xx集團員工評價制度ppt

1、——致力于業(yè)績的持續(xù)改進INCRESING PRODUCTIVITY THROUGH PERFORMANCE APPRAISAL,員 工 評 價 制 度PERSONAL PERFOMANCE APPRAISAL,,,目 錄INDEX,■ 員工評價制度圖示 ……………………………………………………………..….....1■ 員工績效評價制度…………………………………………………………..……...…2■ 公司職

2、級體系………………………………………………………………………..…6■ 事務職評價細則………………………………………………………………….....…7 Ⅰ. 評價程序概要……………………………………………………………………..…...8 1.評價目標設定方法……………………………………………………………...……8 2.執(zhí)行目標中間檢查……………………………………………………………....…

3、..11 3.年末評價…………………………………………………………………………......12 Ⅱ. 詳細評價方法………………………………………………………………………….13 1.評價對象及要素……………………………………………………………….…..…13 2.評價者………………………………………………………………………….…..…14 3.評價尺度…………………

4、…………………………………………………….….….15 4.評價方法……………………………………………………………………….….….16 Ⅲ. 評價要素別詳細評價基準………………………………………………………..…...17 1.業(yè)績評價……………………………………………………………………….….….18 2.能力評價……………………………………………………………………….……..2

5、1 3.態(tài)度評價……………………………………………………………………….……..24 4.下屬培育度評價……………………………………………………………….……..25 5.詳細評價程序………………………………………………………………….……..26 Ⅳ.評價實施基準…………………………………………………………………….…….27 1 .評價實施程序………………………………

6、………………………………….……...27 2.評價等級別相對化構(gòu)成比……………………………………………………….……28 3.評價異議申請及調(diào)整程序……………………………………………………….……29 4.評價活用……………………………………………………………………….………29■ 個人評價表（科長及以上）……………………………………………………….30■ 個人評價表（副科長及以下）………………

7、…………………………………….41■ 技能職評價細則...…………………………………………………………………….51 Ⅰ.評價對象及要素………………………………………………………………….….…52 Ⅱ.評價項目……………………………………………………………………….…….…53■ 個人評價表（技能職）…………………….……………………………………….57■ 特殊職評價細則…………………………………...…………………

8、……………….63 Ⅰ.評價對象及要素………………………………………………………………….….…64 Ⅱ.評價細則………………………………………………………………………….….…65■ 個人評價表（特殊職）…………………………………….…………………….….68,員工評價制度,事務職評價細則,技能職評價細則,特殊職評價細則,績效評價的基準,績效評價的實施,績效評價的分類,績效評價結(jié)果的應用,評價者訓練,評價結(jié)果的存檔和查閱

9、,附則,總則,,,,,,,,,,,,,,,評價表科長及以上,評價表副科長及以下,SAN科技能職評價表,特殊職評價表,,,,,ABS科技能職評價表,支援部及其他技能職評價表,,,Page 1,員工評價制度圖示,員工績效評價制度,Page 2,Page 3,Page　4,Page?。?公司職級體系,職級定義：事務職 ● 本科以上學歷 員工 ●本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員技能職 ●生產(chǎn)部、支

10、援部（包括安全、環(huán)保、消防）現(xiàn)場員工 ●管理部、銷售部非辦公室人員（如物流發(fā)貨人員等）特殊職 ●司機、門衛(wèi)、廚師,職級體系,Page?。?◆以MBO(目標管理)為中心,事務職評價細則,,,,LG yongxing,1. 評價目標設定方法,,,,,,目標樹立及合議,評價及反饋,中間檢查,1)目標設定及合議程序,整體評價程序,,目標樹立及合議程序,,,(年初),(季度別),(年末),◇目標樹立原則: 通過公司目標

