331遠(yuǎn)卓 聯(lián)合證券總體戰(zhàn)略咨詢研討會報告

1、0,聯(lián)合證券總體戰(zhàn)略研討,一九九九年四月十一日,聯(lián)合證券有限公司United Securities,1,對聯(lián)合證券進(jìn)行戰(zhàn)略策劃的整體思路,證券行業(yè)分析,參考國外最佳實踐,差別/精英/組織/協(xié)作,戰(zhàn)略資源評價/比較,聯(lián)證整體戰(zhàn)略體系,資金/人力/技能/產(chǎn)品戰(zhàn)略/組織/系統(tǒng)價值號召力/核心技能,,2,聯(lián)合證券總體戰(zhàn)略研討的步驟,15分鐘,30分鐘,30分鐘,時間,確定聯(lián)證戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點,對客戶群進(jìn)行細(xì)分并確定聯(lián)證的目標(biāo)市場,確定

2、聯(lián)證應(yīng)提供什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)，以及如何提供,最終成果,15分鐘,回顧SCP分析和戰(zhàn)略資源評價的討論結(jié)果,,開場介紹10分鐘,,,產(chǎn)品/服務(wù)選擇,C2 發(fā)掘新的客戶需求,,SCP分析及聯(lián)證戰(zhàn)略資源評價的總結(jié),,,輔助流程主流程,3,聯(lián)合證券總體戰(zhàn)略研討的步驟（續(xù)）,時間,最終成果,,休息10分鐘,,總結(jié)本節(jié)研討及培訓(xùn),確定聯(lián)證如何直接面對競爭對手,總結(jié)聯(lián)證戰(zhàn)略,項目組總結(jié)本節(jié)研討和培訓(xùn),確定聯(lián)證所在及相關(guān)的價值鏈和價值網(wǎng)，以及如何通過有

3、效的合作獲得競爭優(yōu)勢,20分鐘,10分鐘,10分鐘,30分鐘,,,輔助流程主流程,4,步驟一：SCP分析及聯(lián)證戰(zhàn)略資源評價的總結(jié),目標(biāo)怎樣做時間,回顧SCP分析及聯(lián)證戰(zhàn)略資源評價的討論結(jié)果由項目組成員講解參與者著重思考對聯(lián)證戰(zhàn)略制定的啟示15分鐘,5,中國證券市場的現(xiàn)狀顯示：券商在為數(shù)很少的服務(wù)/產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行激烈競爭,1998年,100億,+,+,11.6億,11億,123億,營業(yè)部個數(shù)2,414個,

4、承銷商個數(shù)130余家,承銷商+銀行+顧問公司共計200余家,券商,平均收入,400萬,500萬,800萬,1,700萬,單位：元人民幣,中國的投行市場規(guī)模,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)30,800億x3.2‰,IPO+配股440+330=770億770億x1.5%,其它（債券、顧問等）企業(yè)債=150x1.5%=2.3億+國債=3,470x1‰=3.5億+顧問/M&A等=5億,=,?,?,?,,6,違規(guī)、違法操作普遍

5、，缺乏行業(yè)自律在有限的產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行惡性競爭合并活動活躍，進(jìn)一步增加行業(yè)集中度新進(jìn)入者規(guī)模較大低水平重復(fù)，行業(yè)技能與國外同行相比有很大差距新產(chǎn)品開發(fā)力度不夠無市場細(xì)分,中國的證券市場處于發(fā)展的關(guān)鍵時期,宏觀經(jīng)濟因素世界經(jīng)濟一體化浪潮一系列用于規(guī)范市場的法律、法規(guī)(如證券法)政治因素 - 修憲 - 國企改革的攻堅階段 - 科教興國戰(zhàn)略電子商務(wù)及信息技術(shù)的發(fā)展投資者趨于理性香港二

6、板市場發(fā)展,市場增長迅速市場發(fā)育尚在初期國外競爭者的威脅一段時期內(nèi)仍將是調(diào)控產(chǎn)業(yè)，開放度低金融產(chǎn)品品種單一客戶以國企為主客戶對服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量的要求提高傳統(tǒng)交易方式面臨挑戰(zhàn)投資者和客戶的侃價能力增大,行業(yè)平均利潤率下降大公司的歷史包袱重- 違規(guī)- 客戶保證金- 套牢資金- 潛虧收費銀行業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)占總收入比例低對優(yōu)秀人才的吸引力不足,,,,,,,,7,未來五年中國的證券市場競爭將更加激烈,未來五年,

