xxx投資發(fā)展有限公司xxx產權制度改革調查報告與mbo操

1、XXX投資發(fā)展有限公司XXX產權制度改革調查報告與MBO操作建議書,北大xx管理咨詢公司二零零五年一月,機密,導讀,案例分析,項目概述,問卷分析,建議方案,項目進程,,,,,12/4-12/7,,第1－5天,,12/8-12/12,,,,,前期準備,政府機構調研典型企業(yè)調研中介機構調研公司資料研究,正式匯報報告修改完善再次討論修改溝通董事會管理培訓,,,第25-30天,01/01-01/06,高層溝通調查問卷征求

2、意見補償金與安置費研究調查報告及建議初稿關鍵問題研討補充調研報告預溝通,項目啟動項目計劃高層訪談北京調研,第16-24天,12/23-12/31,第6-15天,12/13-12/22,訪談/調研概述一,訪談/調研概述二,項目成果,國有企業(yè)產權制度改革調查報告與XX發(fā)展產權制度改革建議書（PPT）國有企業(yè)產權制度改革調查報告（部分MBO案例）XX發(fā)展產權改革問卷調查及分析XX發(fā)展產權制度改革建議XX投資發(fā)展公司產權

3、改革框架建議（WORD）XX投資發(fā)展公司產權改革框架建議摘要（WORD）信托公司情況介紹（WORD）,咨詢附加值：融資機構洽談，補償金及安置費計算研究董事會溝通，方案設計，管理培訓,導讀,建議方案,案例分析,項目概述,問卷分析,問卷調查概述,北大xxXX發(fā)展項目組為了全面了解XX發(fā)展的管理層對企業(yè)產權制度改革及經營者持股的態(tài)度與意見等重要信息，特編制下發(fā)了本次調查問卷。以下報告是基于對有效問卷的真實統(tǒng)計和客觀歸納。發(fā)放時間：2

4、004年11月23日---11月25日 調查方式：記名式答卷，含集中答、分散答、傳真答、電子郵件答四種調查范圍：樣本覆蓋發(fā)展公司副總經理級別、部分中層，部分子公司總經理、副總經理級別、部分中層共35人發(fā)放問卷數量：35份回收問卷數量：34份有效數量比例：100%結果有效性特征：有效統(tǒng)計方法：常規(guī)、平均值、交叉分析,問卷分析（一）： 88%人員對改制持贊同態(tài)度，表明管理團隊對公司的改革發(fā)展充滿信心，管理層也對本次改制寄予了較

5、大的希望。,您認為是否有必要對XX發(fā)展的股權結構進行改革？,觀點選摘符合國家整合國有企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向,也符合十六屆三中全會精核心競爭力將來自于管理創(chuàng)新,體制創(chuàng)新增強對公司的認同感,歸屬感,保證人才不流失減少腐敗,提高效率有利于核心競爭團隊的形成 降低代理成本，防止腐??；這是適應市場需要的必然趨勢能增強企業(yè)活力，提高管理者的積極性轉換機制，提高效率改制宜早不宜遲，搶占市場先機。,問卷分析（二）： 100％的人愿意參

6、與管理者持股，表明大家的思想統(tǒng)一，觀念基本一致，表明后續(xù)工作開展有了良好的思想基礎。,如果通過管理層個人出資購買國有股份，實現管理層持股，你是否愿意參加？,問卷分析（三）：統(tǒng)計結果顯示愿意購買股份的比例中選擇0.5%和5％人最多，均為7人；其次是選擇1%和2%的人均有4人。,如果通過信托公司協助融資，您個人將購買多少股份？,,,統(tǒng)計結果顯示愿意購買的比例中0.5%和5％最多，均為7人,問卷分析（四）：統(tǒng)計結果顯示不通過信托公司，個人愿意

7、購買的股份比例最多的依次為1％和0.5%，反映出個人資金來源有限，要完全依靠個人借貸有困難，需要公司統(tǒng)一解決資金問題。,統(tǒng)計結果顯示不通過信托公司，個人愿意購買的股份比例最多的為1％,,如果不通過信托公司的協助融資，您個人將購買多少股份？,問卷分析（五）：不通過信托公司，首先付款調查中，11人只能支付10萬，9人選擇其他彈性的，表示將根據實際的經濟情況而定，反映出觀望的心態(tài)。,統(tǒng)計結果顯示不通過信托公司，個人可以直接支付的首付款最多一項

