蘭橋醫(yī)學(xué)科技有限公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書(shū)

1、蘭橋醫(yī)學(xué)科技有限公司管理改善工程初步診斷報(bào)告書(shū),一九九九年四月十日,香港 上海 北京 西雅圖 法蘭克福,,2,一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組工作概述二、顧問(wèn)工作組在蘭橋所看到的初步問(wèn)題三、顧問(wèn)對(duì)問(wèn)題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則,3,1、工作準(zhǔn)備： 遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組，為制訂《委托合同》及其附件《項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)》中對(duì)“蘭橋管理改善工程”的工作內(nèi)容及進(jìn)度安排完成了以下準(zhǔn)備。 1998年11

2、月與12月兩次由遠(yuǎn)卓顧問(wèn)李波先生陪同韓總訪問(wèn)歐洲，對(duì)蘭橋的發(fā)展戰(zhàn)略思路進(jìn)行初步了解； 1999年元月16日與元月17日，李波先生參加了蘭橋公司在濟(jì)南年會(huì)及全體中層干部會(huì)議，進(jìn)一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況； 1999年1月30日，遠(yuǎn)卓顧問(wèn)李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開(kāi)的經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)，聽(tīng)取了99年各部門(mén)計(jì)劃工作匯報(bào)以及對(duì)部分經(jīng)理進(jìn)行了訪談，介紹了業(yè)務(wù)預(yù)算的制定方法和ESB管理模式的應(yīng)用范圍；

3、 1999年2月2日，李波先生與蘭橋公司翟副總在北京就項(xiàng)目的意義和工作時(shí)間交換了看法；2月份又兩次修改項(xiàng)目建議書(shū)； 1999年3月6日，遠(yuǎn)卓顧問(wèn)向蘭橋公司韓總經(jīng)理正式遞交項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)，并簽訂合同。 1999年3月7日，項(xiàng)目正式啟動(dòng),4,聽(tīng)取蘭橋高層對(duì)本企業(yè)的介紹調(diào)閱蘭橋有關(guān)資料與蘭橋所有員工進(jìn)行人員訪談及專(zhuān)業(yè)訪談對(duì)部分工作現(xiàn)場(chǎng)作突發(fā)性調(diào)查資料閱讀及整理 資料分析與探討補(bǔ)充性訪談及資料調(diào)查顧問(wèn)組

4、內(nèi)部研討,2、工作方式： 遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組根據(jù)《委托合同書(shū)》及《項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)》中對(duì)工作程序及工作方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點(diǎn)。分析采用了以下方式進(jìn)行初期診斷的調(diào)查工作：,,,蘭橋作業(yè)規(guī)則部門(mén)各種報(bào)表及記錄崗位述職會(huì)議記錄各部門(mén)報(bào)告人力資源類(lèi)資料銷(xiāo)售類(lèi)資料,5,一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組工作概述二、顧問(wèn)工作組在蘭橋所看到的初步問(wèn)題三、顧問(wèn)對(duì)問(wèn)題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則,,1、領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)

5、意識(shí)強(qiáng)，決策果斷2、領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人魅力給全體員工帶來(lái)了榜樣，即領(lǐng)導(dǎo)力 = 核心力=向心力3、總經(jīng)理開(kāi)明，能聽(tīng)取不同意見(jiàn)，善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新4、選擇國(guó)際伙伴，不斷給自身增添壓力5、在用人機(jī)制上大膽突破，勇于采用年輕的、新的管理人員。,蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國(guó)內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認(rèn)的成功者絕不是偶然的。它有著眾多的推動(dòng)企業(yè)成功的優(yōu)秀特質(zhì)：,關(guān)于蘭橋的成功因素，隨著項(xiàng)目進(jìn)程我們將進(jìn)一步總結(jié),7,,我們從以下八個(gè)方面對(duì)蘭橋現(xiàn)階段所看到的問(wèn)題

