第二章 管理決策

1、第二章 管理決策,本章大綱,導(dǎo)論決策的性質(zhì)與分類個人決策模式群體決策模式組織決策模式,決策必需具備的要件,它要有目標它要有可行的方案它要有可操控的變項它要有可能的結(jié)果,決策的性質(zhì)與分類,決策的結(jié)構(gòu)性決策的層級決策程序決策風(fēng)險決策人數(shù)決策目標問題領(lǐng)域,圖1 決策的分類,結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化層級：策略規(guī)劃、管理控制、作業(yè)控制程序：情報、設(shè)計、選擇、實施風(fēng)險：確定性、風(fēng)險、不確定性決策人數(shù)：個人

2、、群體、組織目標：單目標、多目標領(lǐng)域：人事、會計、財務(wù)等,決策分類,,,決策的結(jié)構(gòu)性,結(jié)構(gòu)化程度取決於下列五項準則目標是否清楚可能方案是否清楚，數(shù)目多少可操控變項是否清楚，數(shù)目多少變項間之因果結(jié)構(gòu)是否清楚、單純可能結(jié)果是否清楚而明確,決策的層級,策略規(guī)劃策略性決策所注重的是整體組織的發(fā)展。參與策略規(guī)劃性決策的大多是組織中的高階主管，問題通常也較不固定。管理控制管理控制決策是承繼策略規(guī)劃性決策所制定的策略。管理控制主要

3、由中階管理者進行，它是上下之間的橋樑。,決策的層級（續(xù)）,作業(yè)控制作業(yè)控制要根據(jù)策略規(guī)劃及管理控制所設(shè)定的工作範圍及目標，以較嚴格的管理來確保作業(yè)的有效完成。,決策程序—Simon(1960),情報任何決策之前當(dāng)然都需要先蒐集相關(guān)資訊，以判斷問題所在及進行方向。設(shè)計設(shè)計階段的主要任務(wù)是找出可行的方案及變項之間的因果關(guān)係，並評估不同方案。選擇根據(jù)既定評估準則，用選擇模式來計算各種可能結(jié)果，並選出最有利的方案來實施。實施依前

4、面的決定加以實際執(zhí)行。,表3 決策的三個階段,決策風(fēng)險,確定性決策決策基本上是沒有太多風(fēng)險，也就是大部分所掌握的資訊及可能結(jié)果都是確定的。風(fēng)險下的決策在許多情況下，決策都涉及到不同程度的不確定性。這種不確定性，有時候我們可以部份掌握，有時候則是完全不知道。如果我們可以知道不同結(jié)果發(fā)生的可能性，則稱之為「風(fēng)險下的決策」。不確定性決策連不同方案能解決問題的機率都沒有，也就是說我們對可能的結(jié)果幾乎完全無法掌握。,決策人數(shù),個人決策

5、一個人就可以決定的。其複雜度通常都是由決策者依能力來加以處理。群體決策有些決策並非個人所能處理，此時便需要有一組人參加。由於一群人之間互有不同的目標及要求，因此便需要協(xié)調(diào)與溝通，以便達成共識。組織決策有些決策不但要由一群人去進行，同時還要透過一個組織結(jié)構(gòu)來做協(xié)調(diào)溝通的工作。其中任何一個環(huán)節(jié)不同意，該決策便無法執(zhí)行。,問題領(lǐng)域,由組織的管理循環(huán)來看規(guī)劃問題、組織問題、領(lǐng)導(dǎo)問題、協(xié)調(diào)問題與控制問題。依企業(yè)功能領(lǐng)域來看會計、財務(wù)

6、、生產(chǎn)、行銷、人事等不同的問題。,良好決策績效的三個要素,資訊正確而即時的資訊才能確保正確的決策。因果模式?jīng)Q策模式可以把變項及可行方案間的複雜關(guān)係清楚表達，並有效地釐清，迅速找出最好的解答。決策行為決策者必須在理性的決策行為下制定決策，才能達到預(yù)期的績效。,表4 個人決策模式,註：修改自Laudon & Laudon (1988)，p.136。,個人決策的盲點,取得性偏差決策時因記憶的不正確或僅依賴順手可得的有限資訊

