的情形越來越多，但並沒有連結(jié)到酬賞制度許多組織仍追求品質(zhì)，但卻不考慮追求品質(zhì)的成本或投資如果現(xiàn)有的績效測量方式和VBM測量方式的連結(jié)很微弱，或該連結(jié)是錯誤的，將會把個別流程引導(dǎo)到不同目標(biāo)，那麼組織價值就無法最大化，VBM也只是停留在帳面數(shù)字而無法深入作業(yè)面ABC/M是一種有力的技巧，可以將資金成本追溯到流程、產(chǎn)品及顧客，就能將績效測量與VBM測量連結(jié),p.216~218,11,挑選

12、一種資金成本…精確可能不是必要的,資金成本比例可以透過加權(quán)各種風(fēng)險的公式求得，而產(chǎn)經(jīng)學(xué)界的公式互有差異ABC/M是一個計算的引擎，無論是哪一種公式計算出來的資金成本比例，ABC/M都可以用來追溯資金成本到產(chǎn)品、服務(wù)及顧客的成本上與其浪費時間在理論或小數(shù)點上爭論，不如採用一個一般常用的比例，並開始觀察經(jīng)營的結(jié)果,p.218,12,分辨贏家和輸家：Making strategy Work Ⅰ,每個因素都會影響價值，在企業(yè)關(guān)鍵單位在發(fā)展策

13、略的時候，都必須考量這些因素,p.218~219,Figure 5.7 VBM價值動因樹（value Driver Tree）,年度VBM價值動因樹：作業(yè)面的測量,如何影響股東價值,,損益表,資產(chǎn)負(fù)債表,資金成本,13,分辨贏家和輸家：Making strategy Work Ⅱ,「增加銷售成長」不能算是策略，只能算是目標(biāo)：真正的策略應(yīng)該描述如何差異化並創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢企業(yè)的整體目標(biāo)為極大化現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，也就是以最少資源耗用來使利潤報

14、酬極大化ABC/M可以追溯資源耗用到產(chǎn)品、服務(wù)、通路及顧客，呈現(xiàn)其不同的獲利性?比傳統(tǒng)會計更能正確的計算產(chǎn)品及顧客的成本ABC/M將資金成本納入資源耗用的計算?使員工知道如何去評價策略並走下一步,p.218~220,14,顧客獲利率的測量是VBM的解決之道,企業(yè)大部分的收入來自於極少數(shù)的顧客疑點：為什麼要增加產(chǎn)能來服務(wù)會減損利潤的顧客呢？?必須考量顧客的長期潛力好的策略會說明如何將賠錢的顧客轉(zhuǎn)型成賺錢的顧客：透過提供選擇性定價、

15、促銷或各種等級的服務(wù)來改變顧客的行為相似的策略可以利用產(chǎn)品價值創(chuàng)造分析來區(qū)分：一家釀酒廠分析陳年Scotch的儲藏時間長短對財務(wù)的影響。事實證明，陳年Scotch相對於Vodka來說，並沒有帶來較多的利潤。 Vodka在製作好後的幾個禮拜內(nèi)就可以銷售出去。因此公司轉(zhuǎn)而製造Vodka並進(jìn)行促銷ABC/M將資金成本更適當(dāng)?shù)闹概傻筋櫩?、產(chǎn)品及流程上，因此當(dāng)面臨需更換他們時是基於經(jīng)濟(jì)的考量而非胡亂猜測,p.220,15,顧客 VS.產(chǎn)品及

16、服務(wù)的相關(guān)性 Ⅰ,VBM：幫助企業(yè)決定如何分配資源 ABC/M：幫助企業(yè)選擇要改變什麼，且實現(xiàn)這個改變員工通常質(zhì)疑「麻煩的或偏遠(yuǎn)的顧客值得再繼續(xù)交易嗎？有利可圖嗎？還是會賠錢？」如果可以獲得足夠的利潤，再討厭的顧客也是值得的策略轉(zhuǎn)換為行動對於完全無利可圖的顧客，要對他提高價格，或壓低供應(yīng)商的價格，或減少額外的服務(wù)以降低成本，甚而改變顧客的行為，使他們對你的需求降低企業(yè)透過資源(人力、機器、資金)的重新配置來產(chǎn)生最大報酬以