11、 - 部門目標 – 科室目標 - 個人目標的連接， 樹立及合議有連貫性的目標。,公司目標,科室目標,個人別目標,,,,,,,◇科室別目標及 評價尺度樹立、合議 (部長?科長),◇個人別目標樹立及合議 (科長?副科長、社員),◇業(yè)績C/M樹立(事業(yè)計劃)及確定,部門目標,,◇部門別目標及評價項目、 項目別評價尺度樹立及合議 (總經(jīng)理?廠長、部門長?部長),,,,※目標設定5項

12、基本原則 (SMART原則),,※公司目標=Σ部門目標=Σ科室目標=Σ個人別目標,,使目標與戰(zhàn)略相連 通過等 全盤計劃樹立活動，進行設定。  - Specific 具體  - Measurable 可測定 - Attainable Action-Oriented 可實現(xiàn) - Realistic Result-Oriented 具有現(xiàn)實性 - Time-bounded 期限明了,Ⅰ. 評價程序概要,

13、Page?。?,,,2)目標設定詳細方法及事例,.,部門目標合議,目標合議：分解組織目標形成下級目標及達成方案。,①評價項目:根據(jù)通過目標合議賦予個人的責任與權限 針對個人要達成的成果設定評價項目。 雖然根據(jù)業(yè)務性質(zhì)可分為戰(zhàn)略性目標項目和日常業(yè)務目標項目， 但是盡可能優(yōu)先設定解決問題性質(zhì)的戰(zhàn)略性目標。 評價項目一般不宜超過5項。②詳細管理目標: 把達成評價目標時的重點或者需要集中力量進行管理的部分 設定為

14、詳細管理目標。   把日常性業(yè)務設定為評價目標時，其詳細管理目標應該是業(yè)務改善事項。③權重: 對于設定的詳細管理目標，根據(jù)業(yè)務性質(zhì)賦予適當?shù)摹笝嘀亍? 使權重之合為100。 ④達成目標水準: 盡可能量化, 定性表述時盡可能明確地定義。 設定個人目標水準時要考慮TEAM的目標達成和要求個人的力量， 通過與直屬上級討論，使目標水準具有挑戰(zhàn)性和合理性。⑤評價尺度:超額或者沒有完成所設定的年目標水準時應

15、該獲得怎樣的評價， 將其設定在評價尺度欄內(nèi)。    完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標時的情況設定為(3)，   超額完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標，設定為(5)， 超額完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標（效果不太明顯），設定為(4) 沒有完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標（差一點），設定為(2)， 沒有完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標，設定為(1)，,樹立目標(個人別),目標合議（個人?直接上級

16、),通過跟被評價者面談在部門內(nèi)會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改目標及實施合議。,※ 目標設立后的檢查要點 !,- 對比SMART原則時，目標項目是否適當?    - 組織目標與個人目標的連貫性如何?     - 目標項目的個數(shù)是否適當?   

17、60; - 目標是Stretch goal嗎?     - 評價項目別評價尺度是否具有客觀性?     - 評價尺度對比部門別所需一般性職級別能力水準時是否適當?,,Page　９,※制作目標設定事例,.,(銷售部門),(管理部門),,,Page?。保?,整體評價程序,,中間檢查要領,,,,◇被評價者 : 自我檢查年初樹立的業(yè)務目標進展情況，

18、再次考慮事業(yè) 環(huán)境的變化和業(yè)務目標賦予的適當性等，通過跟上司 合議，進行業(yè)績回顧及討論以后促進計劃，使業(yè)務 計劃在當初計劃的日程里達成?！笤u價者 : 因突然的環(huán)境變化使本部門的業(yè)務目標發(fā)生變化或者 需要調(diào)整目標水準等時, 直接上級考慮整體業(yè)務進度情況， 通過跟評價者討論，適當追加業(yè)務及調(diào)整個人別目標等， 集中力量達成目標。,? 業(yè)績回顧不只是在規(guī)定的時間里進行， 而是根據(jù)部門的實際情況，不定期進行。,