7、,,,,,,8,競爭力,市場,配置/組合,資源,戰(zhàn)略資源及配置與競爭力及市場表現(xiàn)的關(guān)系模型,,,,,,,,,聯(lián)合證券已經(jīng)占有了一定的資源,但是聯(lián)合證券沒有把這些資源有效地配置,由于資源沒有有效配置，削弱了聯(lián)合證券在市場上的競爭力,由于競爭力不高造成了聯(lián)合證券的市場表現(xiàn)一般,證券行業(yè)資源占有的總體水平較高,但是目前國內(nèi)的券商資源普遍沒有有效配置,由于資源沒有有效配置，造成國內(nèi)證券行業(yè)的競爭力普遍比較低下,國內(nèi)證券市場不成熟，大量券商低水平

8、競爭,9,聯(lián)合證券戰(zhàn)略資源評價中相關(guān)因素的研討結(jié)果,10,,11,步驟二：戰(zhàn)略選擇,目標(biāo)怎樣做時間,確定聯(lián)合證券戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點項目組成員介紹戰(zhàn)略的基本內(nèi)容參與者結(jié)合SCP分析及聯(lián)證戰(zhàn)略資源評價，發(fā)表對聯(lián)證戰(zhàn)略選擇的看法項目組成員總結(jié),15分鐘,12,戰(zhàn)略的基本內(nèi)容,,13,聯(lián)合證券可能的戰(zhàn)略選擇,1、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略2、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略3、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4、目標(biāo)集聚+ 標(biāo)歧立異戰(zhàn)略5、目標(biāo)

9、集聚+ 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,,中國證券行業(yè)SCP分析的依據(jù),聯(lián)合證券戰(zhàn)略資源評價的依據(jù),聯(lián)合證券可能的戰(zhàn)略選擇,14,戰(zhàn)略的基本內(nèi)容,戰(zhàn)略優(yōu)勢,對客戶的獨特性,低成本地位,全產(chǎn)業(yè)范圍,特定細(xì)分市場,戰(zhàn)略目標(biāo),,標(biāo)歧立異將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西,總成本領(lǐng)先通過一系列具體措施在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先,15,步驟三：市場細(xì)分及目標(biāo)市場選擇（C1）,目標(biāo)怎樣做時間,對客戶群

10、進(jìn)行細(xì)分并確定聯(lián)證的目標(biāo)市場項目組成員介紹市場細(xì)分及目標(biāo)市場選擇的基本內(nèi)容參與者發(fā)表個人看法項目組成員總結(jié),30分鐘,16,5C模型確定了產(chǎn)生/提高利潤的五個途徑,,原材料供應(yīng)商,原設(shè)備生產(chǎn)廠,零售商,價格,C1,攫取客戶剩余,共同合作攫取剩余,為獲得更多的剩余而競爭,將渠道中的剩余加以集中,將渠道中的剩余加以集中,發(fā)掘新的需求,,客戶,成本,成本,成本,,,,,,,,,,數(shù)量,,為什么用5C模型：確保考慮到并不顯而易見的獲取

11、利潤的途徑系統(tǒng)地分析如何持續(xù)地從客戶、產(chǎn)業(yè)價值鏈的其它環(huán)節(jié)以及直接競爭者手中攫取剩余的途徑在項目初始階段即給出若干戰(zhàn)略選擇提供集中的途徑實現(xiàn)戰(zhàn)略選擇從而簡化分析,C5,C5,C2,C3,C4,17,針對細(xì)分后的市場提供產(chǎn)品/服務(wù)能夠帶來更高的收入,18,市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)可以有許多種,1、所有制2、銷售額3、總/凈資產(chǎn)4、行業(yè)5、成長性6、發(fā)展階段7、業(yè)務(wù)8、,,----------------------

12、----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------- --------------------

13、--------------------------------- ----------------------------------------------------- ----------------------------------------------------- -----------------------------------------------------,細(xì)分后的市場,可考慮的市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn),