6、進(jìn)行描述,在成功的同時(shí)蘭橋也不可避免地產(chǎn)生了若干問(wèn)題：,8,,企業(yè)文化問(wèn)題,現(xiàn)象：1、在訪談中，我們對(duì)每個(gè)雇員都問(wèn)了一個(gè)同樣的問(wèn)題：“你個(gè)人在未來(lái)五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在蘭橋未來(lái)五年的打算？”幾乎所有的人都對(duì)此問(wèn)題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過(guò)。2、許多醫(yī)院知道Sysmex產(chǎn)品，不知道誰(shuí)是代理商，也不知道誰(shuí)是總代理。理解：企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)未能完美地結(jié)合，Sysmex的產(chǎn)品形象未能利用推動(dòng)STAC的形象,,對(duì)比：海星集團(tuán)作為中

7、國(guó)西北地區(qū)的電腦公司，在取得Compaq電腦的中國(guó)總代理后，有意識(shí)地將Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。隨著Compaq的發(fā)展，海星集團(tuán)也在中國(guó)聲名鵲起。,9,,,責(zé)權(quán)利問(wèn)題：,現(xiàn)象：3、我們觀察到技術(shù)部經(jīng)理的頭上有時(shí)有4-5位領(lǐng)導(dǎo)可以直接指派他工作4、常駐山東的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號(hào)施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在山東下指令5、中層經(jīng)理沒(méi)有實(shí)際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力

8、未能充分發(fā)揮理解： 集權(quán)與授權(quán)的平衡度不清晰,相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理,有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成,,,,,,,,,優(yōu)秀企業(yè)責(zé)權(quán)利分配制度應(yīng)使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調(diào)動(dòng)中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,10,,,組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題：,現(xiàn)象：6、總經(jīng)理插手管理過(guò)多的工作細(xì)節(jié)問(wèn)題，使中層管理人員有無(wú)從著手之感。7、認(rèn)為推廣就是營(yíng)銷(xiāo)，和經(jīng)銷(xiāo)商溝通就是營(yíng)銷(xiāo)；銷(xiāo)售部不

9、能全面把握市場(chǎng)，僅僅是物流、催款、督促訂貨的一個(gè)行政事務(wù)機(jī)構(gòu)。8、部門(mén)有高低之分，技術(shù)部和物流部感覺(jué)低人一等。9、企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權(quán)力中心。10、濟(jì)南蘭橋有淪為物流中心的感覺(jué)理解：因人設(shè)崗,理想的組織機(jī)構(gòu)：依據(jù)流程清晰簡(jiǎn)化、易于監(jiān)督控制的原則來(lái)安排組織機(jī)構(gòu)。這樣的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有以下幾個(gè)特色：1、組織機(jī)構(gòu)使核心流程跨越盡可能少的部門(mén)。2、部門(mén)是一個(gè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的團(tuán)體3、部門(mén)間的交流有一定的制度和手段來(lái)完善。

10、4、核心部門(mén)應(yīng)付予較大的主動(dòng)性。,11,,,激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題：,現(xiàn)象：11、總經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯(cuò)誤，做事小心謹(jǐn)慎，沒(méi)有工作的積極性，普遍認(rèn)為：“不做事比做錯(cuò)事好”。12、獎(jiǎng)金只與職務(wù)掛鉤而不與效益及工作績(jī)效掛鉤，大鍋飯心理蔓延。13、幾位老總均出現(xiàn)過(guò)說(shuō)話隨意的現(xiàn)象，如：“想干就干，不想干就走”。傷害員工的自尊心。使公司在員工的心目中的地位下降。14、有些部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)互相推卸責(zé)任，有時(shí)甚至將責(zé)任往下屬身上推，給部門(mén)團(tuán)結(jié)帶來(lái)負(fù)面

11、影響。理解：嚴(yán)厲有加，激勵(lì)不足，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，人性化管理不夠。,一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)在處理獎(jiǎng)懲與激勵(lì)問(wèn)題時(shí)，往往把握處理對(duì)象的角色定位比較準(zhǔn),高 助控原則比例 低,正確地處理激勵(lì)與批評(píng)的尺度以及制定一套符合公司的獎(jiǎng)懲與激勵(lì)制度是人力資源管理的一個(gè)重要任務(wù)，也是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真思考的重要課題。,,低 指揮原則比例 高,,,培育支持型,指揮指導(dǎo)型,授權(quán)型,操縱型,,,,,1