8、有11人選擇，為10萬元,,不通過信托公司的協助融資，您個人可以直接支付的首付款是多少？,問卷分析（六）：89%范圍的人認為政策上應限定范圍，自愿選擇。但市場上多帶強制性，是任職資格之一，因為沒有強制性，必然反映為趨利避害心理。而MBO要成功必須將個人風險與收益相掛鉤，否則將會成為“MBO是大餐的機會，有吃就來，萬一風頭不對，掉頭就走”的場面，如果這樣，管理團隊對戰(zhàn)略投資者和信托公司的投資價值吸引力將大打折扣。,如果實行管理層持股，您認

9、為公司應該采取那種政策？,問卷分析（七）： 21%的人認為高均比應為5-8倍， 43%認為8-10倍的，合計64% 認為應在5-10倍范圍的。根據市場行情4.9--15倍，建議方案采用8倍進行測算。,如果實行管理層持股，您認為最高持股比例與人均比例的倍數應該在那個范圍？,問卷分析（八）：關于資金來源，絕大多數人都選擇了統(tǒng)一由公司從外部解決，約1/3人選擇了個人和外部戰(zhàn)略投資者。表示迫切要求公司統(tǒng)籌考慮借助外部金融機構協助融資。,您認為購

10、買股份的資金來源最理想的方式有哪些？,問卷分析（九）：還清貸款時間選擇5年內的居多，占55%，這與房地產企業(yè)的現金流和利潤的周期性特征有關。這種傾向對對方案設計有較好的指導作用。,如果公司先通過信托公司解決購買股份的資金來源，您希望多長時間內還清全部款項？,問卷分析（十）：關于比例的層級分配，多數人員心態(tài)上認為總經理與副總經理的差距不宜太大，調查比例為4.9：3.7；而市場上最高比例與副總經理的比例約為2-5：1，與市場略有出入；中層與

11、子公司總經理應處于同一水平，反映較為一致，同為2.8分; 而子公司副總經理級別較總經理應該低一檔次，但是比值僅為1.6，差距略微顯小。,如果限定如下管理層范圍參加持股，根據各類人員應該合理持股的比例大小，按照從小到大，給予1－5分（分值 越大代表所持股份越多）的評價。,備注：回收的34份問卷中，有2份未對本題做出回答。,導讀,項目概述,案例一,案例二,案例分析,問卷分析,案例三,案例四,案例五,案例六,案例七,案例八,案例九,,建議方

12、案,案例一：深方大,管理層分別出資設殼公司,,熊建明85%朋友15%,方大其他高管及技術骨干共100余人,邦林科技注冊資本3千萬,深方大,20%,時利和公司1978萬元,15.90%,深方大第一大股東深圳方大經濟發(fā)展股份有限公司(簡稱經發(fā)公司)于6月18日分別與深圳市邦林科技發(fā)展有限公司、深圳市時利和投資有限公司簽署協議，將其所持有的全部公司法人股10711.2萬股分別轉讓給上述兩家公司，邦林以每股3.28元收購7500萬股，時

13、利和以每股3.08元收購3211.2萬股。,關鍵決策人和其他管理層分別直接出資設立新公司來持股，關鍵高管人員至少可以控制多數投票權，有利之處在于防范未來管理層經營思路不一致導致的表決風險；改制比較成功而徹底，從思路醞釀到方案設計到操作實施，都非常系統(tǒng)全面，一路坦途；企業(yè)家個人貢獻突出，原始投資人投資回報很高，退出基本沒有障礙；資金來源：包含個人借貸和流通股變現，其中通過變賣上市公司流通股票來獲取現金，難以效仿；存在一定意義上的“

14、自我交易”，對國有股改制要慎重。,案例一：深方大,借鑒意義,項目概述,案例分析,問卷分析,導讀,案例一,案例二,案例三,案例四,案例五,案例六,案例七,案例八,案例九,,建議方案,董事長馮兆征等22名管理層,富碩宏信投資有限公司投資2236萬,佛山塑料,29.46%,股份比例在29.46%中，22人，人均比例為1.339%董事長147.5萬，占6.596%，總經理141.6萬，占6.332%，共12.928%, 其他人股份比例為