19、,,,目標樹立及合議,評價 及 反饋,中間檢查,(年初),(年末),(季度別),2.執(zhí)行目標中間檢查,◆中間檢查事項1) 目標檢查及調(diào)整2) 指導及反饋3) 以后促進計劃 4) 支援及激勵,中間檢查是被評價者和評價者之間，根據(jù)年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。,Page?。保?,,制作中間檢查事例,3.年末評價,對年初樹立的業(yè)務目標達成與否， 即業(yè)績、 能力、態(tài)度等進行評價。

20、評價時重要的是要遵守已定規(guī)則進行評價， 而且通過評價體現(xiàn)出來的個人別 業(yè)績、能力、態(tài)度等之優(yōu)缺點必須 進行反饋，為更好地發(fā)展賦予動力。 ?必須熟知詳細的評價方法 認真執(zhí)行評價( 后續(xù)),年末評價,,,整體評價程序,,,目標樹立及合議,中間檢查,(年初),(年末),(季度別),,,評價及反饋,Page?。保?1) 評價對象 : 事務職,※ 評價對象除外基準,-. 新入社員 ，試用期未滿者

21、,,,2) 評價期限 : 1月1日 ~ 12月31日,3) 評價要素及比重,,,,,,,綜合評價,評價要素,科長及以上,副科長及以下,,,,,,,,,業(yè)績評價,業(yè)務目標達成度(包括追加成果),難易度/貢獻度(Impact),70%,70%,15%,20%,5%,10%,10%,-,能力評價,態(tài)度評價,下屬培育度評價,(計),100%,100%,70%,30%,70%,30%,1.評價對象及要素,Ⅱ. 詳細評價方法,Page　１

22、３,,※ 評價特殊事項,,-. 當年休假1個月以上者，最高評價不能超過B-. 海外出差或培訓1年以上（含1年）者，評價按前兩年的平均評 價分數(shù)，最高不超過B-. 當年受到降職以上處分者，評價最高不能超過B,,業(yè)績加減分（環(huán)境的變化）,,加減分≤1,,加減分≤1,2) 評價期間調(diào)動時的評價者,評價者調(diào)動時，以現(xiàn)在職評價者評價為原則。,,,,評價者,備 注,① 被評價者調(diào)動時,被評價者調(diào)動

23、的評價處理,調(diào)動前評價者＋調(diào)動后評價者(按期限分配比例),◇ 業(yè)績評價 ①調(diào)動前目標達成度：調(diào)動前評價者的 中間評價結(jié)果 ②調(diào)動后目標再設定 ?.綜合①和②的評價結(jié)果時, 比重以評價期間 調(diào)動前后工作期限為基準。,?. 在組織改編等情況下也適用上述基準。,② 評價者調(diào)動時,1) 評價要素別評價者及評價調(diào)整,,,,,,,評價要素,個人別絕對評價,評價調(diào)整/審議/確定,-

24、本人 20%直屬上級 40%次上級40%,能力/態(tài)度/部下育成度評價,,業(yè)績評價,業(yè)務目標達成度評價（70%）,難易度/貢獻度評價（30%）,◆科長及以上: 人才開發(fā)委員會 (總經(jīng)理，副總,部門長,部長)◆副科長及以下: 部門別人才開發(fā)小委員會 (部長，科長),2.評價者,Page　１４,- 直屬上級 40%- 次上級 60%,- 直屬上級 40%- 次上級 60%,,,業(yè)績加減分（≤1）,- 直屬上級

25、 40%- 次上級 60%,個人評價劃分為S、A、B、C、D 5個等級，評價等級別詳細評價基準以『評價尺度標準』為基礎，根據(jù)組織別(部門/科室)評價者和被評價者的合議情況, 具體設定并實施各評價等級別目標水準為原則。,,,,業(yè)績評價,,能力評價,態(tài)度評價,,,S,A,B,C,D,1) 評價尺度基準,2) 評價級別評分基準,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,?.評價等級別 評分,

26、?.最終評價等級,?.最終評價得分,,,,,3.評價尺度,Page　１５,,下屬培育度,,根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（S、A、B、C、D）分配比例。由個人和直接上級根據(jù)個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。（副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進行排序。）,,相對評價