14、19,要確定聯(lián)證的利基（Niche）市場, 必須首先對市場進(jìn)行細(xì)分,,20,按企業(yè)成長性及企業(yè)所處發(fā)展階段的市場細(xì)分,,,,,,,,,,,,,概念,建立公司,階段1-3,管理層收購,構(gòu)架上市,成長性,非成長性,21,按企業(yè)成長性及企業(yè)所處發(fā)展階段的市場細(xì)分（續(xù)）,,,,,,,,,,,,,不上市,想上市,擬上市,正上市,已上市,成長性,非成長性,22,高技術(shù)和新興產(chǎn)業(yè)具有較高的成長性指標(biāo)，但并不排除在非成長性的行業(yè)中也有高成長性公司,非成

15、長性行業(yè)中成長性公司的特點及形成：個別企業(yè)對某種傳統(tǒng)產(chǎn)品進(jìn)行了突破性的創(chuàng)新。使企業(yè)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中找到新的增長點在行業(yè)中不具有普遍性,23,技術(shù)進(jìn)步對人均GDP的增長起主導(dǎo)作用,資料來源:奧?布蘭查德，宏觀經(jīng)濟學(xué),,,從短期看資本投入會帶來人均GDP的增長，但是從長期來看，技術(shù)進(jìn)步對人均GDP的增長起主導(dǎo)作用。,奧·布蘭查德模型,24,中國人均GDP依靠生產(chǎn)率推動的潛力很大,中國的GDP增長很快，但主要是由資本投入和勞動力投

16、入所推動的，其中特別是資本投入,資料來源：世界銀行,,平均GDP增長,資本貢獻(xiàn),勞動力貢獻(xiàn),技術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn),生產(chǎn)率推動,投入推動,,百分比%,25,成功的成長性企業(yè)具有共通的特點,設(shè)定超乎尋常的目標(biāo)和價值觀，并逐漸將其變?yōu)楝F(xiàn)實 領(lǐng)導(dǎo)者將“追求成長”作為一項重要的使命。 使公司上下每個員工都對公司的成長堅信不移。擁有成長所必需的素質(zhì)和條件 具有并能夠保持其營運優(yōu)勢 果斷放棄不盈利的或分散其核心精力的業(yè)務(wù) 不斷通過有效的溝通樹立

17、投資者的信心,擁有完整的系統(tǒng)不斷為公司的成長補充動力，使得企業(yè)能夠： 不斷發(fā)掘新的市場機會 使自己能夠勝任機會帶來的挑戰(zhàn) 從多種角度考慮戰(zhàn)略,具有強有力而又獎懲分明的激勵機制和運作體系使得： 企業(yè)的員工具有開拓性和企業(yè)家精神 各運作單位之間形成協(xié)同效應(yīng),26,按企業(yè)成長性及企業(yè)所處發(fā)展階段的市場細(xì)分,,,,,,,,,,,,,概念,建立公司,階段1-3,管理層收購,構(gòu)架上市,成長性,非成長性,27,按企業(yè)成長性及企業(yè)所處發(fā)展階段

18、的市場細(xì)分（續(xù)）,,,,,,,,,,,,,不上市,想上市,擬上市,正上市,已上市,成長性,非成長性,28,聯(lián)合證券應(yīng)選擇的目標(biāo)市場,,,,,,,,,,,,,概念,建立公司,階段1-3,管理層收購,構(gòu)架上市,成長性,非成長性,,,,29,聯(lián)合證券應(yīng)選擇的目標(biāo)市場（續(xù)）,,,,,,,,,,,,,不上市,想上市,擬上市,正上市,已上市,成長性,非成長性,,,,,,,,30,步驟四：產(chǎn)品/服務(wù)選擇（C2）,目標(biāo)怎樣做時間,確定

19、聯(lián)證應(yīng)提供什么產(chǎn)品/服務(wù)，以及如何提供項目組成員介紹產(chǎn)品和服務(wù)如何對客戶群產(chǎn)生價值號召力參與者發(fā)表個人看法項目組成員總結(jié),30分鐘,31,5C模型確定了產(chǎn)生/提高利潤的五個途徑,,原材料供應(yīng)商,原設(shè)備生產(chǎn)廠,零售商,價格,C1,攫取客戶剩余,共同合作攫取剩余,為獲得更多的剩余而競爭,將渠道中的剩余加以集中,將渠道中的剩余加以集中,發(fā)掘新的需求,,客戶,成本,成本,成本,,,,,,,,,,數(shù)量,,為什么用5C模型：確?？紤]到并不