17、創(chuàng)造價值?ABC/M提供資訊，使創(chuàng)造價值的決策可以落實在操作面,p.221,16,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅱ,p.222,Figure 5.8 ABC/M 成本分派網(wǎng)絡(luò): 包含資產(chǎn)負(fù)債表,上圖描述ABC/M如何追溯資源耗用及作業(yè)成本到產(chǎn)品及顧客身上這些成本都是由於顧客訂單所造成的需求而來,,,資金成本,17,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅲ,當(dāng)扣除處理訂單和維持顧客關(guān)係的成本後，可以清楚看到你到底有沒有賺錢，也瞭解應(yīng)該改

18、變什麼來將附加價值極大化成本分派網(wǎng)絡(luò)會因為產(chǎn)品及顧客的差異而不同。利用電腦可以迅速簡單的把成本多面向地呈現(xiàn)ABC/M的成本測量是作業(yè)面的，無論何種部門結(jié)構(gòu)都可以彈性適用ABC/M可以報告?zhèn)€別顧客的利潤ABC/M將各項作業(yè)連結(jié)到產(chǎn)品、服務(wù)、顧客或通路上，並依照該產(chǎn)品對作業(yè)的需求量來指派成本當(dāng)計算出某個顧客的總銷售量後，扣除該顧客的成本，即為特定顧客的獲利程度,p.222,18,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅳ,資金成本依據(jù)耗用

19、多少資本項目來追溯，資金成本會減少邊際利潤,Figure 5.9 ABC/M Profit and Loss statement (with VBM),p.223,,,19,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅴ,資產(chǎn)負(fù)債表中部分項目的資金成本可以追溯到作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客：存貨：存貨隱含的資金成本可以追溯到產(chǎn)品，依據(jù)每項存貨的平均結(jié)存來計算應(yīng)收帳款：應(yīng)收帳款隱含的資金成本可以追溯到顧客，依據(jù)每個顧客的平均尾款來計算應(yīng)付帳款：和應(yīng)

20、收帳款效果相反，向供應(yīng)商以賒帳方式取得商品固定資產(chǎn)：購買固定資產(chǎn)的成本已經(jīng)追溯到作業(yè)上，但其價值會隨著時間而貶值，貶值情形即隱含的資金成本，可追溯到作業(yè)上,p.223,20,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅵ,追溯資金成本為傳統(tǒng)會計報告增加了經(jīng)濟(jì)的觀點例如原本在傳統(tǒng)會計上屬於高利潤的產(chǎn)品，也許需要很多的投資在存貨或很貴的儀器上。當(dāng)考慮資金成本的時候，此產(chǎn)品的利潤就會變成負(fù)值相對於銷售量及邊際利潤的成長，有效運用資本是促進(jìn)整體財務(wù)績

21、效及提升股東價值的最佳方法,p.224,21,顧客 VS.產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)性 Ⅶ,許多決策涉及在「增加產(chǎn)能」和「增加營運花費」中取得平衡例如要促進(jìn)顧客服務(wù)，應(yīng)該多建造一些倉庫？還是不用物流中心而直接配送？這通常是資本相對於人力的決定，不是很容易只關(guān)心預(yù)算的管理者會偏向只考慮短期的營運利潤，可能因此喪失了增加股東價值的好時機使用VBM測量方法的管理者比較傾向購買二手資產(chǎn)，而非爭取預(yù)算來購買新的資產(chǎn)，這樣可以有較低的資金成本以創(chuàng)造較高

22、的利潤,p.224,22,ABC/M是VBM的整合者 Ⅰ,ABC/M將VBM有意義的資料轉(zhuǎn)化成組織價值創(chuàng)造的行動ABC/M和VBM同時使用可以使管理者著眼於需要特別加強的行為，並做好它它們明確指出哪一種顧客、通路及產(chǎn)品是可以創(chuàng)造價值的二種方法整合於組織中使用，可以創(chuàng)造加成的效果(1+1=3)最終管理者必須去檢視，組織資源配置與顧客需求(利潤來源)的關(guān)連性ABC/M的資料成為管理上的要素，使管理者可以分辨哪一個作業(yè)和財富創(chuàng)造有

23、關(guān)，進(jìn)而作一個可以創(chuàng)造價值的決策,p.224~225,23,ABC/M是VBM的整合者 Ⅱ,透過ABC/M，將VBM資料導(dǎo)入組織，管理者可以藉由下列方式增加股東財富聚焦於有利潤的顧客、通路及產(chǎn)品提出會損害價值的顧客、通路、產(chǎn)品及流程當(dāng)投資資金維持不變時，增加會帶來收益的作業(yè)當(dāng)會帶來收益的作業(yè)不變時，減少資產(chǎn)投入投資一些報酬率高於公司整體資金成本的資產(chǎn)如果沒有ABC/M，就無法執(zhí)行上述行動，只能用猜測來下決策ABC/M使實際