27、程序,,,◇ 評價者對被評價者個人別根據(jù)目標達成 度實施絕對評價，得出最終的評價得分 和排名序列。 ? 只能按 5、4、3、2、1分 進行評價。◇ 數(shù)據(jù)處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。,個人別絕對評價,(12月初),,◇ 確定部門組織別S、A、B、C、D評價等級◇ 按組織評價等級別確定組織內(nèi)構(gòu)成員 們的相對評價構(gòu)成比。,組織別評價,,◇ 以個人別

28、絕對評價結(jié)果和組織別 相對評 價構(gòu)成比為基準，確定個人別最終評價 等級 ?.科長及以上 : 人才開發(fā)委員會 副科長及以下 : 部門人才開發(fā)委員會,最終相對評價,(12月中),評價調(diào)整(12月末),4.評價方法,Page　１６,,業(yè)績(MBO評價),業(yè)務目標達成度難易度/貢獻度業(yè)績加減分,,能力,職務知識理解/分析力判斷力企化力業(yè)務履行力表達/交涉力,,態(tài)度,PassionSa

29、fetyTeamworkCustomer MindConduct,70%,15%,5%,,,※能力/態(tài)度評價項目基準全職級相同。,評價項目/基準/比重,,,(評價基準應模糊)1.工齡要素性 評價基準2.職務特性注重以人物為中心 的評價等,,,,,,目標達成度,,追加成果,,難易度/努力度,,對組織貢獻度,,職級別業(yè)務履行差異,30%,70%,,Ⅲ. 評價要素別詳細評價基準,為了實現(xiàn)成果主義，通過以業(yè)績/能力為中心的

30、評價，提高評價的客觀性和公正性。,,部下育成度,10%,,,,70%,20%,10%,-,對培養(yǎng)部下的努力和成果。,Page　１７,科長及以上,副科長及以下,,,業(yè)績加減分（≤1）,MBO方式的業(yè)績評價o.有挑戰(zhàn)欲望的人o.從事的業(yè)務解決難度大或者波及效果大的人o.達成目標的人o.非常努力的人o.希望按評價要素別活用評價基準，使幫助組織達成目標的人得到好的評價。,業(yè)績評價要素,,業(yè)績評價要素別詳細評價基準（尺度）按單位組

31、織(部門)別自行設定運營。,,,,◇ 對比目標達成度評價◇ 除了年初合議的目標外，對追加 目標或者指示事項等的成果評價。,目標達成度,◇ 分配業(yè)務時職級別差等化,70%,30%,,追加成果,,難易度/努力度,,對組織貢獻度,,職級差異,,◇ 難易度及貢獻度評價 (IMPACT 評價),業(yè)績評價,,1. 業(yè)績評價,Page?。保?業(yè)績加減分,,◇考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應的加減分評價,,,業(yè)務目標達成度評

32、價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價(MBO) System進行評價。,MBO評價詳細程序,,(1) 業(yè)務目標達成度評價,(PLAN ? DO ? SEE),,,◇ 經(jīng)營方針、部門目標、科室目標的確認/共有◇ 個人別業(yè)務分配(Job Allocation)◇ 個人別業(yè)務目標的設定及認可 (合議) 1) 目標項目設定 : 5項左右 2) 以目標項目別業(yè)務量和重要度為基準設定 各

33、項權重 (權重之合為100) 3) 目標項目別 5、4、3、2、1 評價尺度具體化 4) 與評價者進行目標面談 ? 認可(合議),,◇ 在經(jīng)常管理下，被評價者的業(yè)務履行?！?評價者(直屬上級)的指導、支援。,設定目標(PLAN),履行業(yè)務(DO),,◇ 自我評價 1) 各項目標達成度評價 : 5、4、3、2、1 ※ 對達成度的評價意見及反省 2) 各項目標評價結(jié)果綜合:Σ(各項評分

