銷售系統(tǒng)人力資源診斷報(bào)告

1、,xx銷售系統(tǒng)人力資源診斷報(bào)告（中期報(bào)告）,說明,1、本報(bào)告系中期報(bào)告，所有結(jié)論非最終結(jié)論；2、除非特別說明，貨幣單位均為人民幣；,,報(bào)告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評(píng)和激勵(lì),薪資福利,建議,綜述,項(xiàng)目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計(jì)劃,考評(píng),體系構(gòu)成,評(píng)價(jià),弊端,原則,HR建議,激勵(lì),項(xiàng)目的時(shí)間安排,本項(xiàng)目實(shí)際訪談人員情況,研究目的和方法,研究目的： 對(duì)公司銷售系統(tǒng)的人力資源進(jìn)行問題診斷，

2、找出該部門存在的缺陷和弊端，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的要求，參考國內(nèi)成功企業(yè)的相關(guān)做法，為XX銷售系統(tǒng)人力資源管理作一整體評(píng)估和改進(jìn)建議。,研究方法： 本項(xiàng)目采用深度面訪、電話訪問、抽樣調(diào)查、問卷調(diào)查、二手資料收集等方法。,XX的發(fā)展歷程,XXXX牌涂料有限公司成立于1992年1月1日主要生產(chǎn)產(chǎn)品一和產(chǎn)品二200名員工，1萬噸 產(chǎn)量,98年中，集團(tuán)機(jī)構(gòu)重組，分為3個(gè)廠、7個(gè)部、8個(gè)辦事處員工發(fā)展到600人產(chǎn)量達(dá)4萬噸,96年全

3、面合資，吸收產(chǎn)品材料、四、工業(yè)防腐材料，將A公司、XX合為一家,,,,,1992年,1996年,1998年,產(chǎn)品四,公司架構(gòu),公司執(zhí)行董事,工廠一,工廠二,工廠三,財(cái)務(wù)部,采購部,服務(wù)部,產(chǎn)品一,產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,八個(gè)辦事處,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,人力資源部,市場(chǎng)部,技術(shù)開發(fā)部,正在成立的部門：,公司銷售系統(tǒng)由四個(gè)BU直接領(lǐng)導(dǎo),由于合資的先后不同，形成

4、人員的待遇不同，造成內(nèi)部BU之間,各辦事處之間人為的等級(jí)差異，帶來相應(yīng)的負(fù)面影響各辦事處沒有明確的管理職責(zé)，造成辦事處的有些工作不能落實(shí)到位，未能形成管理結(jié)構(gòu)的綜合優(yōu)勢(shì),過去的成功經(jīng)驗(yàn)值得留戀，但日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)公司的管理提出更高的要求,XX開創(chuàng)了外資產(chǎn)品投資中國的先河,雖然經(jīng)歷了市場(chǎng)開拓者的風(fēng)險(xiǎn)，但卻得到了極大的回報(bào),XX涂料在中國市場(chǎng)曾經(jīng)顯赫一時(shí),在產(chǎn)品一和產(chǎn)品二業(yè)幾乎壟斷了中國的高檔產(chǎn)品市場(chǎng),隨著各種世界名牌產(chǎn)品不斷進(jìn)入中國

5、，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈市場(chǎng)份額不斷下降,各種競(jìng)爭(zhēng)手段的使用，使盈利能力大大降低,如何提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？,產(chǎn)品一市場(chǎng)已基本飽和但存在二次成長的機(jī)會(huì),產(chǎn)品一,目前從造船業(yè)來看：南韓占 30~40% 日本占 30~35%中國占 7~10%其他國家占 15~33%,將來：南韓占 30% 日本占 30%中國占

6、 30%其他國家占 10%,WTO,,,,,,,,導(dǎo)入期,成長期,成熟期,二次成長期,產(chǎn)品價(jià)格、功能和質(zhì)量在這一時(shí)期已經(jīng)成為必要條件。品牌和服務(wù)是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。,行業(yè)周期圖,,進(jìn)入新周期,,集裝產(chǎn)品二已處于成熟期，高速增長的可能性不多,產(chǎn)品二,目前從集裝箱制造來看：中國已占世界份額的70%而XX占了其中的三成，總量上再有大的增長的可能性不多了，關(guān)鍵是如何提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力,產(chǎn)品材料和四競(jìng)爭(zhēng)激烈，行業(yè)已進(jìn)入成熟期

7、,產(chǎn)品材料,目前從產(chǎn)品材料來看：民用材料的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈XX的零售市場(chǎng)幾乎無競(jìng)爭(zhēng)力可言，也與XX的傳統(tǒng)銷售方式相去甚遠(yuǎn)。隨著房地產(chǎn)的集約化，針對(duì)工程項(xiàng)目尚有可為外墻材料有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,自身業(yè)績的比例,產(chǎn)品三處于迅速發(fā)展的市場(chǎng)之中,,,,,,導(dǎo)入期,成長期,成熟期,行業(yè)周期圖,產(chǎn)品三,從市場(chǎng)來看：產(chǎn)品三市場(chǎng)容量大，單是鐵路用材料，其市場(chǎng)就比產(chǎn)品一大1倍多這是一個(gè)正在迅速發(fā)展的市場(chǎng),XX的人力資源管理應(yīng)與各BU的特點(diǎn)相配合,人力

8、資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展,眾所周知，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng),由于進(jìn)入中國較早，業(yè)務(wù)增長迅速，高速增長期所形成的人員管理方式已不能適應(yīng)今日的要求, 人力資源的管理已嚴(yán)重滯后，,在同一個(gè)BU里，公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強(qiáng)，有大家庭的溫暖感，人情味較重,缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，缺乏工作壓力缺乏績效評(píng)估，沒有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，磨失了進(jìn)取心，降低了競(jìng)爭(zhēng)力,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),企業(yè)發(fā)展到今天需要

9、從人治到法治的轉(zhuǎn)變,人治,人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,易形成集權(quán)，隨意性,揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事,扼殺積極性和創(chuàng)造性人才流失,法治,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然,有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競(jìng)爭(zhēng),利于授權(quán)、利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍,,,,,人力資源管理模型的運(yùn)用,外部環(huán)境因素勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r,內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