20、顯而易見的獲取利潤的途徑系統(tǒng)地分析如何持續(xù)地從客戶、產(chǎn)業(yè)價值鏈的其它環(huán)節(jié)以及直接競爭者手中攫取剩余的途徑在項目初始階段即給出若干戰(zhàn)略選擇提供集中的途徑實現(xiàn)戰(zhàn)略選擇從而簡化分析,C5,C5,C2,C3,C4,32,為已確定的利基市場提供有高價值號召力的產(chǎn)品/服務(wù),Value = Benefit - Price價值 = 利益 - 價格,利益,價格,33,創(chuàng)新和全面的產(chǎn)品/服務(wù)具有較高的價值號召力,客戶對一般投資銀行和J.P.摩根的評

21、價比較,能提供有創(chuàng)造性的解決方案,客戶對一般投行的看法,客戶對J.P.摩根的看法,客戶對一般投行的看法,客戶對J.P.摩根的看法,是企業(yè)金融運作的全面顧問,資料來源：客戶數(shù)據(jù)分析,34,通過提供創(chuàng)新的和全面的產(chǎn)品/服務(wù)來提高價值號召力,創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù)，比如：債務(wù)重組高科技資產(chǎn)培育并注入私募,全面的產(chǎn)品/服務(wù)將降低聯(lián)證挖掘客戶的費用，進(jìn)而降低了價格包括基礎(chǔ)服務(wù)（免費或少收費），比如：長期財務(wù)顧問行業(yè)報告/交流客戶培訓(xùn)

22、,,,,全面的產(chǎn)品/服務(wù)在企業(yè)發(fā)展的全過程提供金融服務(wù),35,聯(lián)合證券可能提供的創(chuàng)新的和全面的產(chǎn)品/服務(wù),1、承銷業(yè)務(wù)2、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)3、咨詢業(yè)務(wù)4、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)5、其他業(yè)務(wù),,創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù),全面的產(chǎn)品/服務(wù),36,根據(jù)客戶的特殊需要提供創(chuàng)新的產(chǎn)品/服務(wù)： 債務(wù)重組,Crosby,資料來源：訪談,財務(wù)顧問服務(wù)管理顧問服務(wù),37,聯(lián)證基礎(chǔ)產(chǎn)品/服務(wù),定期向潛在客戶提供有深度的行業(yè)報告組織客戶、國外同行、研究機構(gòu)

23、及政府部門之間的定期或不定期的交流活動。,行業(yè)報告,為客戶提供培訓(xùn)，提高客戶自身的技能。,客戶培訓(xùn),38,,聯(lián)合證券應(yīng)針對不同的利基市場提供具有高價值號召力的產(chǎn)品和服務(wù),,,,,,,,,,,,,不上市,想上市,擬上市,正上市,已上市,成長性,項目融資財務(wù)顧問M&A行業(yè)研究,上市包裝項目融資財務(wù)顧問M&A行業(yè)研究,配股項目融資財務(wù)顧問M&A行業(yè)研究,分銷準(zhǔn)備主承銷,主承銷分銷,債務(wù)重組M

24、&A資產(chǎn)重組,債務(wù)重組資產(chǎn)重組,,非成長性,39,,對于成長性企業(yè)，聯(lián)合證券應(yīng)盡可能為核心客戶在盡可能長的價值鏈上提供全面的產(chǎn)品/服務(wù),產(chǎn)業(yè)（風(fēng)險）基金價值鏈,成長型企業(yè) IPO價值鏈,,,,,為核心客戶提供圍繞IPO的一條龍服務(wù)可以大幅減少發(fā)掘客戶的費用從而獲得價格優(yōu)勢,出口（如上市、出售）,管理層收購(MBO),構(gòu)架上市,IPO,待上市,上市包裝,后IPO,未上市,,,除上市以外的其他投行服務(wù),,40,,聯(lián)合證券并不忽

25、略非成長性企業(yè),,產(chǎn)業(yè)（風(fēng)險）基金服務(wù)價值鏈,非成長型企業(yè)IPO價值鏈,階段3,階段2,階段1,種子基金,建立公司,未上市公司（M&A）,待上市,上市包裝,收購、注入,IPO,,,,出口（如上市、出售）,管理層收購(MBO),構(gòu)架上市,41,步驟五：價值鏈和價值網(wǎng)選擇（C3）,目標(biāo)怎樣做時間,確定聯(lián)證所在及相關(guān)的價值鏈和價值網(wǎng)，以及如何通過有效的合作獲得競爭優(yōu)勢項目組介紹價值鏈和價值網(wǎng)的基本內(nèi)容參與