15、16.532%董事長股份比例最高，是人均比例的4.9倍支付方式全部采用現金支付，總價3.2億多元股權轉讓協議簽定后10日內，首付2236萬過戶前支付第二筆1.3764億元現金億，總金額達50%另外50%一年內付清,案例二：佛山塑料,管理層成立一家投資公司,分期付款值得借鑒股權分配需要考慮關鍵管理者的比例遠高于平均比例，目前市場高低比的范圍一般為5-20倍漸進式控股：從可行的法人股入手，雖然不是第一大股東，但可以坐二望一，

16、等待時機總比坐等所有的條件成熟了實施MBO要強。股權轉讓存在交易成本不經濟現象，收購主體受讓股份的投資大大超出其凈資產的50%，負債率超過90%，高管層還貸壓力非常大；向金融機構融資解決過橋資金的方式很難推廣，是否可行取決于綜合資本收益是否超過債務融資成本；還存在為還貸而實施的高現金分紅帶來的所得稅稅賦過高問題,案例二：佛山塑料,借鑒意義,項目概述,案例分析,問卷分析,導讀,案例一,案例二,案例三,案例四,案例五,案例六,案例七,

17、案例八,案例九,,建議方案,案例三：粵美的通過管理層自己設立的投資公司持股,管理層+技術人員,美托投資公司,廣東美的集團股份有限公司,順德市美的控股有限公司,,設立,①出讓粵美的22.19%股權,②持有粵美的22.19%,（原是“粵美的”第一大股東）,受讓股權后成為“粵美的”第一大股東,案例三：粵美的,借鑒意義,融資方式,美托投資公司收購所用的現金，全都是通過股票質押而獲得的銀行貸款；管理層個人通過美托間接持有公司股份，則應先支付10

18、％的現金，其余部分將分期用紅利付清；管理層收購是用“金手銬”把他們自己的利益與企業(yè)的盈利綁到了一起，負債經營的管理層要對企業(yè)的前途命運最終負責,第一次股權轉讓價格為2.95元，第二次股權轉讓價格為3元，均低于公司2000年每股凈資產4.07元；粵美的董事解釋說，轉讓價格低于每股凈資產是考慮了內部職工對公司的歷史貢獻等因素,美托投資公司設立時注冊資本一千多萬元，后變更為一億元。分兩次共計收購了粵美的10761.03萬股，累計投資3.2

19、1億元人民幣，大大超出其凈資產的50%，這與公司法第十二條規(guī)定相背離；兩次收購價格都低于粵美的2000年經審計凈資產每股4.07元人民幣，為此也遭到廣泛質疑；粵美的公司管理層實際上共有22人持有美托投資有限公司股份，工商登記暫顯示為四人：何享健55%，陳大江15%，馮靜梅15%，梁結銀15%。其他的管理層人員均是委托上述四人持股，隱名股東我國法律沒有明確的規(guī)定，這種做法是否存在潛在法律糾紛？,轉讓價格,存在的問題,項目概述,案例分析

20、,問卷分析,導讀,案例一,案例二,案例三,案例四,案例五,案例六,案例七,案例八,案例九,,建議方案,第 一 次 改 制,案例四：A公司分三步走，以MBO啟動系列改制方案,第 二 次 改 制,案例四：A公司以MBO啟動改制后，吸引社會資金，并施行員工持股,第 三 次 改 制,案例四：A公司利用增資擴股1590萬股，總股本增加到2890萬股,案例四：A公司改制中可能具有借鑒意義的重點,經營者群體的界定：中層

21、以上干部，包括主要技術、營銷等部門的業(yè)務骨干。方案明確指出，認購相應的股份是任職資格之一，帶強制性。數量比例：個人持有股份的數量根據崗位而不同，100萬股中，總經理20萬股，其他人可購買1.5萬—6萬股不等。高低比例為13.3倍。分配原則：出資多少的標準，不在于持有股份比例，不在于控股還是參股，關鍵在于出這些錢要牽動持股人的心，讓他輸不起，必須讓每個人都下決心搞好企業(yè)，這樣才能將經營者與企業(yè)捆綁在一起。付款方式：總經理個人籌借款1