10、企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn),社會(huì)認(rèn)可； 提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)； 提高服務(wù)意識(shí),,規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃,績效考評(píng)和激勵(lì)績效考評(píng)激勵(lì),薪資福利工資獎(jiǎng)金福利,,人力資源管理過程,以人為本, 注重結(jié)果,,,XX的銷售人員的狀況,人際關(guān)系,銷售人員間關(guān)系良好，合作精神強(qiáng)銷售人員與其上級(jí)間的溝通簡單粗糙，由于文化背景和語言的差異造成溝通的困難,

11、人員士氣,多數(shù)銷售人員感到做好做壞都一樣，無很強(qiáng)的工作動(dòng)力銷售人員感受不到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)銷售人員的參與感不強(qiáng)，多數(shù)人員工作被動(dòng)，處于等靠要的狀態(tài)銷售人員的歸屬感不強(qiáng),思維方式,銷售管理人員缺乏成本管理的意識(shí)多數(shù)銷售人員按自己的職業(yè)發(fā)展設(shè)想工作，缺乏正確引導(dǎo),目前XX人力資源管理中存在的主要問題,問題一，公司銷售系統(tǒng)人事管理工作全部壓在直線經(jīng)理身上人力資源 管理缺位導(dǎo)致其功能不能充分

12、發(fā)揮問題二，公司銷售系統(tǒng)缺乏人力規(guī)劃，人員需求和供給靠感覺，最終 缺乏整體感造成BU間的不協(xié)調(diào)，人員招聘的隨意性大問題三，XX的培訓(xùn)體系不完善,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培 訓(xùn)的實(shí)施簡單,不能夠滿足銷售的要求問題四，由于XX對(duì)銷售人員沒有職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì),就無法引導(dǎo)銷售 人員將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致問題五，低考評(píng)效果增

13、加了銷售人員的安逸感和消極感，造成低效率 的公司氛圍,不利于銷售業(yè)績的提升問題六，XX的激勵(lì)未能與銷售人員的績效考評(píng)相聯(lián)系，不能激發(fā)銷 售人員的工作熱情問題七，現(xiàn)行薪酬制度不合理,,報(bào)告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評(píng)和激勵(lì),薪資福利,建議,綜述,項(xiàng)目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計(jì)劃,考評(píng),體系構(gòu)成,評(píng)價(jià),弊端,原則,HR建議,激勵(lì),公

14、司銷售系統(tǒng)人事管理工作全部壓在直線經(jīng)理身上人力資源管理缺位導(dǎo)致其功能不能充分發(fā)揮,公司銷售系統(tǒng)缺乏人力規(guī)劃，人員需求和供給靠感覺，最終缺乏整體感,造成BU間的不協(xié)調(diào),銷售系統(tǒng)由于沒有具體的人力資源管理，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃幾乎為零，,人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程,銷售系統(tǒng)的崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、

15、人力分配規(guī)劃等都沒有十分明確,見招拆招，被動(dòng)應(yīng)付，憑直線經(jīng)理人員的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)和當(dāng)時(shí)的感覺而定,要使人力資源計(jì)劃真正奏效，就必須將它與不同層次的企業(yè)計(jì)劃相聯(lián)系,原因,表現(xiàn),未做工作分析，無明確的工作說明和工作規(guī)范，造成資源浪費(fèi)、招聘的局限性及不能很好的做到人盡其才,銷售系統(tǒng)由于沒有進(jìn)行具體的工作分析，工作描述、工作說明書等幾乎沒有,工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，了解各種工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)，就是工作分析的主要內(nèi)容

16、,工作職責(zé)不清，正常的溝通渠道不明工作重疊，人員評(píng)價(jià)不能很好進(jìn)行。職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大,例：我不但要把情況告知香港總部，還會(huì)與工廠直接聯(lián)系，當(dāng)然香港也會(huì)與工廠聯(lián)系，安排計(jì)劃等。不過自己聯(lián)系會(huì)快一點(diǎn),因?yàn)楦傻哪晗揲L，各方面關(guān)系也熟,原因,表現(xiàn),勞動(dòng)合同的管理不完善，挫傷了部分員工的積極性,公司對(duì)辦事處的內(nèi)部管理不夠重視，有些辦事處的負(fù)責(zé)人未得到正式任命，應(yīng)有的工作職責(zé)也不明確，造成有些工作無人管或不愿多管,我已經(jīng)在

17、XX工作幾年了，至今還是黑戶。公司福利沒我的份，公司名單上也沒我的名，拼死拼活全憑責(zé)任心和追求江湖地位了,辦事處主任自己的手續(xù)和福利可能早辦好了對(duì)我們的事就不太關(guān)心了,勞動(dòng)合同的管理不完善，可能引致公司的法律問題,缺乏明確的招聘程序，使工作被動(dòng),招聘的一般程序：,制定招聘計(jì)劃,組織招聘班子,吸引應(yīng)聘者,甄選和聘用,勞動(dòng)合同的簽定,試用,對(duì)招聘工作的檢查評(píng)估及反饋,,XX公司無明確的招聘程序，辦事處負(fù)責(zé)人不知如何配合是好，工作基本壓在直

18、線經(jīng)理身上，許多工作常處于干與不干 之間,由于工作缺乏明確的程序，辦事憑感覺，隨意性大，常處于被動(dòng)狀態(tài),,報(bào)告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評(píng)和激勵(lì),薪資福利,建議,綜述,項(xiàng)目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計(jì)劃,考評(píng),體系構(gòu)成,評(píng)價(jià),弊端,原則,HR建議,激勵(lì),目前各BU銷售人員所接受的培訓(xùn),,產(chǎn)品一,產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料和四,銷售人員,銷售經(jīng)理,自學(xué)專業(yè)技術(shù)知識(shí);每年參加丹麥考試;銷售培訓(xùn),自學(xué)專業(yè)技術(shù)

19、知識(shí);每年參加丹麥考試;銷售培訓(xùn),99年參加公司組織的銷售管理培訓(xùn),以會(huì)代培，合同法培訓(xùn)；公司組織的銷售管理培訓(xùn)；部門經(jīng)理組織的培訓(xùn),丹麥考試；海外培訓(xùn),丹麥考試,海外培訓(xùn),海外培訓(xùn),工廠生產(chǎn)培訓(xùn),赴江陰大橋、等施工現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)；工廠生產(chǎn)培訓(xùn),工廠生產(chǎn)培訓(xùn),工廠生產(chǎn)培訓(xùn),新員工,員工入職培訓(xùn),企業(yè)文化培訓(xùn),專業(yè)知識(shí),技能培訓(xùn),配合個(gè)人發(fā)展的短期培訓(xùn),配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓(xùn),在職培訓(xùn)和自學(xué),,XX的培訓(xùn)層次不健全,更多是銷售人員的自我培