34、× 比重)--?◇ 評價者評價 1) 根據(jù)被評價者本人評價結(jié)果和業(yè)績完成情況， 實施目標達成度評價。 2) 各項目標評價結(jié)果綜合 o. 1次綜合 : Σ(各項目標評分×比重)---? o. 2次綜合 : Σ(?×20% ＋ ?×80%)---?◇ 評價面談Feedback,評價(SEE),Page　１９,1) 基本目標 : 年初與

35、評價者合議的目標2) 追加目標 : 除了年初合議的基本目標以外，在評價期間，若有對組織 目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設定為追加目標，反映在評價里。,◇ 目標達成度評價的目標項目,,“業(yè)績評價是從目標的設定和分配的過程中開始的。給被評價者賦予怎樣的任務(業(yè)務目標)就意味著評價者已經(jīng)對被評價者的能力進行了評價。即給有能力的人賦予難而且重要的工作。所以這

36、樣的人的業(yè)務達成度比分擔簡單工作的人低的可能性很大。從而獲得比其能力或者努力低的評價結(jié)果的可能性高?！薄澳繕诉_成的最終目的是要提高對組織成果的貢獻度。有的人總是從事難而累的工作，即使不是自己的目標也會去幫助別人，對組織的貢獻度很大。與此相反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人?！?(3) 難易度和對組織貢獻度評價,,◇ 為了完善這方面的內(nèi)容，實施「難易度和貢獻度」評價。,◇ 「難易度和貢獻度」評價基準大體上適用以

37、下標準， 具體評價尺度由各部門自行設定設定、實施。,1) 相關職級的一般性能力水準和賦予的業(yè)務水準。2) 業(yè)務目標與職級的關系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務，而成果相當時，社員的 貢獻度評價要高。3) 與組織戰(zhàn)略性目標的聯(lián)系性 ※ 一般性個人目標區(qū)分基準 - 戰(zhàn)略性業(yè)務 : 達成與否直接影響組織成果(部門/科室的主要課題) - 一般性業(yè)務 : 作為運

38、轉(zhuǎn)組織的一般性課題，對組織的成果不產(chǎn)生 多大影響。4) 在組織成果中所占的比重5) 目標合議時可預測的內(nèi)外條件 (商權、競爭社動向、相關法律變化等)6) Cost-Contribution關系 舉例來說，有的人使用大量的人力和預算達成目標，而有的人節(jié)約很多 人力和預算達成目標，這樣的話兩個人的評價應有差別。7) 組織的 Synergy 貢獻 (Teamwork向上等),

39、,Page15 / 26,把業(yè)務履行過程當中發(fā)生的內(nèi)、外環(huán)境變化作為目標達成加(+)、減(-)要因，及時反映到目標里。因為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。為了縮小與個人的能力或者為達成目標所投入的努力無關所產(chǎn)生的個人別目標達成度差距，使個人的能力或者目標履行過程中所付出的努力度能夠反映到業(yè)務目標達成度評價里，在業(yè)務目標達成度評價中還實行“依據(jù)條件變化的業(yè)務加減分評價”制度。? 加減分

40、評價尺度±1分 : 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生急劇的內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標達成影響很大。±0.5分: 跟年初目標合議時所預想的不同，發(fā)生內(nèi)外環(huán)境條件變化，對目標達成產(chǎn)生影響。±0分: 幾乎沒有發(fā)生對目標達成產(chǎn)生影響的內(nèi)外環(huán)境條件變化。,(2) 業(yè)績加減分評價,,Page?。玻?設定業(yè)務履行所需的能力和能力別要求(期待)水準、權重，以此為基準對被評價者個人別能力水準進行評價。評價項目別評

41、價基準以前面說明的「共同評價尺度」為基礎，具體的詳細評價基準則根據(jù)各部門的職務特性等自行完善、實施。,2. 能力評價,,能力評價項目和比重,,,,◇表現(xiàn)力/交涉力(管理統(tǒng)帥力),,,副科長及以下,科長及以上,能力評價項目,30,10,10,10,10,10,10,30,30,20,10,20,100,100,,,,,,,◇ 職務知識,◇ 理解/分析力,◇ 判斷力,◇ 企劃力 (戰(zhàn)略設定能力),◇ 業(yè)務履行(促進)力,,解決課題