12、2,監(jiān)控體系問(wèn)題：,,,監(jiān)控體系問(wèn)題：,現(xiàn)象：15、技術(shù)部從客戶(hù)方面發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售問(wèn)題后，轉(zhuǎn)交給銷(xiāo)售部處理，但做的結(jié)果沒(méi)有反饋給技術(shù)部，結(jié)果技術(shù)部工程師第二次面對(duì)客戶(hù)時(shí)會(huì)顯得自己對(duì)情況一無(wú)所知，給客戶(hù)造成不好的印象。16、有些領(lǐng)導(dǎo)在處理問(wèn)題上存在無(wú)原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時(shí)任人唯親，無(wú)監(jiān)控與反對(duì)的力量。17、部門(mén)與部門(mén)之間較獨(dú)立，不能相互監(jiān)督18、東亞工廠有濟(jì)南倉(cāng)庫(kù)的鑰匙，而責(zé)任人不是同一人。理解：有規(guī)則，但執(zhí)法機(jī)構(gòu)不力，

13、而且也有空子可鉆，無(wú)監(jiān)督辦法和機(jī)構(gòu)。,完整的監(jiān)控體系應(yīng)該是：1、有章可循，有法可依2、有完整的記錄3、公平、公正、公開(kāi)4、有監(jiān)控流程，或流程中有監(jiān)控環(huán)節(jié)5、部門(mén)之間相互監(jiān)督6、有專(zhuān)人負(fù)責(zé),13,信息溝通問(wèn)題：,,,現(xiàn)象：19、代理商和技術(shù)信息在公司流通不夠20、技術(shù)信息采集與分析不夠，如，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的技術(shù)人員技術(shù)弱點(diǎn)了解不系統(tǒng)，區(qū)域性出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題未匯總分析，同一型號(hào)易出現(xiàn)的問(wèn)題未匯總21、銷(xiāo)售與技術(shù)溝通不夠22、銷(xiāo)售

14、反饋信息不全23、主動(dòng)收集市場(chǎng)信息的能力有所欠缺理解：對(duì)信息的重要性重視不夠。信息的共享程度不夠，部門(mén)配合不主動(dòng),遠(yuǎn)大鈴木在銷(xiāo)售與售后服務(wù)兩大系統(tǒng)間設(shè)立信息協(xié)調(diào)部門(mén),接聽(tīng)銷(xiāo)售查詢(xún)電話協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商報(bào)表經(jīng)銷(xiāo)商計(jì)劃傳達(dá)總部精神征求廣告反饋,用戶(hù)反饋表維修記錄各種配件反饋記錄征求用戶(hù)反饋,,信 息 課,信息課是總機(jī)、經(jīng)銷(xiāo)商協(xié)調(diào)人、訂貨發(fā)貨人與生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)人，是技術(shù)與用戶(hù)的橋梁，是信息的集散地。

15、,,,,,,,傳達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃,,,,,,,14,,,經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題：,現(xiàn)象：24、對(duì)代理商的管理出現(xiàn)過(guò)于苛刻的現(xiàn)象，有追求短期利益的傾向25、用單純的銷(xiāo)量和人際關(guān)系來(lái)管理經(jīng)銷(xiāo)商，別的考核指標(biāo)執(zhí)行不力26、對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商支持不夠，對(duì)市場(chǎng)管理不夠；理解：過(guò)分依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，而且管理過(guò)于嚴(yán)厲。,一家優(yōu)秀的總代理應(yīng)給予經(jīng)銷(xiāo)商全力支持,,廣告的支持技術(shù)的支持銷(xiāo)售力量的支持價(jià)格的支持管理的支持,總代理,同時(shí)也給予嚴(yán)密的監(jiān)控：重大項(xiàng)目的