26、者發(fā)表個人看法項目組成員總結(jié),20分鐘,42,5C模型確定了產(chǎn)生/提高利潤的五個途徑,,原材料供應(yīng)商,原設(shè)備生產(chǎn)廠,零售商,價格,C1,攫取客戶剩余,共同合作攫取剩余,為獲得更多的剩余而競爭,將渠道中的剩余加以集中,將渠道中的剩余加以集中,發(fā)掘新的需求,,客戶,成本,成本,成本,,,,,,,,,,數(shù)量,,為什么用5C模型：確?？紤]到并不顯而易見的獲取利潤的途徑系統(tǒng)地分析如何持續(xù)地從客戶、產(chǎn)業(yè)價值鏈的其它環(huán)節(jié)以及直接競爭者手中攫取剩

27、余的途徑在項目初始階段即給出若干戰(zhàn)略選擇提供集中的途徑實現(xiàn)戰(zhàn)略選擇從而簡化分析,C5,C5,C2,C3,C4,43,,,完全“損人利己”的競爭時代已經(jīng)結(jié)束，傳統(tǒng)的競爭策略已不適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，而合作型競爭提供了一個新的思路,,在制藥、噴氣發(fā)動機、金融服務(wù)、計算機等行業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)明白，在競爭中尋求合作是擺脫這一困境的最佳出路之一。,,與同行業(yè)對手不斷競爭的傳統(tǒng)力量，已不可能再確保贏家在這場達(dá)爾文式的游戲中擁有最低成本、最佳產(chǎn)品或

28、服務(wù)以及最高利潤；長期勢均力敵的爭斗結(jié)果只會是自己財力和創(chuàng)新能力的枯竭，并難于應(yīng)付下一輪的競爭和創(chuàng)新。,Competition + Cooperation = Co-opetition,44,,聯(lián)合證券合作競爭是在價值網(wǎng)（Value Net）分析的基礎(chǔ)上，“把餅做大”,客戶Customers,競爭對手Competitors,供應(yīng)方Suppliers,互補者Complementors,,,,,,,,,國外投行國內(nèi)外風(fēng)險投資公

29、司國內(nèi)券商,成長性的公司非成長性的公司,商業(yè)銀行信托投資公司保險公司基金咨詢公司,投資者科研機構(gòu)院校,政府,45,結(jié)合聯(lián)合證券的差別戰(zhàn)略和國內(nèi)法律法規(guī)所提供的空間，聯(lián)合證券有許多合作的機會,,優(yōu)先性強的合作競爭議題有：聯(lián)合證券是否愿意改變各參與者的角色？是否引入新的參與者？聯(lián)合證券如何提高附加值？如何形成忠誠的客戶群和供應(yīng)者？聯(lián)合證券愿意形成怎樣的新規(guī)則？聯(lián)合證券應(yīng)維護(hù)參業(yè)者的哪些判斷？應(yīng)改變哪些判斷？聯(lián)合證

30、券應(yīng)把當(dāng)前“游戲”與其他哪些 “游戲”相關(guān)聯(lián)？哪些不關(guān)聯(lián)？,,,,,新的參與者？,附價值？,新規(guī)則？,關(guān)聯(lián)“游戲”？,46,聯(lián)合證券應(yīng)利用PARTS模型，尋求改變“游戲”，改變、改變、再改變,PARTS參與者（Players）附加值（Added Values）規(guī)則（Rules）戰(zhàn)術(shù)（Tactics）范圍（Scopes）,,需要回答的合作競爭議題價值網(wǎng)中的參與者是否已窮盡？聯(lián)合證券與各參與者既合作又

31、競爭的機會點是什么？聯(lián)合證券是否愿意改變各參與者的角色？是否引入新的參與者？（A）聯(lián)合證券加入“游戲”，哪些參與者將受益，哪些將受損？聯(lián)合證券的附加值是什么？聯(lián)合證券如何提高附加值？如何形成忠誠的客戶群和供應(yīng)者？（B）其他參與者的附加值是什么？聯(lián)合證券的利益是否限制這些附加值？哪些“游戲”規(guī)則對聯(lián)合證券有利，哪些“游戲”規(guī)則對聯(lián)合證券不利？聯(lián)合證券愿意形成怎樣的新規(guī)則？（C）聯(lián)合證券是否有能力制定這些新規(guī)則？其他參與