42、能力,合計,,? 評價副科長及以下人員的能力時，應考慮其職級情況。,Page　２１,※能力評價項目,※戰(zhàn)略設定能力/管理統(tǒng)帥力: 科長及以上者能力評價要素,Page?。玻?,階層別職務履行能力判斷準則(Guide Line),,階層別(作用),公司要求和期待的職務履行能力水準(B等級),階層別職能水準,,,業(yè)務特性,評語,,,,,,- 職務知識,解決課題能力 : 與部長相同- 有效地組織本部門人員，有效地達成賦予組織的目標。-

43、 不僅要充分消化作為部門內(nèi)調(diào)整者、仲裁者的作用， 而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。,,,,- 廣泛具備相關職能部門業(yè)務專業(yè)知識，并以此 為基礎，能夠Consulting(指導及建議)社內(nèi)外業(yè)務。- 是推進部門內(nèi)實質(zhì)性業(yè)務的推進及領導者。- 無論什么課題（業(yè)務）都能獨立、完整地履行， 而且能夠作出中長期預測和樹立、實施戰(zhàn)略。- 擁有大部分獨立決定權。,,,,- 具備部門內(nèi)所有業(yè)務職務經(jīng)驗和職務知識， 無論什

44、么課題（業(yè)務）都能獨立、完整地履行。- 對部門內(nèi)所有業(yè)務能夠深入地指導、支援下屬。- 擁有大部分獨立決定權。,,,,不僅是擔當?shù)臉I(yè)務領域，而且理解部門內(nèi)所有業(yè)務 流程，雖然有未經(jīng)驗的部門內(nèi)職務，但在最小限度 的指導、支援下能夠獨立履行。- 擁有部分獨立決定權。- 在履行課題時，幾乎完整地處理，有時發(fā)生誤差和 實行錯誤。,,,,- 具備擔當業(yè)務領域所需的基本知識。 根據(jù)一定的程序/規(guī)定/基準，能夠履行大部分 簡單

45、/反復性的定型業(yè)務(= 業(yè)務執(zhí)行者)- 需要上司的指導/支援- 業(yè)務履行上多少有些誤差和實行錯誤。- 沒有獨立決定權。,能夠指導,能夠獨立履行,需要指導、建議,管理統(tǒng)帥戰(zhàn)略業(yè)務,企劃判斷(戰(zhàn)略)業(yè)務,企劃(熟練)判斷業(yè)務,熟練定型(判斷)業(yè)務,定型反復業(yè)務,部長,副部長,科長,副科長,社員,Page２３,3. 態(tài)度評價,作為執(zhí)行工作的姿態(tài)（態(tài)度）評價,以「Passio

46、n,Safety,Teamwork,Customer Mind,Conduct」為基準評價。,Page?。玻?4. 下屬培育度評價,【培育】是LG的人事方針之一，是上司的重要使命。下屬培育度評價適用于科長及以上人員，為對育成部下的努力程度和成果進行的評價。,※制作下屬培育度評價事例,Page　２５,5. 詳細評價程序,,,,評價要素別評價,1) 目標達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價

47、2) 難易度/貢獻度評價1. 直接上級評價2.次上級評價3）業(yè)績加減分1. 直接上級評價 2.次上級評價◆綜合業(yè)績評價 : 1) ＋ 2) + 3）,Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ①Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ②Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ③目

48、標達成度評價綜合 : ( ①×20%＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ⑥ Σ(各項

49、目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ⑦ 難易度/貢獻度評價綜合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%)） ---- ⑧Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ⑨Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ⑩ 業(yè)績加減分評價綜合：( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) -------