16、監(jiān)控 售后服務(wù)的監(jiān)控價(jià)格體系的監(jiān)控 人員素質(zhì)的監(jiān)控公司管理的監(jiān)控 廣告的監(jiān)控,,,經(jīng)銷(xiāo)商,STAC,經(jīng)銷(xiāo)代理,15,,,行政管理問(wèn)題：,現(xiàn)象：27、制度沒(méi)有時(shí)間性，在公司給我們的制度中，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)同一問(wèn)題有兩種以上不同的內(nèi)容、不相同的時(shí)間，卻同時(shí)存在。28、有時(shí)同一個(gè)部門(mén)的員工對(duì)本部門(mén)的工作職責(zé)認(rèn)識(shí)不同。29、文件多，政策易變，執(zhí)行性不夠30、內(nèi)部條理性差、工作無(wú)計(jì)劃。31、經(jīng)營(yíng)管

17、理委員會(huì)針對(duì)問(wèn)題多，討論制度化和發(fā)展少。32、工資及福利制度不規(guī)范，員工不信任度高，對(duì)公司的安全感不高。理解：制度流于形式。,良好的制度是貫徹人心的，他就象國(guó)家的法律一樣，需要鼓勵(lì)大家學(xué)法守法。當(dāng)你違反了法律時(shí)就一定要查處。如果一個(gè)國(guó)家的法律老是變來(lái)變?nèi)?，而制度化程度不夠、法律沒(méi)有深入人心，執(zhí)法也是“有話好商量”，那這個(gè)國(guó)家會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？,16,一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組工作概述二、顧問(wèn)工作組在蘭橋所看到的初步問(wèn)題三、顧問(wèn)對(duì)問(wèn)題的

18、初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則,17,任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學(xué)會(huì)自己處理這些問(wèn)題，否則就會(huì)發(fā)展成阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的不正常的“病癥”： 蘭橋目前的位置處于靈活性>可控性的成長(zhǎng)階段，我們界定為學(xué)步后期階段。,,18,管理改善的本質(zhì)并不是營(yíng)造一個(gè)根本沒(méi)有“問(wèn)題”的環(huán)境，而是引導(dǎo)企業(yè)順利進(jìn)入生命的下一個(gè)階段，這樣做的過(guò)程中，實(shí)際上是把一類(lèi)問(wèn)題轉(zhuǎn)

19、化成了另一類(lèi)問(wèn)題。 蘭橋管理項(xiàng)目的關(guān)鍵并不是排除存在的或了解到的所有問(wèn)題，而是提醒管理者應(yīng)該把注意力集中到企業(yè)進(jìn)入下一個(gè)生命階段阻礙作用大的問(wèn)題上，這樣企業(yè)才能成長(zhǎng)并面對(duì)下一個(gè)生命階段的挑戰(zhàn)。,19,要想使蘭橋的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學(xué)步期后期正常的問(wèn)題和不正常的問(wèn)題，而這些正常與不正常，企業(yè)本身有時(shí)是無(wú)法發(fā)現(xiàn)的：,能否由企業(yè)控制,,,,常見(jiàn)型,復(fù)雜型,過(guò)渡型,病態(tài)型,是,否,是否可預(yù)見(jiàn),,=診斷和治療,是

20、 否,病癥之一：創(chuàng)業(yè)者陷阱當(dāng)創(chuàng)業(yè)者完全左右企業(yè)，企業(yè)成敗幾乎完全取于他時(shí)，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，這時(shí)創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)最大的資產(chǎn)，同時(shí)又是最大的負(fù)債，常常是這個(gè)人一離開(kāi)崗位，公司也就完了。,20,嬰兒期企業(yè)到學(xué)步期后期會(huì)發(fā)生許多變化： 創(chuàng)業(yè)是艱苦的，經(jīng)常是為生存而奮斗。公司的管理也是總是由危機(jī)到危機(jī)的管理。在這種環(huán)境下，“只埋頭拉車(chē)，不抬頭看路”的員工是老總最器重的人，沒(méi)有組織機(jī)構(gòu)圖，沒(méi)有頭銜，

21、也不必有等級(jí)觀念。創(chuàng)業(yè)者們共同奮斗，幸勤工作，缺乏授權(quán)并注重短期效果。 原有的管理方法不靈了。 因?yàn)椋?— 埋頭拉車(chē)的人現(xiàn)在也開(kāi)始看路了，他們隨著成熟也要求更多權(quán)力和尊重 — 看到公司發(fā)展也有許多“老人”開(kāi)始考慮自己利益的份額了 — 新進(jìn)入的人才一開(kāi)始就會(huì)以社會(huì)上通行的高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)審視公司的一切，不 合意就會(huì)很快離開(kāi) — 企業(yè)的