20、訓(xùn)無法造就有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售隊(duì)伍,,,,令員工具備目前和未來應(yīng)有的技能知識(shí)和工作態(tài)度,培養(yǎng)和保持行業(yè)中有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售隊(duì)伍,,培訓(xùn)只是能夠完成工作的基本培訓(xùn)!,XX欠缺發(fā)掘潛力,培養(yǎng)長期競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)階段,海外培訓(xùn)不成體系,基本培訓(xùn)不完全,缺乏對(duì)公司文化,經(jīng)營哲學(xué)等的主動(dòng)引導(dǎo),,在職培訓(xùn)無規(guī)劃、無引導(dǎo),專業(yè)知識(shí)和技能不滿足銷售人員的需要,差距,,表示XX沒有,XX無培訓(xùn)體系，缺乏層次，缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實(shí)施簡單,不能夠滿足現(xiàn)

21、代銷售的要求,XX的發(fā)展目標(biāo)是什么?各BU銷售特點(diǎn)是什么?各BU銷售人員的條件怎樣?銷售人員的個(gè)人發(fā)展道路怎樣?,XX目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識(shí)和技能,未能與企業(yè)發(fā)展和銷售人員個(gè)人發(fā)展相結(jié)合,XX的銷售培訓(xùn)安排隨意性大,無詳細(xì)的計(jì)劃培訓(xùn)安排缺乏與銷售人員的充分溝通缺乏針對(duì)不同層次的不同安排,無培訓(xùn)的總結(jié)和評(píng)估,培訓(xùn)活動(dòng)簡單,主要是課堂講授缺乏現(xiàn)代銷售意識(shí)的引導(dǎo),在細(xì)致的需求分析基礎(chǔ)上,建立完善的培訓(xùn)體系,加強(qiáng)與各級(jí)銷售人員共

22、同制訂培訓(xùn)計(jì)劃是XX培訓(xùn)的主要工作,,脫產(chǎn)培訓(xùn),培訓(xùn)的方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳,更多交流性,學(xué)習(xí)的立方體模型,,,,更多自主性,更多實(shí)踐性,A,B,G,D,F,C,E,H,培訓(xùn)內(nèi)容,＋,銷售人員特點(diǎn),可選擇的培訓(xùn)方式,,,,課堂講授案例研究討論交流現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)模擬練習(xí)角色扮演,基礎(chǔ)知識(shí)銷售管理銷售技巧方式創(chuàng)新,有銷售經(jīng)驗(yàn)有一定的銷售技巧尋求銷售能力的提高,由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠滿足銷

23、售人員的需要而造成的信息錯(cuò)失,,,XX實(shí)際上也進(jìn)行了不少培訓(xùn)活動(dòng),包括海外培訓(xùn),但銷售人員的認(rèn)識(shí)與公司培訓(xùn)意圖并不相符,公司意圖,銷售人員感知,知識(shí)技能傳授,接受知識(shí)技能,,信息錯(cuò)失,銷售人員認(rèn)為培訓(xùn)是公司的福利，要多多爭(zhēng)取參加,通過培訓(xùn)讓銷售人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃；公司重視員工的培養(yǎng),銷售人員提出希望多參加海外培訓(xùn)，,培訓(xùn)內(nèi)涵,培訓(xùn)外延,銷售人員感受不到XX對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引,XX缺乏對(duì)銷售人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo),令

24、銷售人員無歸屬感和目標(biāo),工作動(dòng)力僅來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感,,,,,,,錄用時(shí)無明確的在XX內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo),,銷售人員憑感覺摸 索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要,,上級(jí)與銷售人員的溝通不足,缺乏對(duì)銷售人員發(fā)展的支持和引導(dǎo),,未幫助銷售人員很好的分析自身,考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋,,簡單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)銷售人員積極進(jìn)取,,,,,,,,培訓(xùn):,聘用:,使用,考核,激勵(lì),個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心),

25、組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng),高,低,低,高,目前狀況,理想狀態(tài),失落,,靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久?,引導(dǎo)方向,可能的退變,銷售人員的工作動(dòng)力,由于XX對(duì)銷售人員沒有職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì),就無法引導(dǎo)銷售人員將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,,,個(gè)人發(fā)展設(shè)想,銷售人員所感知的XX發(fā)展,,A,有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在XX的發(fā)展將XX作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會(huì)。但機(jī)會(huì)未必是XX的機(jī)會(huì),B,有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨XX業(yè)務(wù)

26、的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與XX的需要相符,C,無個(gè)人的發(fā)展想法,XX很穩(wěn)定安逸,在XX混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,XX銷售人員的幾種心態(tài),,XX多數(shù)銷售人員都是積極的,,報(bào)告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評(píng)和激勵(lì),薪資福利,建議,綜述,項(xiàng)目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計(jì)劃,考評(píng),體系構(gòu)成,評(píng)價(jià),弊端,原則,HR建議,激勵(lì),公司目前的考評(píng)情況,,考評(píng)方法,

27、產(chǎn)品一,自1999年起有考評(píng)表，根據(jù)銷售量指標(biāo)考評(píng),產(chǎn)品二,無考評(píng)指標(biāo),產(chǎn)品三,無具體考評(píng)方法，各區(qū)域有總的銷售指標(biāo),產(chǎn)品材料,自1999年起有《各辦事處獎(jiǎng)金發(fā)放評(píng)分方案》對(duì)區(qū)域經(jīng)理考評(píng)，銷售人員的考評(píng)由區(qū)域經(jīng)理定,,各BU銷售的不同特點(diǎn)對(duì)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)提出了相應(yīng)的要求,目前銷售指標(biāo)的制訂方法使考評(píng)實(shí)際上無法進(jìn)行,,產(chǎn)品一,產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料,銷售特點(diǎn),固定客戶和大客戶為主；hemple全球網(wǎng)絡(luò)的支持大,固定客戶和大客戶; hemple

28、全球網(wǎng)絡(luò)的支持大,項(xiàng)目多但分散,階段性客戶多;需要事業(yè)部間的信息共享,做工程為主,階段性客戶多,考評(píng)應(yīng)考慮的主要方面,側(cè)重于銷售人員的工作態(tài)度,側(cè)重于成本控制,側(cè)重于個(gè)人努力,側(cè)重于成本控制和個(gè)人努力,操作要求,制訂合理的銷售指標(biāo),根據(jù)考評(píng)的側(cè)重不同給予不同的權(quán)重,目前銷售預(yù)算制訂方法不科學(xué)，銷售人員無完成的動(dòng)力，令考評(píng)實(shí)際意義喪失,訪談統(tǒng)計(jì)表明：多數(shù)銷售人員對(duì)考評(píng)的知曉程度不高,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品一,產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料