50、------ ?( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ?) ------------------------------- ?,,◆ 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者,Σ(各項能力目標評價評分 × 各項比重) ------------ ?Σ(各項能力目標評價評分 × 各項比重) ------------ ?能力評價綜合 : (? ×40%＋ ? ×

51、60%) ------?,,◆ 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ?Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ?態(tài)度評價綜合 : ( ? ×40%＋ ? ×60%) ------ ?,,◆ 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,Σ(各項目標

52、達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ?Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ? 下屬培育度度評價綜合 : (? ×40%＋ ? ×60%) ----,,,綜合評價(評價者),1.被評價者個人別 綜合評分 [ 絕對評價結(jié)果 ],- 副科長及以下 : Σ{(?×70%)＋(?×20%)＋(? ×

53、10%)}- 科長及以上: Σ{( ? ×70%)＋(? ×15%)＋(? ×5%) ＋( ×10%)},,最終評價(調(diào)整/審議,確定),- 副科長及以下 : 部門人才委員會- 科長及以上 : 人才發(fā)委員會,◆ 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（S、A、B、C、D）分配比例?！?由個人和直接上級根

54、據(jù)個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級?！?副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進行排序。? 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級,個人別絕對評價,Page?。玻?,21,21,,,,部門內(nèi)個人別絕對評價,自我評價和直接上級評價,,組織評價,,(最終評價

55、)確定最終個人別評價等級,(最終評價)-副科長及以下: 各部門人才開發(fā) 小委員會-科長及以上: 人才開發(fā)委員會,對比被評價者個人目標，對達成 度進行絕對評價。,確定各組織 S、A、B、C、D 評價等級 根據(jù)各組織評價等級確定構(gòu)成員 相對評價構(gòu)成比,以部門內(nèi)個人別絕對評價結(jié)果和 部門別的評價等級基準，確定最終評價等級,1.評價實施程序,,Ⅳ. 評價實施基準,Page　２７,Page

56、　２7,,,SABCD,個人評價,以組織評價結(jié)果為基準個人評價相對化,,,根據(jù)MBO以直屬上級為中心的絕對評價(5、4、3、2、1),,2.評價等級別相對化構(gòu)成比,,,? 1. 組織評價單位 : 以部門為單位 2. 中心等級 B : 正常性待遇 設計為能夠進行(號俸調(diào)整、晉級等) 3. 相對化分配率可根據(jù)每年的經(jīng)營環(huán)境等調(diào)整。,Page?。玻?自定,自定,60%,25%,15%,12

57、.5,5%,自定,15,5%,60%,22.5%,12.5%,10%,60%,20%,10%,自定,60,17.5,7.5%,15%,60%,15%,5%,S A B C D,4.評價活用,,※成果主義人事Policy: “High Risk High Return”,,,,,,,綜合評價,相對評價,,,基本工資,,獎金,,晉級,,人才育成,,,,,,,-.Core Leader 選拔-.異動及業(yè)務分配

58、-.教育訓練等,業(yè)績評價,能力評價,態(tài)度評價,下屬培育度評價,,- 根據(jù)最終評價等級升號俸。,- 根據(jù)評價等級， 設定晉級對象。,個人評價等級確定,,通報給本人,,②異議申請,重審邀請,3.評價異議申請及調(diào)整程序,副科長及以下:部門人才開發(fā)小委員會科長及以上:人才開發(fā)委員會,Page２９,根據(jù)最終評價等級， 確定年終獎金。,,個人評價表,評價年度: 年 最終評價等級：,※個人評價表的目的是通過明

59、確目標，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導、支援的指南來用?！u價結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。,（科長及以上）,,,,,評價要素別評價,1) 目標達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價2) 難易度/貢獻度評價1. 直接上級評價2.次上級評價3）業(yè)績加減分1. 直接上級評價 2.次上級評價◆綜合業(yè)績評價

60、 : 1) ＋ 2) + 3）,Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ①Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ②Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ③目標達成度評價綜合 : ( ①×20%＋ ③ ② ×40%+ ×40%) -