32、者是否或能否阻礙？其他參與者如何判斷“游戲”？有何影響？聯(lián)合證券應(yīng)維護(hù)哪些判斷？應(yīng)改變哪些判斷？（D）聯(lián)合證券希望“游戲”是透明的，還是不透明的？當(dāng)前“游戲”的范圍是什么？聯(lián)合證券是否應(yīng)改變它？聯(lián)合證券應(yīng)把當(dāng)前“游戲”與其他哪些“游戲”相關(guān)聯(lián)？哪些不關(guān)聯(lián)？（E）,47,,聯(lián)合證券通過合作競爭戰(zhàn)略，開創(chuàng)為成長性行業(yè)/公司提供全面金融產(chǎn)品/服務(wù)的市場，使整個價值網(wǎng)增值,商業(yè)銀行,選擇同樣是服務(wù)于成長性行業(yè)的商業(yè)銀行，建立戰(zhàn)略聯(lián)

33、盟，即達(dá)成業(yè)務(wù)互補，并共享核心客戶；不良資產(chǎn)證券化，抵押物的盤活和重組，配合商業(yè)銀行成立的資產(chǎn)管理公司；通過合作操作國內(nèi)M&A項目，協(xié)助包裝國內(nèi)公司海外上市，及合作進(jìn)行上市前的直接投資等；共同扶植和培育成長性公司；與國內(nèi)領(lǐng)先的全國性或區(qū)域性券商合作成長性公司的新股承銷，或共同分擔(dān)項目前期費用；與國內(nèi)券商共同投資針對成長性公司的新金融產(chǎn)品的研發(fā)，并共同向主管部門爭取政策；代理國外成長性基金在中國的投資業(yè)務(wù)；并提供相關(guān)的

34、后續(xù)投行服務(wù)，共同進(jìn)行資產(chǎn)管理。,國外投行,國內(nèi)券商,基金,48,,聯(lián)合證券通過合作競爭戰(zhàn)略，開創(chuàng)為成長性行業(yè)/公司提供全面金融產(chǎn)品/服務(wù)的市場，使整個價值網(wǎng)增值（續(xù)）,管理咨詢公司,合作進(jìn)行成長性行業(yè)及公司研究，提高聯(lián)合證券識別成長性行業(yè)和公司的能力；與管理咨詢公司合作為核心客戶制定成長戰(zhàn)略；為在國內(nèi)運作的風(fēng)險投資公司提供國內(nèi)上市及其他相關(guān)服務(wù)；如高科技、高成長性項目注入上市公司；合作進(jìn)行針對成長性行業(yè)及公司的金融產(chǎn)品/服務(wù)的

35、創(chuàng)新開發(fā)；為聯(lián)合證券所需要的人才提供基礎(chǔ)培訓(xùn)；合作舉辦圍繞成長性主題的活動，如研討會等，提高聯(lián)合證券總體戰(zhàn)略對政府的價值號召力；合作建立項目庫，如聯(lián)合證券與“火炬計劃”合作。,科研單位/院校,風(fēng)險投資公司,政府,49,通過與國外公司的聯(lián)盟來實現(xiàn)技能、進(jìn)入市場的機會和資本方面的套利,,,,,,,,輸出,資本,機會,技能,輸入,技能,機會,資本,日本公司,_,亞洲發(fā)展中國家公司,歐洲公司亞洲公司,美國公司,美國公司,合作競爭所體現(xiàn)的套

36、利活動，其發(fā)生的速度慢于資本市場上的套利活動，但兩者的機制是同樣的；公司利用突發(fā)事件、非理性的差價、市場的低效率、各自的有利條件及政策的空當(dāng)來達(dá)到套利的目的；各種規(guī)模的企業(yè)日益利用戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資和收購來獲得未來的戰(zhàn)略選擇權(quán)（期權(quán)）,,50,,,國內(nèi)券商,不能做 能做,不能做 能做,國外投行,國內(nèi)衍生產(chǎn)品,B股承銷,將來,國內(nèi)優(yōu)勢,國外優(yōu)勢,競爭,中國國際金融公司（CICC）充分利用這種套利的優(yōu)勢