29、,大約知道本部門有無考評(píng),確知本部門有無考評(píng)及方法,,,,不清楚有無考評(píng),,,,,,,各BU缺乏健全的考評(píng)體系，無法指導(dǎo)員工的獎(jiǎng)酬、晉升，體現(xiàn)不出對(duì)銷售業(yè)績和人員能力的認(rèn)可,,產(chǎn)品一,集裝產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料,,可能以銷量考評(píng),無考評(píng),可能以銷量考評(píng),有明確考評(píng)指標(biāo),,獎(jiǎng)酬、晉級(jí)等與考評(píng)的聯(lián)系？,獎(jiǎng)酬、晉級(jí)等與考評(píng)的聯(lián)系？,獎(jiǎng)酬、晉級(jí)等與考評(píng)的聯(lián)系？,考評(píng)指導(dǎo)獎(jiǎng)酬,,銷售人員的能力和業(yè)績?cè)鯓芋w現(xiàn)？,銷售人員的能力和業(yè)績?cè)鯓芋w現(xiàn)？,銷

30、售人員的能力和業(yè)績?cè)鯓芋w現(xiàn)？,獎(jiǎng)酬體現(xiàn)能力和業(yè)績,,考評(píng)未能激發(fā)銷售人員的工作熱情，即無壓力也無動(dòng)力,簡單的考評(píng)體系就能夠激發(fā)銷售人員,,各BU缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)銷售人員向公司所需要的方向發(fā)展,銷售人員分析自己完成情況,引導(dǎo)激勵(lì)其發(fā)掘自身銷售潛力,銷售人員明確銷售努力方向,分析自身并激勵(lì)其進(jìn)一步努力,引導(dǎo)并激勵(lì)銷售人員的合作精神,銷售量(額)指標(biāo),其他銷售指標(biāo)如回款額,毛利,費(fèi)用,客戶數(shù)量等等,銷售人員的工作態(tài)度,銷售人員

31、的工作能力,銷售人員對(duì)照檢查不足之處,修正努力,銷售人員對(duì)照檢查不足之處挖潛,提高,,銷售人員合作性,,銷售人員能力和公司業(yè)績的不斷增長,,,丟失的增長,簡單的考評(píng)指標(biāo),只能任銷售人員自由發(fā)展,XX現(xiàn)狀,,,個(gè)人發(fā)展設(shè)想,,B,A,A,C,C,公司對(duì)銷售人員的引導(dǎo),,,,,C,C,,,科學(xué)的考評(píng)指標(biāo),各指標(biāo)的作用,目前的考評(píng)多靠上級(jí)的印象進(jìn)行，令考評(píng)結(jié)果不全面且可能有失公允,,,同級(jí)人員,被考評(píng)銷售人員,相關(guān)部門,下級(jí)人員,上級(jí)：各B

32、U的GM,,,業(yè)務(wù)協(xié)作,業(yè)務(wù)配合,評(píng)價(jià)方法單一，不能全面反映銷售人員的業(yè)績憑印象進(jìn)行的考評(píng)可能有失公允考評(píng)時(shí)上下缺乏交流,起不到指導(dǎo)銷售人員的作用，考評(píng)的作用未能全部發(fā)揮,考評(píng),考評(píng),GM在考評(píng)中起了決定的作用!,大多數(shù)銷售人員不認(rèn)為或不清楚考評(píng)對(duì)獎(jiǎng)金有什么影響令考評(píng)的作用大打折扣,認(rèn)為考評(píng)與獎(jiǎng)金無聯(lián)系,認(rèn)為考評(píng)與獎(jiǎng)金有聯(lián)系,不清楚考評(píng)與獎(jiǎng)金是否有聯(lián)系,考評(píng),相應(yīng)的激勵(lì)，在XX主要是獎(jiǎng)金,多數(shù)銷售人員看不到考評(píng)與獎(jiǎng)金的聯(lián)系,考

33、評(píng)作用何在？,,,低考評(píng)效果增加了銷售人員的安逸感和消極感，造成低效率的公司氛圍，不利于銷售業(yè)績的提升,無完善的考評(píng)指標(biāo),無完善的考評(píng)體系,低可操作性,低知曉度,操作簡單,自上而下,考評(píng)結(jié)果無體現(xiàn),大多銷售人員無壓力,相當(dāng)部分銷售人員有消極態(tài)度,產(chǎn)品材料部門有一定積極影響,,低效率的公司氛圍,考評(píng)應(yīng)起到的作用,+,-,-,XX現(xiàn)狀,,XX的激勵(lì)主要體現(xiàn)在年終紅包，不足以給銷售人員充分的動(dòng)力,,能力 主要工作職責(zé)業(yè)績,晉升,獎(jiǎng)金

34、,加薪,獎(jiǎng)勵(lì),上級(jí)的鼓勵(lì)和表揚(yáng),,給銷售人員以更高的成就感和責(zé)任感，滿足銷售人員的自我發(fā)展的需要,肯定銷售業(yè)績的直接表現(xiàn),肯定銷售業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn),鼓勵(lì)引導(dǎo)銷售人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮,令銷售人員隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重的簡單方法,,XX主要的方法,XX的激勵(lì)未能與銷售人員的績效考評(píng)相聯(lián)系，不能激發(fā)銷售人員的工作熱情,人力資源的綜合激勵(lì)理論模型,,,XX只有年終紅包形式的激勵(lì),年終紅包主要與年功相關(guān)，無法令銷售人員感到公平和滿意

35、,,年終紅包未與銷售人員的業(yè)績聯(lián)系，不能激發(fā)銷售人員的工作熱情和努力,,報(bào)告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評(píng)和激勵(lì),薪資福利,建議,綜述,項(xiàng)目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計(jì)劃,考評(píng),體系構(gòu)成,評(píng)價(jià),弊端,原則,HR建議,激勵(lì),公司現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成,現(xiàn)行薪酬制度綜合評(píng)價(jià),相當(dāng)一部分銷人員在將自己的所得和付出比較之后認(rèn)為不公平這種 感覺主要來自于比較各BU間工資過大的差別,“浮動(dòng)”工資不浮動(dòng)工資水平對(duì)年資