22、經(jīng)營(yíng)范圍和活動(dòng)范圍也擴(kuò)大了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手范圍也會(huì)擴(kuò)大 — 領(lǐng)導(dǎo)人的精力和注意力也開(kāi)始分散和多樣化了 — 廠家和客戶(hù)對(duì)公司的要求高了,21,學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（一）：志得意滿，投資草率 學(xué)步期的企業(yè)渡過(guò)了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，而且銷(xiāo)售節(jié)節(jié)上升，這使得創(chuàng)業(yè)者和整個(gè)企業(yè)都倍感自豪，甚至自豪得到了驕傲自滿的程度。 企業(yè)越是成功，創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿，就象孩子剛學(xué)會(huì)了到處亂爬

23、時(shí)一樣，對(duì)什么都感興趣，什么都想碰一下。 夢(mèng)想成真的成就感是創(chuàng)業(yè)者此時(shí)的典型心態(tài)，既然一個(gè)夢(mèng)想能夠?qū)崿F(xiàn)，為什么別的夢(mèng)想就不能實(shí)現(xiàn)呢？ 創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己的投資往往草率得不當(dāng)回事，并很容易受外界各種商業(yè)機(jī)會(huì)的誘惑。,,我們?cè)谔m橋領(lǐng)導(dǎo)人身上已經(jīng)感到這種傾向，雖不算嚴(yán)重，但已值得高度警惕,22,學(xué)步期企業(yè)的主要病癥（二）,仍以銷(xiāo)售額為業(yè)績(jī)導(dǎo)向?qū)W步期企業(yè)總覺(jué)得銷(xiāo)售的毛利率是固定的，所以自然會(huì)以為銷(xiāo)得越多，利潤(rùn)也就越多

24、，企業(yè)被任何市場(chǎng)機(jī)會(huì)所驅(qū)使，擴(kuò)張不加控制、成本會(huì)計(jì)不發(fā)生任何作用，創(chuàng)業(yè)者也許將辦公室鋪得到處都是，甚至全國(guó)都有辦事處也不足為奇，企業(yè)沒(méi)有組織系統(tǒng)圖和工作說(shuō)明書(shū)，也談不上合理激勵(lì)制度。工作責(zé)任不明，效率下降學(xué)步期的企業(yè)大多沒(méi)有章法，雖然匯集了一批能力各異期望也不同的人，對(duì)于這些人，該誰(shuí)做什么工作，該支付他多少錢(qián)，該怎樣鑒定他的工作績(jī)效都沒(méi)有太多的制度可言，管理人員責(zé)權(quán)利不明確，“我該對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)”是每一個(gè)員工不太靈光的問(wèn)題，他們?cè)噲D解決公

25、司所有的問(wèn)題，但他們不知道什么問(wèn)題是重點(diǎn)該解決的問(wèn)題。想做這，想做那，最后一事無(wú)從。,,蘭橋公司目前明顯是受市場(chǎng)機(jī)會(huì)的短期驅(qū)動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期建設(shè)、客戶(hù)的溝通和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的建立，雖有考慮，但沒(méi)有公司上下一致的行動(dòng)目標(biāo)來(lái)計(jì)劃,23,盡管想授權(quán)，但結(jié)果卻是分權(quán)，企業(yè)此時(shí)所需的向心力會(huì)逐漸喪失，由于制度不健全，特殊性與隨意性充滿整個(gè)業(yè)務(wù)流程，創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始感到一種威脅，他只準(zhǔn)員工做他自己想做的事，如果做不到，他就會(huì)把權(quán)力集中起來(lái)，但是現(xiàn)在要做的事太