22、0萬元，國有大股東公司參照1：1比例按照年息5%借款10萬元給個人，約占總股本1.5%；其他人一次性交款有困難的，同樣國有大股東公司參照1：1比例按照年息5%借款給個人。思路：分三步走，以經營者持有股份起步，逐步擴大股份比例，徐圖天下，實現控股。,案例四：A公司，改制中可能有借鑒意義的其他點,第二次融資：個人自籌，集團借款，期股認購三種辦法取得股權，經營者個人拿出一部分現金；集團按照個人出資金額1：1的比例借貸給個人，用于購買股份；按

23、照已購股份的1—4倍，個人可以受讓集團轉讓的期股。限制條款：按照合約，如果8年內不能如實填實懸置的股權，這8年的期權分紅將全部重新歸屬集團公司，20萬元的實股也要一并沒收。根據測算，如果沒有實現完全填實股權，8年后，原國有的出資人甲、乙公司將全部收回期股和實股的股權轉讓金650萬元，650萬元股份在資產增值的同時，每年的平均分紅收益78萬元，年均年均資產收益率達到12%，（650萬 * 12% =78萬/年，8*78萬=624萬，62

24、4萬+20萬=644萬，接近于收回投資，該部分國有資產實現了保值，其他部分資產卻大大增值了)。所以，總經理要避免血本無歸，必須要保持年均資產收益率達到12%以上的增長速度，壓力很大。博弈分析：該條款對經營層有非常大的約束力，如果經營不好或者不能努力盡職，個人的風險就很大，但是國有的資產基本上可以保值增值。如果經營得很好，雙方都會有較好的收益，國有股有效退出，而且可以保值增值，同時“有恒產者才有恒心”，能夠極大限度地調動經營層積極性。,

25、期股說明：不同于期權，是股權出讓方同經營者商定，在一定的期限內經營者按照基期既定的價格不斷購買企業(yè)的股權，并享受權利義務的辦法。期股有與股權同等的收益權和表決權，但是無所有權，受讓方必須將實股和期股分紅所得用于償還購買期股的欠款，不斷“填實”期股，轉為實股，屬于“懸置股權”式的虛股。,項目概述,案例分析,問卷分析,導讀,案例一,案例二,案例三,案例四,案例五,案例六,案例七,案例八,案例九,,建議方案,管 理 層,其他戰(zhàn)略投資者,員工,

26、B投資有限責任公司,,50%,20%,30%,B股份有限公司部分負債,B股份有限公司,控制,承接,,,方案設計將員工持股與管理層持股相結合其他戰(zhàn)略投資者包括：信托公司MBO基金銀行私募基金等,,,案例五：B公司MBO 與ESOP同時實行,案例五：B公司要解決的關鍵問題,債務重組 影響徹底改制的最關鍵制約因素是公司資產負債率過高，債務重組難度較大，債務的處理和轉移都是關鍵因素，所以需要政府及銀行的大力支持。政府支持

27、 當地市委、市政府對公司深化產權改革的支持至關重要，目前各地方政府在公司深化產權制度改革的思路上都有較大力度的支持政策，將化解國有資產的運營風險做為主要政府目標。特殊補貼 政府部門決定對管理層和員工都給予了類似于買斷國有身份的一次性補貼，總價款達1100萬元，該公司總人數約100人，人均約11萬元。,項目概述,案例分析,問卷分析,導讀,案例一,案例二,案例三,案例四,案例五,案例六,案例七,案例八,案例九,,建議方案,

28、案例六：C公司MBO過程,評估后優(yōu)惠價格,戰(zhàn)略投資者,C公司,國資局,其他,26.43%,16.14%,投資公司,子公司,管理者,企業(yè)投資者,,參股,控股,無息貸款,,轉讓26.43%,,轉讓子公司,,子公司,,,,案例六：C公司過程說明,國資局共持有C公司42.57%的股份，將其中26.43%轉讓給戰(zhàn)略投資者，自己變成第二大股東；C公司子公司的管理者和企業(yè)投資者一起出資設立投資公司，其中管理者的資金由企業(yè)投資者無息貸款提供；投

