項目建議書

1、XX通信公司內(nèi)部管理項目建議書,,內(nèi) 容,,項目現(xiàn)狀,項目問題診斷,項目分析,項目解決方案,項目評估和反饋,項目現(xiàn)狀,背景 XX通信公司主要從事機頂盒、服務器等通信設備生產(chǎn)和提供運營服務業(yè)務，該公司曾經(jīng)有過快速發(fā)展的時期，但是隨著軟件工程師的頻繁流動，軟件開發(fā)團隊的穩(wěn)定性受到了極大的影響，進而出現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量下降，市場銷量萎縮，利潤不斷減少的情況。為了改變公司現(xiàn)狀，求助顧問成了需要。,問題診斷,禾清咨詢公司經(jīng)

2、過與XX通信公司管理層的溝通，與公司軟件開發(fā)團隊的訪談以及公司內(nèi)部問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)如下問題：,,,原因分析,經(jīng)過評估，矩陣管理結構存在缺陷,,項目成員來自不同事業(yè)部，團隊工作需要長期磨合。,員工1（CDMA）,員工3（多媒體）,員工4（多媒體）,員工2（網(wǎng)絡部）,,員工沒有獲得發(fā)展遠景規(guī)劃，工作無熱情,,員工,,實際上因為部門增多從而造成管理費用高。,￥經(jīng)費￥,項目部門,事業(yè)部門,,項目經(jīng)理經(jīng)費不足，事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)費充足，但是要求項

3、目經(jīng)理比事業(yè)部經(jīng)理擔負更多責任，項目經(jīng)理不愿承擔責任。,,項目經(jīng)理與事業(yè)部門經(jīng)理的溝通以及與員工的溝通更容易出現(xiàn)障礙。,項目部經(jīng)理,事業(yè)部經(jīng)理,員工,？？？,？？？,？？？,管理權責不明，制度不完善,部門經(jīng)理 項目經(jīng)理

4、 員工,沒有對員工的壓力進行有效管理,,項目經(jīng)理,員工,部門經(jīng)理,協(xié)調(diào),,,項目解決方案,,優(yōu)化組織結構,壓力管理培訓,績效評估設計,管理制度完善,團隊培訓體系建設,案例一,美國通信集團Verizon Communications07年委任迪克·林奇（Dick Lynch）為其執(zhí)行副總裁兼首席技術官。 這樣為了建立一個能夠令該公司“更有效地將精力集中在把握機遇上

5、”的組織結構,案例二,2006年，德國電信的傳統(tǒng)優(yōu)勢固話業(yè)務客戶流失率比上年增加近35%，這家歐洲電信巨頭決定把為客戶提供綜合性信息服務作為戰(zhàn)略目標，積極進行組織架構調(diào)整，縮減固話業(yè)務，大力發(fā)展移動業(yè)務，推出了基于固定、移動和互聯(lián)網(wǎng)捆綁的套餐服務及一系列融合業(yè)務。通過將已有部門合并和新設服務部門，上萬名員工進行了崗位調(diào)整，管理層核心人員的領導權力得到加強，以直銷模式提高運營效率。調(diào)整人員過程中曾遭到工會因為工資降低的抵制行為，但是最終執(zhí)

6、行計劃減少了企業(yè)的成本。新設服務部門還制訂了合作伙伴管理計劃，包括詳細的合作方式、評估手段以及合作伙伴等級政策，并設有專門的戰(zhàn)略合作伙伴管理部門，負責維護合作伙伴關系，這些舉措促進德國電信總體業(yè)績的提高。,啟示,,確定組織變革目標,升級矩陣式組織結構,優(yōu)化組織結構,矩陣式組織結構與公司成本的關系。,優(yōu)化組織結構,事業(yè)部和項目部的設置是否達到資源利用最優(yōu)。,測量項目部執(zhí)行項目的流暢性，包括是否如期完成項目；項目質(zhì)量是否獲得客戶認可；項目經(jīng)

7、費使用合理性檢查；項目員工與管理者溝通滿意度調(diào)查；項目員工是否有新啟發(fā)。,測量事業(yè)部配合項目執(zhí)行情況，包括人員調(diào)派是否符合項目要求；因員工問題導致項目進程受阻的困難解決情況；是否定期跟進了解員工完成項目中遇到的各種障礙并及時解決；是否及時傳達組織對員工企業(yè)文化的宣傳教育。,提出資源最優(yōu)利用規(guī)劃。,優(yōu)化組織結構,理順事業(yè)部和項目部之間的關系。,檢驗事業(yè)部與項目部是否存在互相干涉工作的情況。,針對兩部中存在的管理層次冗余進行解剖并消除多余層