26、多，創(chuàng)業(yè)者無(wú)法控制和把握整個(gè)企業(yè)，他又想授權(quán)了，結(jié)果又是分權(quán)，創(chuàng)業(yè)者又開(kāi)始膽戰(zhàn)心驚，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)的關(guān)系就象鐘擺一樣，來(lái)來(lái)去去，搖擺不定。痛苦與折磨對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造就了一個(gè)巨大的陷井。最后，所有的員工都會(huì)說(shuō)： “這樣下去，大家什么也別想干！”,學(xué)步期企業(yè)的病癥（三）： 授權(quán)陷井：創(chuàng)業(yè)者即企業(yè)，企業(yè)即創(chuàng)業(yè)者，這兩者是合二為一的。他把企業(yè)已完全溶入了自我。這時(shí)，他會(huì)想管理好這個(gè)企業(yè)，他開(kāi)始想制定一

27、些制度，并開(kāi)始嘗試授權(quán)，“從今天起，大家可以拍板，不過(guò)，在作出任何重大決策之前，請(qǐng)先征求一下我 的意見(jiàn)。而且請(qǐng)記住，不要做那些我不會(huì)去做的決定?！?24,從學(xué)步期到青春期時(shí)有一種情況應(yīng)引起充分的重視：遙控式管理：創(chuàng)業(yè)者想授權(quán)，但卻不想對(duì)企業(yè)失控，他開(kāi)始對(duì)企業(yè)疏遠(yuǎn)，授權(quán)卻又不放心。于是他采取遙控式管理，他總是躲在幕后監(jiān)視，一旦他們工作失誤，出現(xiàn)他不愿見(jiàn)到的分權(quán)的情況，他就會(huì)怒氣沖沖地出現(xiàn)在他們的面前。到公司去走一圈，他可能會(huì)見(jiàn)到不合己意

28、的做法，一派亂七八糟的景象，于是一聲令下，權(quán)力又集中起來(lái)，然后他老人家又是一兩個(gè)月不露面，員工一時(shí)不知所措，想做又不敢做，“要是總經(jīng)理在，我該怎么做呢？太難了。”創(chuàng)業(yè)者本來(lái)就極富創(chuàng)新精神，這一階段又正是他不可一世的時(shí)候，要捉摸他的心思太難了。他過(guò)人的直覺(jué)經(jīng)營(yíng)的能力沒(méi)有被制度化，無(wú)人能頂替他的作用，員工們一籌莫展。膽大的偶爾拍一拍板，要是不幸拍錯(cuò)了，會(huì)遭到他總經(jīng)理一頓狗血噴頭。于是所有人開(kāi)始疲倦。‘寧愿不做事，也不做錯(cuò)事’成了員工的敬業(yè)宗

29、旨，于是創(chuàng)業(yè)者露面時(shí)，又見(jiàn)到大家無(wú)所事事，有了問(wèn)題也無(wú)人處理的情況，這使他大失所望，卻又無(wú)可奈何，只好一次又一次的將怒火燒向所有員工。 要是創(chuàng)業(yè)者不想斷送自己的大好江山，他必須由感性管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N職業(yè)化管理，也許經(jīng)歷一次令人沮喪的挫折后，他開(kāi)始重新有了創(chuàng)業(yè)的激情，他不會(huì)服輸，但他越不服輸，企業(yè)的損失就越大。只到有一天，一場(chǎng)危機(jī)讓他從盲目自滿中警醒過(guò)來(lái)，張眼看到一片嶄新的世界。而這也正是企業(yè)青春期的開(kāi)始。

30、青春期是指企業(yè)脫離創(chuàng)業(yè)者的影響而再生，此時(shí)的企業(yè)像一個(gè)正在長(zhǎng)大，想擺脫家庭而獨(dú)立的小伙子。,25,根據(jù)上述理論，我們可以區(qū)分蘭橋公司目前存在的這些問(wèn)題是屬于哪一類(lèi)，從而判斷它是應(yīng)該立即解決的病態(tài)型，還是過(guò)渡型。,26,27,28,一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)工作組工作概述二、顧問(wèn)工作組在蘭橋所看到的初步問(wèn)題三、顧問(wèn)對(duì)問(wèn)題的初步診斷四、建立蘭橋公司新管理模式的基本原則,29,認(rèn)清企業(yè)管理的四大角色是充分理解企業(yè)行為和診治企業(yè)不同階段病癥的基礎(chǔ)：,,