37、，現(xiàn)階段在國內(nèi)的運作較為成功,,,A股承銷、配股國債、公司債券直接投資國內(nèi) M&A經(jīng)紀(jì)及自營,國外衍生產(chǎn)品H、N、S股承銷國外企業(yè)的資產(chǎn)股管理龍券、揚基券等,中國電信在紐約和香港成功上市供籌集資金42.2億美元；此上市被“國際股本概覽”評為1997年亞洲最佳股票發(fā)行；1997年度收入總額4,900萬美元，稅前利潤3,000萬美元；在亞洲金融危機的余波中，成功完成鷹牌控股的資產(chǎn)重組和新加坡上市，中金通過直接投資

38、獲得200%的利潤。,51,與國外著名的投資銀行合作，聯(lián)合證券應(yīng)主要利用所掌握的國內(nèi)市場機會，來換取國外投行的技能,產(chǎn)業(yè)基金/風(fēng)險投資國外上市研究及培訓(xùn)衍生金融產(chǎn)品風(fēng)險控制,同ING、國家科技部合作成立產(chǎn)業(yè)基金；同時，為此成立的中外合資基金管理公司也可代理國外風(fēng)險資本在國內(nèi)的業(yè)務(wù)；,利用聯(lián)合證券所掌握的項目信息，與國外投行合作進(jìn)行H、N和S股的上市前準(zhǔn)備工作，并共同投資；,與國外投行合作開展和中國證券市場相關(guān)的

39、行業(yè)及專題研究并共同為中國投行高級專業(yè)人員提供培訓(xùn)；,與國外投行合作，共同為國內(nèi)的三資企業(yè)提供衍生金融產(chǎn)品，如掉期等；,就風(fēng)險管理為主題，與國外投行共同舉辦研討會，探討內(nèi)控、風(fēng)險防范等。,52,…并發(fā)表個人的看法,PARTS游戲者（Players）附加值（Added Values）規(guī)則（Rules）戰(zhàn)術(shù)（Tactics）范圍（Scopes）,,可能的合作競爭---------------------

40、--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

41、--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

42、------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

43、-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------,53,在產(chǎn)業(yè)基金政策條件還未成熟時，聯(lián)合證券不應(yīng)等待，而應(yīng)盡快進(jìn)入實質(zhì)性的項目操作階段，通過創(chuàng)造性的合作，獲得服務(wù)于成長性客戶的核心技能及團隊,,當(dāng)前，風(fēng)險投資在國

44、內(nèi)的成為熱點，但要取得實質(zhì)性的效果還存在許多障礙；這種情況十分有利于聯(lián)合證券以成長性投行和成長性基金管理人的角色進(jìn)入市場； 因此，聯(lián)合證券應(yīng)盡快通過創(chuàng)造性地利用合作競爭戰(zhàn)略，進(jìn)入實質(zhì)性的項目操作階段。,54,,聯(lián)合證券發(fā)展產(chǎn)業(yè)基金及相關(guān)業(yè)務(wù)，應(yīng)通過合作競爭，改變游戲，創(chuàng)造附加值,客戶Customers,競爭對手Competitors,供應(yīng)方Suppliers,互補者Complementors,,,,,,,,,國內(nèi)外風(fēng)險投

45、資公司,成長性的公司,商業(yè)銀行成長性基金管理人管理咨詢公司,國外成長性基金科研機構(gòu)清華/交大,科技部火炬計劃高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)周/交易會,55,聯(lián)合證券應(yīng)盡快創(chuàng)造性地利用合作競爭戰(zhàn)略，進(jìn)入實質(zhì)性的項目操作階段,隨著與ING Barrings的合作加深，探索利用ING的其他資源；與BRCO的合作（參照Evergreen的案例），可考慮通過合作舉辦研討會或開展研究，時機成熟是成立合資的投資咨詢公司；與管理咨詢公司的合作（參照Bai