29、資公司經過和戰(zhàn)略投資者協商，由戰(zhàn)略投資者將子公司經過重新評估之后轉讓給投資公司，完成對子公司的MBO收購。,案例六：C公司借鑒分析,企業(yè)投資者是子公司生產鏈上的合作伙伴，他們給管理者提供了無息貸款，條件是和管理者一起擁有收購后子公司的股份。而他們的回報是通過此次MBO使得自己的供貨規(guī)模水漲船高，另外，通過直接參股，能夠分享到子公司增長帶來的高額收益。 子公司具有一定的品牌優(yōu)勢，長期蜷身于C公司之下，不能充分體現其品牌價值，借此次機遇

30、脫離C公司，可充分體現其品牌價值。子公司權益的帳面值只有4000多萬元，經充分考慮過子公司品牌價值的重新評估之后，凈資產達1億之多，國有資產有相當大的增值。對于C公司來說，在獲得一大筆投資收益的同時，更明確了主營業(yè)務的定位，為今后專注的發(fā)展奠定了基礎。對于戰(zhàn)略投資者而言，最大收益就是獲得了將業(yè)務挺進新地區(qū)的機會。,項目概述,案例分析,問卷分析,導讀,案例一,案例二,案例三,案例四,案例五,案例六,案例七,案例八,案例九,,建議方案

31、,案例七：D公司企業(yè)股權情況,案例七：D公司收購三方關系,目標公司,管理層,MBO,,,,,,,貸款,股權質押,股權轉質押,委托理財,付款,A公司股權,,控股集團,信托公司,案例七：D公司收購說明,管理層與財務顧問、信托公司等中介機構商定整個收購程序的各項協議安排與費用；同時，控股集團股權轉讓方案申請政府支持、立項，爭取獲得分期付款、股權獎勵、稅收減免、一次性補貼等優(yōu)惠安排； 由管理層與中介機構共同成立項目小組，盡職調查并出具完

32、整項目方案，向省國資管理部門、財政部及相關主管單位申報材料，同時完成各項相關披露工作； 在股權轉讓方案獲批后，管理層與信托公司簽訂借款合同，由信托公司向管理層貸款2億元，年息1.3%，管理層以其后收購的D公司國有法人股權質押給信托公司； 管理層隨即委托信托公司收購控股集團持有的27%D公司國有法人股權，于次日辦理股權過戶手續(xù)； 控股集團獲得2億元股權出讓款后立即將此筆資金委托給信托公司管理，要求年回報率為1%，同時信托公司以管理層

33、的質押股權轉質押給控股集團； 至此，管理層負債2億持有D公司27%股權，成為第一大股東，實現控股收購；控股集團持有D公司26%股權，變?yōu)榈诙蠊蓶|，成功實現部分國有資產的變現退出； 以后的每年，控股集團——信托公司——管理層三者依然存在債權債務關系，信托公司在其中起到債務過渡作用，沒有實際承擔債務或擁有債權；管理層每年通過股權分紅及其它自有資金歸還本金息及支付息費，預計15年(年用于分配的凈利潤不低于7000萬元)完成全部借款，其中

34、起始本金2億元，每年息費為所欠本金的1.3%。,案例七：D公司借鑒意義,一次性優(yōu)惠條件：管理層申請了D公司股權總額5%的一次性獎勵。一次性補貼：據調查約900-1000萬元，相當于“嫁妝”。個人所得稅減免：因為是通過負債來對收購D公司股份，所以針對回購期內管理層股權分紅的個人所得稅款可以得到減免。對信托公司有足夠的吸引力：在實質上，信托公司未發(fā)生現金支出便持有了27%目標公司股權，同時有2億元的受托理財應付賬款 ，另外還有60萬

35、（2億×0.3）的貸款收益和股權回報的差額收入。,導讀,項目概述,案例分析,問卷分析,案例一,案例二,案例三,案例四,案例五,案例六,案例七,案例八,案例九,,建議方案,案例八：E公司股權狀況,案例八：E公司，收購內容,收購價格E公司經評估的國有凈資產為53949.98萬元；省政府同意按90％的價格即48554.98萬元轉讓；在此基礎上，再扣減經各方核定的在崗員工經濟補償金、內退職工的經濟補償金、獎勵金以及離退休人員管