36、的考慮多過對(duì)業(yè)績的考慮地區(qū)間不理的差別,事實(shí)上的“大鍋飯”,沒有激勵(lì)作用,產(chǎn)品一和產(chǎn)品二的認(rèn)可度比產(chǎn)品三和乳膠材料高,年終紅包分配缺乏科學(xué)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)個(gè)人的激勵(lì)作用有限,公司獎(jiǎng)金總額,,事業(yè)部獎(jiǎng)金總額,所有銷售人員年終紅包的確定,沒有完善的 績效考評(píng),基本憑主觀判斷,,,?,?,各事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)下屬的評(píng)判,從公司戰(zhàn)略著眼的各事業(yè)部表現(xiàn),公司整體績效表現(xiàn),,上年同期 的獎(jiǎng)金總額,,年初核定在工資總額中,包括在年初對(duì)各

37、事業(yè)部核定的工資總額中,幾乎沒有對(duì)個(gè)人考評(píng),遵照了合資企業(yè)的通行作法,收入沒有和績效表現(xiàn)掛鉤，干好干壞一個(gè)樣,基本工資,浮動(dòng)工資,年底雙薪,年終紅包,薪酬構(gòu)成,薪酬?duì)顩r相對(duì)穩(wěn)定，反映不出不同業(yè)績差別，不能激發(fā)出競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，“盡自己的本份把工作干好吧”成為各級(jí)銷售人員的主要心態(tài),考慮因素,實(shí)際執(zhí)行,效果評(píng)價(jià),,,,滿足基本生活需要, 體現(xiàn)個(gè)人素質(zhì),經(jīng)驗(yàn)和年資,外資，合資企業(yè)通行作法,與個(gè)人的績效表現(xiàn)、公司的發(fā)展?fàn)顩r掛鉤,考慮公司全年表現(xiàn)基

38、礎(chǔ)上，綜合考慮事業(yè)部和個(gè)人業(yè)績的表現(xiàn),滿足基本生活需要, 體現(xiàn)個(gè)人素質(zhì),經(jīng)驗(yàn)和年資,,,,,,名義上的“浮動(dòng)”，事實(shí)上是固定工資。,,,,,,,,,,,,產(chǎn)品一,產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料,大約知道本部門有無考評(píng),確知本部門有無考評(píng)及方法,不清楚有無考評(píng),產(chǎn)品一,自1999年起有考評(píng)表，根據(jù)銷售量指標(biāo)考評(píng),集裝產(chǎn)品二,無考評(píng)指標(biāo),產(chǎn)品三,無具體考評(píng)方法，各區(qū)域有總的銷售指標(biāo),產(chǎn)品材料,自1999年起有《各辦事處獎(jiǎng)金發(fā)放評(píng)分方案》對(duì)區(qū)域經(jīng)理

39、考評(píng)，銷售人員的考評(píng)由區(qū)域經(jīng)理定,,,,,銷售人員獎(jiǎng)罰與考評(píng)相關(guān)性不高,多數(shù)銷售人員對(duì)考評(píng)的知曉度不高,銷售人員獎(jiǎng)罰與考評(píng)相關(guān)性不高,說明,,薪酬體系中績效目標(biāo)的不明確使員工缺乏努力目標(biāo)而失去工作熱情和動(dòng)力,能力業(yè)績努力程度,,績效評(píng)估,加薪,獎(jiǎng)勵(lì),升職,員工沒有明確的努力目標(biāo),本節(jié)關(guān)注內(nèi)容,,,平均的激勵(lì)等于沒有激勵(lì),獎(jiǎng)勵(lì)體系未達(dá)到促進(jìn)工作績效的功能,缺少針對(duì)性,應(yīng)從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā),針對(duì)各事業(yè)部所面對(duì)的不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)

40、,在薪酬制度方面采取不同的激勵(lì)方式,只做一次性發(fā)放,年終紅包的激勵(lì)效果隨時(shí)間的變遷而淡化，此時(shí)需要持續(xù)激勵(lì)手段來強(qiáng)化，這種持續(xù)的激勵(lì)在公司還未形成制度,平均對(duì)待,津貼標(biāo)準(zhǔn)的不同,使銷售人員感到不公平,,產(chǎn)品一,集裝產(chǎn)品二,,,產(chǎn)品三,出差補(bǔ)助,飛機(jī),飛機(jī),手機(jī)費(fèi)用,,報(bào)銷寬松,出差交通工具,？,？,？,住宿費(fèi),45,45,45,出差長途話費(fèi),報(bào)銷180元,？,實(shí)報(bào)實(shí)銷,產(chǎn)品材料和四,控制相對(duì)嚴(yán)格,飯店長途費(fèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷,長期出差補(bǔ)助應(yīng)人

41、而異地40-15不等,因人而異，300-180不等,飛機(jī)/鐵路，視任務(wù)緊急程度,飛機(jī),報(bào)銷寬松,報(bào)銷寬松,事業(yè)部之間的不公平同一事業(yè)部內(nèi)的政策“對(duì)人不對(duì)事”，使津貼失去原本意義,使銷售人員感到不公平，降低他們對(duì)公司的認(rèn)同感用“暗補(bǔ)”的辦法來提高個(gè)人收入，會(huì)影響風(fēng)氣；就公司而言，其代價(jià)遠(yuǎn)比“明補(bǔ)”高,公司現(xiàn)行福利概況,社會(huì)保障是指依據(jù)國家勞動(dòng)法規(guī)定,應(yīng)該給員工提供的失業(yè)、養(yǎng)老保險(xiǎn)及醫(yī)療保險(xiǎn)等內(nèi)部福利是為了體現(xiàn)公司對(duì)員工的關(guān)懷，而提

42、供的小額貨幣或?qū)嵨锔＠?，如蛇口廠的水果費(fèi)等,公司福利政策不健全，有些辦事處尚未滿足勞動(dòng)法的基本要求,問題一未能滿足勞動(dòng)法的基本要求,問題二福利政策不公平,一些辦事處，尚未與員工簽訂勞動(dòng)合同和辦理社會(huì)保障，員工反應(yīng)強(qiáng)烈,對(duì)住房貸款，由于公司沒有明文規(guī)定，員工認(rèn)為：“公司的政策是對(duì)人不對(duì)事，會(huì)哭的孩子有奶吃”,,現(xiàn)行薪酬福利體系存在問題總結(jié),,沒有統(tǒng)一的分配制度指導(dǎo)思想,沒有形成公平合理的薪酬體系沒有明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn), 工資確定隨意性