31、,,P,A,I,E,Perform 實(shí)現(xiàn),,效果,,,效率,長(zhǎng)期的效率,,長(zhǎng)期的效益,Administer角色（行政）,Integrating 整合,Entrepreneuring 創(chuàng)新,,以人為本 I,,組織性強(qiáng) A,,,以任務(wù)為導(dǎo)向 P,敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)敢于創(chuàng)新 E,,長(zhǎng)期與短期——贏利能力,企業(yè)需要滿足四大功能的角色的同時(shí)存在,30,要想作出符合PAEI的決策，也就是使決策既是現(xiàn)有效益的又是有

32、效率的，既是積極的又是有機(jī)的，所需要的是一個(gè)互補(bǔ)的領(lǐng)導(dǎo)集體。 因此，要作出良好的決策，主要領(lǐng)導(dǎo)人之間沖突不僅是需要的，而且是必不可少的。 只有在不制定新的決策，或者不需要實(shí)施新的決策時(shí)，才會(huì)沒(méi)有沖突，但這意味著不再有什么改變，只有在企業(yè)死亡之時(shí)才會(huì)出現(xiàn)這種情況。 PAEI四大角色永遠(yuǎn)不可能在任何一點(diǎn)同時(shí)取得完全平衡，就是說(shuō)企業(yè)在任何一個(gè)生命階段都存在有問(wèn)題，正是因?yàn)槿狈獠庞羞\(yùn)動(dòng)與成長(zhǎng)。

33、 缺乏沖突就短期而言是非常舒服的，但在長(zhǎng)期卻會(huì)導(dǎo)致企業(yè)死亡。,31,嬰兒期（Paei） 在嬰兒期階段，執(zhí)行功能（P）左右一切，行政功能（A）、創(chuàng)新功能（E）和整合功能（I）都比較弱小，這就產(chǎn)生了以缺乏工作流程為代價(jià)的沉迷于數(shù)量成果的問(wèn)題。 這時(shí)象“獨(dú)行俠”一樣的人來(lái)管理公司，沒(méi)有授權(quán)是正常不過(guò)的。學(xué)步期（PaEi）： 當(dāng)執(zhí)行功能（P）和創(chuàng)新精神（E）都處于高水平時(shí)，學(xué)步階段就開(kāi)始了。在學(xué)步

34、階段，企業(yè)往往是憑直覺(jué)和高度的靈活性在許多不同的方面上高速發(fā)展，這可能使企業(yè)在一個(gè)非常短的時(shí)期內(nèi)投入過(guò) 度，這時(shí)企業(yè)幾乎沒(méi)有什么控制能力，預(yù)算與現(xiàn)實(shí)之間的差距很大，制度經(jīng)常不奏效，權(quán)力則被高度集中在創(chuàng)業(yè)者手上。 A這一角色的重要性比較低，企業(yè)缺乏制度化，缺乏秩序，缺乏組織結(jié)構(gòu)及缺乏必要的工作流程，企業(yè)結(jié)構(gòu)是按照人而不是按照要完成的任務(wù)來(lái)組織的。,32,從學(xué)步期過(guò)渡到青春期，首要的一步必須是要有制度和流程，要?jiǎng)?chuàng)造合理的價(jià)值

35、觀和以此為基礎(chǔ)的企業(yè)文化，甚至于創(chuàng)業(yè)者也必須遵循他們。這樣建章立制的結(jié)果，可以使企業(yè)成為一個(gè)獨(dú)立于創(chuàng)辦它的創(chuàng)業(yè)者而新生的企業(yè)，這就是青春期（pAEi）的企業(yè)。 青春期p要減少，是企業(yè)為了將力量用于建立制度和文化（A和I），而暫時(shí)放慢成長(zhǎng)速度。切不可為一時(shí)利益而犧牲長(zhǎng)期成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。所以A和E必須強(qiáng)盛。 蘭橋現(xiàn)在的P和E很強(qiáng)，而A和 I 較弱，下一步的崗位設(shè)置、管理資源發(fā)展和用人建議方面，遠(yuǎn)卓將從如何適當(dāng)調(diào)整