36、理及費用合計25999.71萬元，剩余凈資產為22555.27萬元；轉讓91％股權（46％＋45％）的轉讓款合計為20525.29萬元；如果在協議生效之日起3個月15日內受讓方將轉讓款分兩期匯入轉讓方指定賬戶，轉讓方將給予受讓方10%的付款優(yōu)惠，實際支付的價款為18472.76萬元；實際上的內部付款政策：一次性付清優(yōu)惠20%。股份分配（管理層進行MBO的46％部分）共有10名管理高層出資，其中董事長11.5％，總經理9.2％，

37、其余8人每人3.1625％，共計46％；管理層自有資金為40％，其余資金來源于過橋貸款。投資公司 是一家專門為此次改制而成立的公司，由公司的員工集體出資設立,導讀,項目概述,案例分析,問卷分析,案例一,案例二,案例三,案例四,案例五,案例六,案例七,案例八,案例九,,建議方案,案例九：F公司股權狀況,案例九：F公司收購內容,比例分配： 共分為六級：總經理為第一級，需要支付60萬元；第二級副總

38、經理、董事長需支付45萬元；第三級總經理助理與分公司的總經理，需支付35萬元；第四級部門經理，需支付25萬元；第六級部門副經理，需支付15萬。共計78人出資，共2450萬元。資金來源：高層管理人員38人直接現金支付；余下40人通過信托公司而成為間接持股人，資金交由信托公司管理，信托公司直接持股F公司，代表此40人參加股東大會。信托公司每年收取3萬元的信托費用。F公司承諾股東回報率不會低于10%,案例九：F公司借鑒意義,直接用現

39、金購買股權： 78名管理人員共出資2450萬元，人均31萬元，對于F公司的管理人員來說負擔并沉重?？紤]到經濟實力有限，對于40人一般管理人員實行了價格折扣，一年內付清打七折。引入信托公司，解決了法定股東超標設計（公司法中規(guī)定有限責任公司的股東在2～50人之間）。管理人員只有在相應的職位上才能占有相應的股份。比如，總經理60萬股份，副總經理45萬股份，如果總經理退到副總的位置，則必須轉讓出15萬的股份，而副總經理升任總經理，則要購買

40、15萬股份。 把股權設計成開放式，給新加盟者提供持股機會：在持股人中引進了一個中介基金，持有500萬股份，當有新的管理人員加盟時，該基金必須按約定將股份轉讓給新股東，而平時則根據所持有股份參與分紅。,導讀,案例分析,項目概述,收購方案,,建議方案,股權分配方案,融資方案,支付方案,補償方案,問卷分析,改制方案設計原則,系統(tǒng)思考，謹慎設計,提前布局，分步實施,低調行事，合情合法,MBO操作流程,收購方案一：管理層以現金直接購買公司股權,

41、管理層,XX發(fā)展,優(yōu)點：操作簡單風險：持股員工納稅后所得是否足以償還貸款及其利息,購買股份,分紅、納稅20%,收購方案二：在國內設立投資公司間接持股,管理層,××投資公司,XX發(fā)展,金融機構,,設立,購買股份,通過投資公司償還貸款后再將剩余股利返還給員工，降低了納稅基數；可能存在雙重納稅（公司所得稅和個人所得稅）問題；存在對外投資不能超過50%的限制。,股權質押融資,以股利償還貸款,,,,股利納稅20%,,,

42、,,股利、納稅（稅差）,對股權進行折價貸款,收購方案三：在國外設立投資公司間接持股,如果注冊所在地的稅率較低，則可大大降低納稅額度；存在匯率變動風險；金融機構對管理層的信用考核會非常嚴格，以防注入到外資投資公司中的資金無法收回,管理層,××投資公司（外資）,XX發(fā)展,金融機構,,設立,購買股份,股權質押融資,以股利償還貸款,,,,股利納稅,,,,,分紅、免稅,對股權進行折價貸款,收購方案四：通過委托信托公司間