43、大。沒有明確的獎(jiǎng)勵(lì)制度，業(yè)績好壞一個(gè)樣，表現(xiàn)優(yōu)劣一個(gè)樣歷史原因造成的各事業(yè)部間工資水平的不合理差異地區(qū)差異造成的工資水平差異人為因素造成福利政策不統(tǒng)一及因人而異的公司內(nèi)部福利,,報(bào)告目錄,人員招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā),績效考評(píng)和激勵(lì),薪資福利,建議,綜述,項(xiàng)目背景,人力規(guī)劃,招聘,培訓(xùn),能力開發(fā),職業(yè)計(jì)劃,考評(píng),體系構(gòu)成,評(píng)價(jià),弊端,原則,HR建議,激勵(lì),,XX人力資源中存在的問題總結(jié),資料來源：新華信訪談和分析,P1：缺

44、乏完善的人力資源制度體系,P2：公司銷售系統(tǒng)缺乏人力規(guī)劃和招聘,P3：培訓(xùn)體系不健全，培訓(xùn)層次簡單,P4：銷售人員無職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,P5：銷售人員的考評(píng)不健全,P6：銷售人員的激勵(lì)不完善,P7：銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)不合理,運(yùn)用PQM模型分析，XX目前亟待解決的問題是：完善人力資源管理體系，建立績效評(píng)估體系和合理的薪酬結(jié)構(gòu),,最好,,現(xiàn)狀最差,最不重要,最重要,P1,P3，P4，P2,P7,P5,P6,XX人力資源體系建立的原則

45、：以人為本，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行,原則一：保持XX的好傳統(tǒng)，以人為本，營造積極和諧的公司氛圍,原則二：完善人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)的制度，從人治轉(zhuǎn)向法治,原則三：從工作分析入手逐項(xiàng)落實(shí)和執(zhí)行，在每個(gè)環(huán)節(jié)中要有成本　　　　核算意識(shí),,,,對(duì)銷售人員的績效考評(píng)和薪酬體系必須體現(xiàn)各部門的特點(diǎn),經(jīng)營戰(zhàn)略,市場(chǎng)地位和企業(yè)的發(fā)展階段,報(bào)償策略,報(bào)償組合,以投資促發(fā)展（產(chǎn)品三）,合并或迅速發(fā)展,刺激創(chuàng)業(yè),高額報(bào)酬與高中等個(gè)人績效獎(jiǎng)相結(jié)合，中等福利

46、,保持利潤保護(hù)市場(chǎng)（產(chǎn)品一、產(chǎn)品材料）,正常發(fā)展至成熟階段,獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧,平均工資與中等個(gè)人、班組或企業(yè)績效獎(jiǎng)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利,收獲利潤向別處投資（產(chǎn)品二）,無發(fā)展或衰退,著重于成本控制,低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)福利,,,,,績效考評(píng)和激勵(lì)應(yīng)著重對(duì)銷售人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)銷售人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要,,,個(gè)人發(fā)展設(shè)想,銷售人員所感知的XX發(fā)展,,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C

47、,C,XX銷售人員的幾種心態(tài),通過科學(xué)的績效考評(píng)、配合績效發(fā)展手冊(cè)給銷售人員以明確的努力方向。引導(dǎo)銷售人員按手冊(cè)的指導(dǎo)不斷提高自己的能力,XX應(yīng)建立一套完善的績效考評(píng)體系，綜合考評(píng)銷售人員的能力、業(yè)績和主要工作職責(zé)等方面，作為銷售人員年終紅包、晉級(jí)等的依據(jù),C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),銷售量回款銷售單價(jià)銷售費(fèi)用,＋,B 銷售人員的主要工

48、作職責(zé),安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財(cái)務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)能力,＋,*: 僅對(duì)銷售經(jīng)理,考評(píng)指標(biāo)的制訂應(yīng)考慮各BU銷售的不同特點(diǎn),,產(chǎn)品一,集裝產(chǎn)品二,產(chǎn)品三,產(chǎn)品材料,銷售特點(diǎn),固定客戶和大客戶為主；hemple全球網(wǎng)絡(luò)的支持大,固定客戶和大客戶; hemple全球網(wǎng)絡(luò)的支持大,項(xiàng)目多但分散,階段性客戶多;需要信息共享,做工程為主,階段性客戶多,考評(píng)應(yīng)考慮的

49、主要方面,側(cè)重于銷售人員的工作態(tài)度,側(cè)重于成本控制,側(cè)重于個(gè)人努力,側(cè)重于成本控制和個(gè)人努力,產(chǎn)品一的績效考評(píng):以銷售人員的主要工作職責(zé)為重點(diǎn)，銷售業(yè)績中注重回款額和銷售費(fèi)用,C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,銷售量回款額銷售單價(jià)銷售費(fèi)用,＋,B 銷售人員的主要工作職責(zé),＋,,,,,*: 僅對(duì)銷售經(jīng)理,人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財(cái)務(wù)管理

50、和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)能力,,,,集裝產(chǎn)品二的績效考評(píng)：以銷售人員的主要工作職責(zé)為重點(diǎn)，銷售業(yè)績中注重回款額和銷售費(fèi)用,C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,銷售量回款額銷售單價(jià)銷售費(fèi)用,＋,B 銷售人員的主要工作職責(zé),＋,,,,*: 僅對(duì)銷售經(jīng)理,人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財(cái)

51、務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)能力,,,,產(chǎn)品三的績效考評(píng)：以銷售人員的業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)，業(yè)績中注重銷售量和回款額,C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,銷售量回款額銷售單價(jià)銷售費(fèi)用,＋,B 銷售人員的主要工作職責(zé),＋,,,,*: 僅對(duì)銷售經(jīng)理,人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財(cái)務(wù)管理和盈利

52、性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)能力,,,,產(chǎn)品材料和四的績效考評(píng)：以銷售人員的業(yè)績?yōu)橹攸c(diǎn)，業(yè)績中注重銷售量、回款額和銷售費(fèi)用,C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,銷售量回款額銷售單價(jià)銷售費(fèi)用,＋,B 銷售人員的主要工作職責(zé),＋,,,,*: 僅對(duì)銷售經(jīng)理,,人際交往能力影響力員工發(fā)展*溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù),安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)*績效管理*財(cái)務(wù)管理