7、，而產(chǎn)生錯誤的判斷。 印象偏差時間偏差假相關(guān),個人決策的盲點（續(xù)）,依賴典型由於記憶力有限，使人們無法充分辨別所有的情況，於是便以典型或刻板印象(stereotype)來簡化思考。忽略事前機率 不能正確判斷機率 回歸平均,個人決策的盲點（續(xù)1）,調(diào)整誤差事實上，人們在取了典型後，會根據(jù)實際狀況來加以調(diào)整，但其調(diào)整幅度往往是根據(jù)「自由心證」，未經(jīng)過精密的計算。調(diào)整不足機率調(diào)整誤差過分自信 贊成陷阱馬後炮,群體決

8、策模式,共同決策指一群人共同決定一個事項。順序決策一群人共同決定一個事項，但是每個成員的影響力並不相同，前面的決定可以被後面階段的決策者否決。順序決策比較像組織決策(Organizational Decision Making)。相依決策相依決策指數(shù)人共同作決策，但是他們可能並不一定有共同的目標，有時甚至有相反的目標。,群體決策的優(yōu)缺點,優(yōu)點一群人的思考可能比個人更周嚴。有更多人參與可能未來在推動該決策時，阻力會較少（因為

9、有較多人背書）。下屬參與決策的討論過程也是一種很好的訓(xùn)練與人才培育。,群體決策的優(yōu)缺點（續(xù)）,缺點決策程序較費時間，且有「會而不議，議而不決」的現(xiàn)象。大家共同決定，有時候會失去原來的方向。開會成員若意見不一致，且無法順利溝通，可能會造成往後成員間的心結(jié)，或決策無法推動。開會多了，大家會以為所有問題都該開會才能決定，對以後的主管決策產(chǎn)生不良影響。,群體決策程序,導(dǎo)入在決策群開會時，首先大家要交換資訊以便進入情況。衝突在群

10、體決策的第二個階段，大家極力提出自己的主張或反駁對方的意見，以便追求群體中大多數(shù)人對自己看法的認同。,群體決策程序（續(xù)）,共識會議討論逐漸由衝突轉(zhuǎn)向?qū)で蟠蠹宜軌蚪邮艿姆桨浮颤N是最好的建議及建議的詳細內(nèi)容。強化,群體決策的方法,腦力激盪(Brainstorming)名義群體(Nominal Group)德菲法(Delphi Methods),腦力激盪,認為人們有些好的想法會被別人的想法所激發(fā)，因此大家不斷提出各種想法，最後一

11、定能尋找到理想的構(gòu)想出來。 原則不要批評別人的構(gòu)想：構(gòu)想的評估和比較等激盪完再說。歡迎各種奇特的構(gòu)想。求量不求質(zhì)。結(jié)合或改進別人的構(gòu)想也很好。,名義群體,有一群人共同做決定，但是在構(gòu)想產(chǎn)生階段，彼此的互動卻以個別方式，而不像開會般大家共同討論。,名義群體（續(xù)）,步驟參與者在名義群體中先不用語言溝通討論。用紙卡讓每個人輪流將自己的構(gòu)想或看法寫下來，然後傳給下一位，如此持續(xù)下去。這樣比較能保證大家的參與度相同。等構(gòu)想產(chǎn)生完了

12、之後，參與者再開始討論記下來的各種構(gòu)想。在不同方案間由參與者以評等或投票的方式看各決策構(gòu)想的優(yōu)劣及重要性。必要時作進一步討論，或再投票。,德菲法,由一群專家作共同判斷，它是一種比較高級的意見調(diào)查或溝通方法。優(yōu)點包括匿名有意見修改的機會有彙總回饋的機制,德菲法（續(xù)）,常見步驟清楚定義問題，並設(shè)計問卷。確定參與的專家並邀請參加。郵寄第一次問卷及背景資料給參與者。將收回的問卷結(jié)果加以整理，並設(shè)計第二次問卷。將結(jié)果摘要，相

13、關(guān)訊息回饋，及第二次問卷寄給參與者。分析第二次回收的結(jié)果。若有必要，可再重複以上兩個步驟。,群體決策的盲點,成員間自我節(jié)制，避免表達與主流不同的意見。意見不同的人會感受到壓力。以古巴入侵事件而言，據(jù)說當(dāng)時的司法部長在知道有人反對時，曾將他拉到一邊，說：「不管你對或錯，總統(tǒng)已經(jīng)決定了，你就別再說了?！垢杏X起來該方案無懈可擊。很多不太有主見的應(yīng)聲蟲。,造成集體思考的原因,凝聚力成員互相熟識，感情和諧。隔離群體和外界不太往來，有