43、接持股,信托公司,XX發(fā)展,管理層,資金,回報,,,,,銀行/專項信托計劃,信托資金信托合同,股利/納稅20%股權,通過信托公司給付資金回報后再將剩余股利返還給委托人，降低了納稅基數；通過委托給信托公司持股的方式，解決持股人數限制；信托投資公司本身經營狀況和信譽可能帶來的風險。,購買股份,,,,,分紅、納稅（稅差）,收購方案評價,低,高,高,低,操作風險,持股人稅費,,,從降低稅費角度考慮，方案三（國外設立投資公司）、方案二（國

44、內設立投資公司）較好；從增強對公司控制力的角度，方案二和三較為有利；如果能很好地控制風險，則優(yōu)先順序為方案三、二、四。,導讀,建議方案,收購方案,,股權分配方案,融資方案,支付方案,補償方案,案例分析,項目概述,問卷分析,持股范圍,人員選定標準：截止2003年12月31日在職人員；XX投資發(fā)展公司中層以上及其下屬公司中層以上管理人員,第一類：XX投資發(fā)展公司總經理,第二類：XX投資發(fā)展公司副總經理級別,第三類：XX投資發(fā)展

45、公司中層下屬子公司總經理,第四類：下屬子公司副總經理下屬子公司中層,持股原則,管理層共36人分配100%，人均2.778% ；最高比例A是平均比例值的倍數采用8 ；關鍵核心管理人員（一類人員）保持相對控股，高層管理人員（一類、二類人員）保持絕對控股51%，其他人員（三類、四類）占有49%的股份 ；D:C的比值分別按照1:2或者2:3來試算,股權分配比例（優(yōu)選方案）,股權分配比例（次選方案）,股權管理重要原則,自股權轉讓協議生

46、效起五年內，其余35人管理層隊伍的相應股份必須集中委托給最高股份比例持有者（法人代表）經營管理，行使法律規(guī)定的表決權，其他各項權利義務必須協商決定是否委托行使。還款期內，如果由于個人特殊原因或者不可抗力導致無法按期還款的，管理層組建的公司股東內部可以等價優(yōu)先受讓，不能轉讓給外部自然人或法人；管理層組建的公司預留10%股份作為獎勵，給未來新加入的優(yōu)秀管理者，但是操作實施的時候建議通過將原股份全部平等稀釋來實現；管理層崗位級別變

47、動時，其持有的股份需要按新的崗位標準調整，余額部分作為預留股份待持，不足部分稀釋總量。,導讀,建議方案,收購方案,,股權分配方案,融資方案,支付方案,補償方案,案例分析,項目概述,問卷分析,融資方案一：個人借貸,操作簡單所有還款風險由個人承擔,,個人借款在一般情況下，不可能太多如果收購資金較大，一般需借助其他融資途徑（如信托公司）同時進行；針對信托公司而言，一般要求個人必須要有一定出資比例——20％左右。,融資方案二：管理層以股權

48、質押的形式獲取信托公司貸款,管理層,××投資公司,清江水電,信托公司,,設立,購買股份,股權質押融資,以股利償還貸款,,,,股利,,,,,股權,對股權進行折價貸款,通過投資公司償還貸款后再將剩余股利返還給員工，降低了納稅基數；操作比較簡單，融資成本也較高，一般在5％－10％之間；融資前信托公司對管理層的考察會比較嚴格，；信托融資可以一步到位，幫助管理層繞開國家有關付款規(guī)定。,融資方案三：管理層、信托公司和清江水

49、電簽訂三方協議,管理層,××投資公司,XX水電,信托公司,股權質押融資,以股利償還貸款,,,XX發(fā)展,股權,購買股份,,,,,股權 轉質押,委托理財,,,股利,設立,通過投資公司償還貸款后再將剩余股利返還給員工，降低了納稅基數；成本較低，一般在1％－3％之間；操作相對復雜，需要投資公司、信托公司和XX水電三方達成一致，尤其是說服清XX水電接受比較困難；易于吸引信托公司加入：對信托公司而言未發(fā)生實際現金支出，與此