53、和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展*實(shí)施業(yè)務(wù)開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項(xiàng)目過程管理技術(shù)能力,,,,績效考評(píng)的方式:月度自我評(píng)估和年終績效評(píng)估相結(jié)合,,考評(píng)指標(biāo),考評(píng)方法,月考評(píng),B銷售人員的主要工作職責(zé)C銷售人員的能力提高,銷售人員每月對(duì)照手冊(cè)和評(píng)估表給自己評(píng)分每季度上級(jí)給銷售人員評(píng)分，反饋給銷售人員,年終考評(píng),A銷售人員的業(yè)績B銷售人員的主要工作職責(zé)C銷售人員的能力,銷售人員對(duì)照手冊(cè)自評(píng)上級(jí)給銷售人員評(píng)估并反饋給銷售人員，

54、制訂來年發(fā)展計(jì)劃,目的,引導(dǎo)銷售人員對(duì)照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展計(jì)劃自我提高,銷售人員一年來工作績效的總評(píng)，總結(jié)工作并制訂來年計(jì)劃,XX可以在績效考評(píng)的基礎(chǔ)上采用多種激勵(lì)方式，從各方面提高銷售人員的積極性,,,能力業(yè)績工作職責(zé),晉升,獎(jiǎng)金,加薪,獎(jiǎng)勵(lì),上級(jí)的鼓勵(lì)和表揚(yáng),,給銷售人員以更高的成就感和責(zé)任感，滿足銷售人員的自我發(fā)展的需要,肯定銷售業(yè)績的直接表現(xiàn),肯定銷售業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn),鼓勵(lì)引導(dǎo)銷售人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮,令銷售人員

55、隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重的簡單方法,薪酬福利體系思路建議,對(duì)現(xiàn)行的薪酬福利體系進(jìn)行重新架構(gòu)將工資分成基本工資、浮動(dòng)工資，設(shè)立地區(qū)系數(shù)，允許恰當(dāng)?shù)牡貐^(qū)差別存在強(qiáng)化年終紅包的激勵(lì)作用，綜合考慮公司、事業(yè)部、個(gè)人績效表現(xiàn)，建立特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)公司有特別貢獻(xiàn)的銷售人員嚴(yán)格執(zhí)行勞動(dòng)法的規(guī)定，完善社會(huì)保障，避免法律糾紛簡化和規(guī)范公司內(nèi)部福利，制定住房貸款具體條例或明確公司不提供住房貸款，并制定還款計(jì)劃,現(xiàn)行薪酬福利體系應(yīng)考慮的修改方面,增加

56、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng),簡化,規(guī)范,規(guī)范,細(xì)化,建立一系列指標(biāo)，體現(xiàn)激勵(lì),保持,改為月獎(jiǎng)金,薪酬體系設(shè)計(jì)原則、目的和思路,原則：公平性、合理性、滿足公司的發(fā)展戰(zhàn)略目的：1、試圖解決各BU間收入差異的不合理 2、試圖解決地區(qū)差異的不合理 3、試圖解決銷售人員績效與獎(jiǎng)金的脫節(jié) 4、建立合理的工資體系給銷售人員以合理的引導(dǎo)和正確的期望思路：1、設(shè)置合理的級(jí)別和職別調(diào)整目前的　　　　　不合理差異

57、 2、設(shè)地區(qū)系數(shù)調(diào)整地區(qū)差異 3、年終獎(jiǎng)與員工的績效考評(píng)體系掛鉤,重新構(gòu)架的薪酬福利體系,薪酬福利體系,,,,,,,基本工資,,年底雙薪,,,,,月獎(jiǎng),,特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng),,年終紅包,,薪酬,福利,,,工資,,獎(jiǎng)金,,,,內(nèi)部福利,,社會(huì)保障,,基本工資和月獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)建議,將現(xiàn)有的工資加貨幣化的小額福利統(tǒng)一進(jìn)行重新架構(gòu)，分成基本工資和月獎(jiǎng)金將來的結(jié)構(gòu)化工資為：規(guī)范收入=基本工資+月獎(jiǎng) =基本工資

58、×（1+ ?）其中： ? 為月獎(jiǎng)系數(shù)或浮動(dòng)系數(shù) ， 0< ?<1 基本工資=（職務(wù)+基準(zhǔn)+年功）×地區(qū)差系數(shù) 職務(wù)分為：銷售代表、區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)理等職別 基準(zhǔn)分為；不同的級(jí)別，如初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)，每一級(jí)中再分為1、2、3等從公式中看出銷售人員的基本工資由基準(zhǔn)工資、年功工資和職務(wù)工資構(gòu)成。一旦這個(gè)結(jié)構(gòu)建立起來，其中每一部分的

59、增長，都會(huì)導(dǎo)致月獎(jiǎng)的增長。這是恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)樵谶@個(gè)構(gòu)成中，由于職務(wù)和基準(zhǔn)工資的不同，其所負(fù)擔(dān)的責(zé)任大小不同，雖然月獎(jiǎng)的比重是一樣的，但絕對(duì)值是不同的月獎(jiǎng)由各事業(yè)部總經(jīng)理評(píng)定，在沒有違反公司規(guī)定的前提下，建議不扣,基本工資和月獎(jiǎng)金實(shí)施建議,考慮到實(shí)操性，第一步分析現(xiàn)有銷售人員實(shí)際的工資收入第二步確定年功、職差和級(jí)差以及地區(qū)差異系數(shù)并與實(shí)際收入相比較制定過度性收入體系，以保持工資總額的不變工資收入=規(guī)范工資+保留工資

60、 =（基本工資+月獎(jiǎng)）+保留工資其中：保留工資控制在一定范圍，控制方法可由職別和級(jí)別的劃分調(diào)整第三步，隨著公司的發(fā)展和定員定編的落實(shí)到位，過度性的工資收入結(jié)構(gòu)逐步向規(guī)范工資結(jié)構(gòu)靠攏，最終取消保留工資,考慮年終紅包分配的四個(gè)主要方面,確定公司獎(jiǎng)金總額,,事業(yè)部獎(jiǎng)金總額,核定各事業(yè)部的年終紅包總額,各事業(yè)部完成目標(biāo)指標(biāo)的情況,根據(jù)公司整體業(yè)績表現(xiàn),一年一度的銷售人員績效評(píng)估,事業(yè)部獎(jiǎng)金總額,事業(yè)部獎(jiǎng)金總額,事業(yè)部獎(jiǎng)金總額,個(gè)