46、n & Co.和 Bain Capital 的案例），可考慮與國內(nèi)外領(lǐng)先的管理咨詢公司合作研究中國的成長性行業(yè)和企業(yè)；在政策許可的范圍之內(nèi)，聯(lián)合證券應(yīng)盡快通過合作組成核心團隊，進(jìn)入實質(zhì)性的項目操作階段。,56,步驟六：直接競爭方式選擇（C4）,目標(biāo)怎樣做時間,確定聯(lián)證如何直接面對競爭對手項目組分析聯(lián)證成本構(gòu)成參與者發(fā)表個人看法項目組成員總結(jié),20分鐘,57,5C模型確定了產(chǎn)生/提高利潤的五個途徑,,原

47、材料供應(yīng)商,原設(shè)備生產(chǎn)廠,零售商,價格,C1,攫取客戶剩余,共同合作攫取剩余,為獲得更多的剩余而競爭,將渠道中的剩余加以集中,將渠道中的剩余加以集中,發(fā)掘新的需求,,客戶,成本,成本,成本,,,,,,,,,,數(shù)量,,為什么用5C模型：確?？紤]到并不顯而易見的獲取利潤的途徑系統(tǒng)地分析如何持續(xù)地從客戶、產(chǎn)業(yè)價值鏈的其它環(huán)節(jié)以及直接競爭者手中攫取剩余的途徑在項目初始階段即給出若干戰(zhàn)略選擇提供集中的途徑實現(xiàn)戰(zhàn)略選擇從而簡化分析,C5,C

48、5,C2,C3,C4,58,證券公司收入/支出的主要來源/去向,*利息支出和金融企業(yè)往來支出, 純利息收入和金融企業(yè)往來收入* *不包括營業(yè)稅,傭金收入,承銷收入,自營收入,其它收入,純利息支出*,營運成本,所得稅前營業(yè)利潤**,總收入,聯(lián)合證券，98年,45,354,99,677,151,152,31,344,,,,,,,,收入分析,百萬元,申銀萬國，97年,,59,1998年的變化,*1.5%-3% 由政府規(guī)定的手續(xù)費，

49、單位交易上限為9百萬元資料來源：訪談,建立聯(lián)證的核心客戶群，將大大降低客戶挖掘費用，從而提高聯(lián)證的價格競爭優(yōu)勢，直接面對競爭對手,百萬元,,工資,1.8% 手續(xù)費,折扣,先期付款的機會成本,實際手續(xù)費收入,1998,管理及承銷費用,差旅及招待費,挖掘客戶費用,利潤,0.4,1,4.0,1.2,0.3,0.2,0.9,1.4,付給其它承銷商的費用,,,,,,,,,5.4,假設(shè)新股發(fā)行量為3億元,,,,,,,60,步驟七：聯(lián)證戰(zhàn)略總結(jié)

50、,目標(biāo)怎樣做時間,總結(jié)聯(lián)證戰(zhàn)略項目組成員總結(jié),10分鐘,61,聯(lián)合證券戰(zhàn)略總結(jié),以高質(zhì)量的行業(yè)研究及產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，重點發(fā)展和培育成長性企業(yè)，以形成聯(lián)合證券的核心客戶群，并針對客戶企業(yè)發(fā)展的全過程，提供全面的具有高價值號召力的金融服務(wù)。,62,步驟九：本節(jié)研討及培訓(xùn)回顧,目標(biāo)怎樣做時間,參與者對本節(jié)研討和培訓(xùn)有一個總體的認(rèn)識項目組成員總結(jié),10分鐘,63,聯(lián)合證券戰(zhàn)略及實施的研討回顧,聯(lián)

51、證應(yīng)選擇目標(biāo)聚集+標(biāo)奇立異戰(zhàn)略,聯(lián)證應(yīng)按成長性和企業(yè)發(fā)展階段，對客戶群進(jìn)行細(xì)分，并確定聯(lián)證的目標(biāo)市場為成長型企業(yè),聯(lián)證應(yīng)提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品/服務(wù)，并為核心客戶群提供全面的金融服務(wù)，包括基礎(chǔ)服務(wù),最終成果,回顧SCP分析和聯(lián)證戰(zhàn)略資源評價的討論結(jié)果,,,產(chǎn)品/服務(wù)選擇,C2 發(fā)掘新的客戶需求,,SCP分析及聯(lián)證戰(zhàn)略資源評價的總結(jié),64,聯(lián)合證券戰(zhàn)略及實施的研討回顧（續(xù)）,最終成果,通過發(fā)展和培育核心客戶群，最大限度地降低挖掘客戶的成本，提高