50、同時有受托理財和差額（貸款收益－股權回報）收益。,融資方案四：管理層委托信托公司購買股份，再進行回購,信托公司,XX發(fā)展,管理層,資金,回報,,,,,銀行/專項信托計劃,信托合同,股權,購買股份,,,,,分紅,對信托公司而言，風險較大，自然會要求有較大的收益，這也意味著管理層付出的融資成本較高，一般在10％以上；信托公司一般需要做專項的MBO信托計劃募集資金；信托公司為了避免風險，在融資前會較深入地介入到公司內部以便能了解公司未來地

51、運營前景和管理層的整體水平。,融資方案評價,易,難,高,低,操作難易程度,融資成本,,,從融資成本角度考慮，方案三（三方協議）、方案一（個人借貸）較好；另外，從實際操作的角度，方案二（股權質押貸款）和方案四（股權回購）較為容易進行。優(yōu)先選擇順序為方案三、二、四。,導讀,建議方案,收購方案,,股權分配方案,融資方案,支付方案,補償方案,案例分析,項目概述,問卷分析,支付方案－案例總結,支付方案（投資公司與XX水電之間）,方案一：一次性

52、付清，不給予優(yōu)惠,方案二：一年內付清，沒有優(yōu)惠。首付款30％，分8次付款，五個月后的七個月每月平均支付10％,方案三：首先按照90％給予優(yōu)惠；如果一次性付清，再給予管理層5%的獎勵股份，相當于個人所需支付的總價款為凈資產的85.5％,方案四：一次性付清，優(yōu)惠30％,方案六：分3年付清，首付款為出售價格的30％；在此基礎上首付款每多付10％，相應給予3％的優(yōu)惠,方案五：3年內分期付清全部款項，首付款超過40％；一次性按照總價款優(yōu)

53、惠10％,,推薦方案四（優(yōu)選）、方案五（次選）、方案六（備選）順序運用,支付方案（管理層與信托公司之間）,還款談判可能涉及到的內容：個人的工資、獎金、其他收入和個人財產必須優(yōu)先用于還款；最長不超過五年，必須還清全部本金和信托融資成本；個人首付款必須在15-20%范圍內；若因故不能如期還款，股份在持股者內部進行等價優(yōu)先受讓；,導讀,建議方案,收購方案,,股權分配方案,融資方案,支付方案,補償方案,案例分析,項目概述,問卷分析,享受

54、補償范圍,XX發(fā)展本部人員： XX水電派遣至XX發(fā)展，在XX發(fā)展任職，具有全民所有制合同工身份的人員,子公司人員： 由XX水電劃歸XX發(fā)展，并由XX發(fā)展派遣至下屬子公司任職，具有全民所有制合同工身份的人員,其他人員： 由XX水電劃歸XX發(fā)展，具有全民所有制合同工身份的其他人員,身份置換補償計算（深圳標準）,經濟補償金＝本單位工作年限×S安置費＝外單位工作年限×S,經濟補償金和安置費可以同時領取；S按照

55、合同解除前3個月本人月平均工資計算，低于深圳城鎮(zhèn)職工平均月工資80％的采用深圳城鎮(zhèn)職工平均月工資80％標準，高于深圳城鎮(zhèn)職工平均月工資5倍的采用5倍深圳職工平均月工資；安置費享受標準：男性年滿48周歲，女性年滿43周歲；在國有、集體企業(yè)和機關、事業(yè)單位累計工齡男性滿20年，女性滿15年的員工；29人經濟補償金共計323.106萬元，9人安置費共計171.092萬元，兩項共計494.198萬元,身份置換補償計算（湖北標準）,經濟補償金

56、＝本單位工作年限×S安置費＝3×當地企業(yè)上年度平均工資,經濟補償金、安置費只能選擇其中一項；S按照合同解除前12個月本人平均工資，低于本企業(yè)平均月工資的采用本企業(yè)平均月工資，高于本企業(yè)平均工資3倍的采用3倍本企業(yè)平均工資；安置費發(fā)放標準：一般應按人均不超過當地企業(yè)上年平均工資的３倍計發(fā)，但不同工齡的職工應有所區(qū)別；29人經濟補償金共計399.006萬元（按司齡計算）或742.5188萬元（按工齡計算） ；安