61、人紅包,個(gè)人紅包,個(gè)人紅包,個(gè)人紅包,個(gè)人紅包,個(gè)人紅包,個(gè)人紅包,個(gè)人紅包,個(gè)人紅包,核定個(gè)人紅包,各事業(yè)部所面對(duì)的實(shí)際宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境調(diào)整,目標(biāo)指標(biāo)的確定：根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，各事業(yè)部所在的行業(yè)狀況，確定其總體考核指標(biāo),年終紅包分配公式的思考,年終紅包要反映公司的經(jīng)營成果，與績效掛鉤，其總額 G 的來源是從公司的年終盈利中提取一定的百分比年初根據(jù)公司戰(zhàn)略和行業(yè)狀況，對(duì)四個(gè)事業(yè)部 m, c , p , d設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)和考評(píng)指標(biāo)，年末

62、可得考評(píng)指數(shù)Iｍ，Ic，Ip，Id考慮到現(xiàn)實(shí)中可能出現(xiàn)的不定因素，我們?cè)O(shè)置一個(gè)特別調(diào)整系數(shù)Sm， Sc，Sp， Sd以便年終分配時(shí)各BU間作相應(yīng)的調(diào)整和平衡根據(jù)各BU的人數(shù)Ｎ和計(jì)算所得的分配系數(shù)ｇ,可得各BU的年終紅包總數(shù)Ｂ總公式為：Ｇ＝Bm＋ Bc＋ Bp＋ Bd　　　?。?gSmImNm＋ gScIcNc＋ gSpIpNp＋gSdIdNd各事業(yè)部拿到獎(jiǎng)金總額后，根據(jù)個(gè)人績效考評(píng)的結(jié)果，結(jié)合各事業(yè)部的特點(diǎn)將其分配到個(gè)人，其

63、中，績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和分配規(guī)則在年初就應(yīng)確定,各事業(yè)部的年終紅包總額公式,考評(píng)指數(shù) 　　I=i1(Fa1/Ff1)+ i2(Fa2/Ff2)+….+ in(Fan/Ffn) 其中： i1＋ i2 ＋… ＋ in=1分配系數(shù)　　 g = G/(SmImNm+ ScIcNc + SpIpNp + SdIdNd)事業(yè)部總額　Bm= gSmImNm ； Bc= gScIcNc?。?Bp= gSpIpNp ； Bd= gSdIdNd小注

64、解釋: m、c、p、d分別產(chǎn)品一、集裝產(chǎn)品二、產(chǎn)品三、產(chǎn)品材料和四,各事業(yè)部的年終紅包總額運(yùn)算介紹,步驟一，計(jì)算各事業(yè)部年終考評(píng)指數(shù)（ I ）I=i1(Fa1/Ff1)+ i2(Fa2/Ff2)+….+ in(Fan/Ffn)　　　 其中： i1＋ i2 ＋… ＋ in=11.1 　確定考核指標(biāo)（F）， 建議統(tǒng)一用2－4個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售額，稅前利潤，　　應(yīng)收款，銷售費(fèi)用等。1.2 　在年初，按照公司對(duì)各事業(yè)部不同的發(fā)展戰(zhàn)略，

65、確定每個(gè)指標(biāo)在各事業(yè)部不同的權(quán)數(shù)（i），但在每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部，其不同指標(biāo)的權(quán)數(shù)之和必須為11.3 　在年末，將各事業(yè)部實(shí)際完成的考核指標(biāo)（ Fa ）與相應(yīng)的年初預(yù)算指標(biāo)（Ff）相比較（ Fa / Ff ）1.4 　在年末，按照步驟一的公式，計(jì)算各事業(yè)部的年終考評(píng)指數(shù)（Im，Ic，Ip，Id）,各事業(yè)部的年終紅包總額運(yùn)用介紹(續(xù)),步驟二，計(jì)算公司年終紅包分配系數(shù)（ g ）g = G/(SmImNm+ ScIcNc + SpIpNp

66、 + SdIdNd)2.1 　在年末，依據(jù)公司整體業(yè)績表現(xiàn),每年從公司的稅前盈利中提取一定比例作為年終紅包總額（ G ）2.2　 在年末，綜合考慮各事業(yè)部在年內(nèi)所面對(duì)不同市場(chǎng)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟(jì)因素，確定特別調(diào)整系數(shù)（S），此系數(shù)可設(shè)，亦可不用，由最高層根據(jù)實(shí)際情況決定，如競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越比年初估計(jì)的惡劣，系數(shù)則高2.3　在年末，確定各事業(yè)部參加年終紅包分配的銷售人員數(shù)（N），具體作法是期初人數(shù)和期末人數(shù)之和除2，進(jìn)位取整。2.4　 在年

67、末，按照步驟二的公式，計(jì)算公司年終紅包分配系數(shù)（ g ）,各事業(yè)部的年終紅包總額公式運(yùn)用介紹(續(xù)二),步驟三，計(jì)算各事業(yè)部的年終紅包總額（B）Bm= gSmImNm 　;　 Bc= gScIcNc　 ;　 Bp= gSpIpNp 　;　 Bd= gSdIdNd在年末， 將已經(jīng)確定的各事業(yè)部的特別調(diào)整系數(shù) S、人數(shù) N 及已經(jīng)計(jì)算得出的 g 和各個(gè)事業(yè)部的考評(píng)指數(shù) I，代入步驟三的公式，分別計(jì)算得出各個(gè)事業(yè)部的年終紅包總額。,特

68、殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng),設(shè)立此獎(jiǎng)的目的是鼓勵(lì)有突出貢獻(xiàn)的銷售人員，也可以是區(qū)域級(jí)的銷售團(tuán)隊(duì)，或是特殊事件處理有功人員等此獎(jiǎng)由各事業(yè)部總經(jīng)理上報(bào)公司最終得獎(jiǎng)?wù)呒暗锚?jiǎng)金額由公司最高層確定,XX目前的關(guān)鍵是要提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理以及其他各方面的管理相互配合才能發(fā)揮應(yīng)有的作用,提高企業(yè)競(jìng)力,財(cái)務(wù),成本控制,銷售,銷售隊(duì)伍人力資源管理,人力資源,融資,,,,產(chǎn)品研發(fā),生產(chǎn)制造,,,,,,,,績效評(píng)估,,,,物流管理,,,,,,,,,,,,,,,,,