《高管報告》總第475期

1、●前沿1LG崛起的核心策略1●分享2成長該靠內(nèi)部升級還是購并2附文：考量三大重點，別為購并而購并5●新著5團(tuán)隊如何反敗為勝5元信成管理咨詢公司20121105總475期2012年第34期客服：01067113430210消費(fèi)者除了有多變的心理，更有不易察覺到的矛盾和細(xì)小需求。在美國，消費(fèi)者雖然想省電少開一點冰箱，但又常開冰箱拿飲料，LG就設(shè)計了門中門的家庭小吧（HomeBar），讓冰箱多一道夾層，只要打小門就能拿取放在夾層中的冰水和可樂

2、。甚至，LG還會針對不同產(chǎn)品的銷售族群當(dāng)中，選出特定受試者，二十四小時錄影觀察，不只“聽其言”，更要“觀其行”。他們發(fā)現(xiàn)，美國消費(fèi)者想要短時間內(nèi)喝到冰啤酒，啤酒放進(jìn)冰箱后動不動就跑去開冰箱，確認(rèn)啤酒夠不夠冰，LG就設(shè)計了速凍室，讓消費(fèi)者一次可放進(jìn)兩罐啤酒，只要5分鐘就能急速冰涼，立刻成為暢銷商品。LG對消費(fèi)者的細(xì)膩，有如做實驗，事前假設(shè)和事后求證的工夫，全都沒有少。產(chǎn)品上市三個月后，再次檢驗產(chǎn)品賣得好和不好的原因各是什么？通過消費(fèi)者訪談

3、，抓出不友善的功能，如果內(nèi)裝改良就能解決，就著手改善，否則即使花了整個設(shè)計師團(tuán)隊半年時間籌劃的產(chǎn)品，也難逃下架命運(yùn)。下一步，LG要壓寶的消費(fèi)者心底需求，是“方便性”，把家電連接手機(jī)操作，甚至運(yùn)用感應(yīng)器操作冰箱、冷氣。■●分享成長該靠內(nèi)部升級還是購并成長該靠內(nèi)部升級還是購并2008年后，更多新興國家企業(yè)選擇購并作為成長的手段，然而，購并也是一刀兩刃，研究證明，有七成購并并未達(dá)到原先預(yù)期目標(biāo)，當(dāng)投資銀行遞出誘人的標(biāo)的時，CEO該選擇內(nèi)部成長

4、或者購并成長？臺灣中美硅晶董事長盧明光，曾在光寶集團(tuán)負(fù)責(zé)國際購并業(yè)務(wù)，陸續(xù)經(jīng)手十多件購并案，被購并公司平均在兩年內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈。接手中美硅晶董事長后，2008年其購并美國半導(dǎo)體磊晶廠GlobiTech，讓這家已經(jīng)虧損七年的半導(dǎo)體廠在十五個月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，半導(dǎo)體事業(yè)部門的營收在三年成長約兩倍，稅后凈利成長一倍。盧明光與臺灣大學(xué)工商管理學(xué)系教授朱文儀，對其購并與內(nèi)部成長的策略展開對談。以下為精華摘要。臺大工商管理學(xué)系教授朱文儀問（以下簡稱朱）：研