上海綠化總公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃.pdf

1、園林綠化行產(chǎn)業(yè)是近幾年發(fā)展起來的朝陽產(chǎn)業(yè)，是國民經(jīng)濟中重要的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)之一。上海綠化總公司曾經(jīng)在上海園林綠化市場居于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，但隨著市場環(huán)境的變化，戰(zhàn)略方向顯得模糊、總公司目前的機制無法適應(yīng)快速發(fā)展的市場經(jīng)濟的要求，市場份額下降很快。如何在快速發(fā)展的市場中保持和提高競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略管理起著不可替代的作用。因此，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，在公司管理層面上對公司的發(fā)展作出總體性謀劃，從而保證公司長遠、可持續(xù)的發(fā)展，勢在必行。 本文描述了在國內(nèi)

2、具有相當(dāng)經(jīng)濟規(guī)模和較高專業(yè)技術(shù)水準(zhǔn)的國有企業(yè)——上海綠化總公司，充分考量目前機制急需適應(yīng)快速發(fā)展的市場經(jīng)濟要求，在實現(xiàn)事業(yè)管理向企業(yè)經(jīng)營重大轉(zhuǎn)變，園林綠化建設(shè)、花卉經(jīng)營、景點旅游三大業(yè)務(wù)板塊得到發(fā)展和提高的背景下，提出了“進或退還是守？”、“專業(yè)化經(jīng)營還是多元化經(jīng)營？”、“有無戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)？”、“核心競爭力在哪里？”和“戰(zhàn)略投資方向如何確定”等戰(zhàn)略問題；明確了總體規(guī)劃的指導(dǎo)思想，即：通過對上海綠化總公司內(nèi)部資源的優(yōu)化整合與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

3、，突出和建立整體的獨特競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力，保證公司長遠、可持續(xù)的平穩(wěn)發(fā)展。與此同時，完成立足上海、滲透全國、逐步國際化，以大園林綠化為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)集團，努力成為國內(nèi)園林綠化產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的使命。 本文通過對眾多復(fù)雜多變的外部環(huán)境經(jīng)濟、社會、文化、人口和競爭等因素的綜合分析，確認了使總公司收益的機會和應(yīng)回避的威脅。通過對內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理水平、人力資源、生產(chǎn)經(jīng)營能力、生產(chǎn)工藝的技術(shù)現(xiàn)狀和財務(wù)狀況等各項資源和能

4、力的系統(tǒng)分析，界定了綠化總公司自身的優(yōu)勢和弱點。通過SWOT分析，分別從綠化總公司的園林綠化建設(shè)、景點旅游、花卉經(jīng)營三大業(yè)務(wù)板塊進行了總體分析和綜合分析。 在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，通過QSPM分析模型，對綠化總公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行評價和選擇，從而得出總公司近、中、長期三個階段的戰(zhàn)略發(fā)展路徑。第一階段以園林綠化建設(shè)業(yè)務(wù)為核心，市場滲透為基礎(chǔ)，使總公司綜合實力在短時間內(nèi)得到快速的提升，初步完成資本積累，為其它戰(zhàn)略方案的實施，以及體制改革

5、和產(chǎn)權(quán)關(guān)系調(diào)整提供物質(zhì)保障。第二階段以園林綠化建設(shè)、苗木經(jīng)營、房地產(chǎn)開發(fā)、綠化養(yǎng)護為核心業(yè)務(wù)，設(shè)施市場開發(fā)和集中多元化策略，即在加大對外省市園林綠化建設(shè)市場開發(fā)力度的同時，積極圍繞園林綠化建設(shè)業(yè)務(wù)大力開展集中多元化經(jīng)營，主動加入相關(guān)行業(yè)的市場競爭，盡快實現(xiàn)總公司的核心業(yè)務(wù)多元化和利潤來源多元化，以便進一步擴大經(jīng)營規(guī)模和迅速增強資本實力。第三個階段的核心業(yè)務(wù)集中在：園林綠化建設(shè)、綠化養(yǎng)護、大型花卉交易中心、金融投資業(yè)務(wù)、植物介質(zhì)、現(xiàn)代化花