8、次。如：項目部管理層由項目技術負責人取代，提高項目組工作效率；事業(yè)部需要全力配合項目執(zhí)行，不允許對項目核心指手畫腳。,管理制度完善,明確事業(yè)部和項目部權利和責任。,按照組織的戰(zhàn)略要求分別對兩部制定目標，確定兩部戰(zhàn)略關系,確定事業(yè)部和項目部工作內(nèi)容,劃分事業(yè)部和項目部工作范圍,分別對兩部工作內(nèi)容進行評估：按照必要性和重要性排序；按照工作強度和難度排序,找出可能存在的模糊地帶，制定特殊處理制度,管理制度完善,明確事業(yè)部和項目部負責人

9、的權利和責任,根據(jù)部門目標制定負責人各自對部門應該承擔的責任內(nèi)容和范圍,根據(jù)部門目標制定負責人可以使用的部門資源以及為實現(xiàn)目標而獲得360度支持,確定部門之間灰色地帶溝通和困難解決,管理制度完善,明確事業(yè)部和項目部員工的權利和責任,,,員工具有雙重身份，人事方面隸屬于事業(yè)部，工作隸屬于項目部，員工必須處理好工作和人際關系,事業(yè)部負責員工心理歸屬和職業(yè)發(fā)展，所以員工對于未來發(fā)展的疑問通過事業(yè)部解決,員工必須完成項目部分配的工作，這是員工

10、獲得報酬的最主要因素。,績效評估設計,重新設立結構調(diào)整后的部門業(yè)績標準,業(yè)內(nèi)采用矩陣組織結構的企業(yè)部門業(yè)績標準分析,結合企業(yè)自身設計經(jīng)濟、執(zhí)行性高、排異不明顯的標準,績效評估設計,重新設立職位變化后的業(yè)績標準,以HQ法為標準分析,研究企業(yè)職位設置的特殊因素重設業(yè)績標準,績效評估設計,對管理人員和員工付酬因子進行重新評估,確定企業(yè)歷史付酬因子并加以分析,根據(jù)改變后的付酬要素擬設付酬因子,留出付酬修正空間,,,培訓體系建設,,根據(jù)公司戰(zhàn)略目

11、標要求確定管理者需要的知識、技能和心理素質(zhì),定期查看管理人員的管理障礙，收集管理人員的培訓需求，確定培訓方向,針對不同層次的管理人員制定不同的培訓規(guī)劃,執(zhí)行培訓、評估效果進入下一輪培訓準備,培訓體系建設,項目團隊培訓體系,每季度調(diào)研因知識、技能缺乏而導致團隊工作缺陷,分析知識、技能缺乏的原因，確定培訓能夠解決的問題范圍,制定培訓目標、培訓重點和培訓方式,設置合適的課程，自編和選購結合,聘請合適的講師，內(nèi)外部講師資源結合利用,評

12、估培訓效果，進入下一輪培訓準備,培訓體系建設,企業(yè)文化培訓,培訓體系建設,員工培訓規(guī)劃,根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標把培訓分為知識培訓、技能培訓、人際關系培訓、心理培訓等,根據(jù)員工發(fā)展規(guī)劃把培訓分為不同階段的進階培訓,定期評估培訓效果進入下一階段培訓準備,定期針對培訓目標選擇適當課程和講師實施培訓,,壓力管理培訓,管理者壓力培訓,,,壓力管理培訓,團隊壓力培訓,人員和工作帶來的壓力,壓力管理培訓,員工壓力培訓,,,,,組織結構改變使得組織

13、工作流程通暢，信息流資金流、人流能按照要求流動,制度確保組織有序，執(zhí)行力得到保證,培訓規(guī)劃發(fā)揮效力，效果明顯,,,,,項目成果預測,,新績效評估施行后員工工作熱情明顯提高，效率大幅提高,項目評估和反饋,項目實施后3個月回訪項目實施后6個月回訪,,謝謝大家上海禾清企業(yè)管理咨詢有限公司制作聯(lián)系方式：021-52175801 E-MAIL：hqhellen@hoqing.com