61、----- ---- ---- ---- ---- ④ ------------------------------------------------------------------- ⑤ Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ⑥ Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ⑦ 難易度/貢獻度評價綜合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×

62、;40%)） ---- ⑧Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ⑨Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ⑩ 業(yè)績加減分評價綜合：( ⑨ ×70%) ＋ ⑩ ×30%) ------------- ?( ④ ×70%) ＋ ⑧ ×30%+ ?) -----------------------------

63、-- ?,,◆ 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者,Σ(各項能力目標評價評分 × 各項比重) ------------ ?Σ(各項能力目標評價評分 × 各項比重) ------------ ?能力評價綜合 : (? ×40%＋ ? ×60%) ------?,,◆ 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重

64、) ------------ ?Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ?態(tài)度評價綜合 : ( ? ×40%＋ ? ×60%) ------ ?,,◆ 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價,Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ?Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ---------

65、--- ? 下屬培育度度評價綜合 : (? ×40%＋ ? ×60%) ----,,,綜合評價(評價者),1.被評價者個人別 綜合評分 [ 絕對評價結(jié)果 ],- 副科長及以下 : Σ{(?×70%)＋(?×20%)＋(? ×10%)}- 科長及以上: Σ{( ? ×70%)＋(? ×15%)＋(? ×5%)

66、 ＋( ×10%)},,最終評價(調(diào)整/審議,確定),- 副科長及以下 : 部門人才委員會- 科長及以上 : 人才發(fā)委員會,◆ 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（S、A、B、C、D）分配比例?！?由個人和直接上級根據(jù)個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。

67、◆ 副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公司范圍內(nèi)進行排序。? 個人最終評價等級 : S, A, B, C, D 5等級,個人別絕對評價,Page　３１,,21,21,,詳細評價程序,評價尺度采用5分制（5、4、3、2、1）,,注 基本目標 : 年初跟直接上級合議的目標 追加目標 : 基本目標以外，在評價期間出現(xiàn)指示事項及其他值得取得的成果時，

68、 按發(fā)生時點補充到目標里進行評價。,Page?。常?成果及評價意見,基本目標,追加目標,Page　３３,※直屬上級至少一個季度一次進行育成面談，管理進度、環(huán)境、支援事項、目標、評價尺度變更事項等。,Page　３４,,2.業(yè)務難易度及對組織貢獻度評價,Page?。常?3.業(yè)績加減分評價,Page　３６,,4.能力評價,Page?。常?,5.態(tài)度評價,Page　３８,,6.下屬培育度度評價,Page?。常?,評價結(jié)果的綜合及調(diào)整

69、,(1)個人別絕對評價,※小數(shù)點四舍五入保留兩位。,(2)個人別絕對評價審議、調(diào)整及確定,※個人別最終評價等級必須遵守各部門別評價等級所規(guī)定的分配比例。 ※最終調(diào)整評價等級按S,A,B,C,D5個等級審議/確定。,Page?。矗?,個人評價表,評價年度: 年 最終評價等級：,※個人評價表的目的是通過明確目標，本人可做好自我管理，上司可作為 系統(tǒng)地指導、支援的指南來用。※評價結(jié)果活用于工資、獎金、晉級、

70、教育、育成等多種補償和待遇方面，請慎重填寫。,（副科長及以下）,,,,,評價要素別評價,1) 目標達成度評價 1. 自我評價 2. 直接上級評價 3.次上級評價2) 難易度/貢獻度評價1. 直接上級評價2.次上級評價3）業(yè)績加減分1. 直接上級評價 2.次上級評價◆綜合業(yè)績評價 : 1) ＋ 2) + 3）,Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) --------

71、---- ①Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ②Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ③目標達成度評價綜合 : ( ①×20%＋ ③ ② ×40%+ ×40%) ------ ---- ---- ---- ---- ④ ---------------------------

72、---------------------------------------- ⑤ Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ⑥ Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------ ⑦ 難易度/貢獻度評價綜合（ ⑥ ×40%+ ⑦ ×40%)） ---- ⑧Σ(各項目標達成度評價評分 × 各項比重) ------------