[教育]營銷概述與基本框架

1、1,,,,,,,,,,,,,,,營 銷,,,概述與基本框架,本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。,2,前言和目標,此文本為首年伙伴當地培訓提供一個概要。他是功能區(qū)域系列的一部分。此系列目的在于將公司各機能專家基礎知識介紹給麥肯錫實戰(zhàn)者們

2、。整個系列文件全面、綜合描述了在功能區(qū)域內的工具及構架。在文件結束時，您可以看到一些核心文件和手冊的選擇性的描述，以給您一個此構架更詳盡的信息。這里所有的文件都在PD網上，入需硬拷貝，可通過PD網快遞，24小時內即可發(fā)貨。此文件沒有將麥肯錫在為客戶服務中所使用的題目、構架、工具都一一列出。但已包括了我們的營銷工作大部分東西。培訓者們可以參考“Knowledge Resource Directory”發(fā)現更多有關麥肯錫市場營銷的題目和

3、此內部專家名錄。Marketing Mentor--一個互動式CD-ROM訓練計劃，將擬于97年末發(fā)行。通過運用案例分析和小范圍授課，給出問題解決原則、營銷策略技巧、營銷科學、銷售隊伍效率、以及銷售渠道管理和定價。,3,目錄表,前言和目標目錄綜述核心框架營銷戰(zhàn)略銷售渠道管理銷售隊伍管理定價商業(yè)對商業(yè)營銷市場組織品牌資源營銷實踐求助熱線營銷實踐專家精選的論文,4,市場營銷綜述,市場營銷的使命是幫助客戶建立促使

4、盈利增長的營銷效率。為實現這一點，本文件提供幫助客戶建立、傳遞和溝通一流的價值方案的思考。幾個目標：定義營銷目標發(fā)展產品/市場、品牌樹立戰(zhàn)略加強關鍵營銷流程加強營銷組織能力在如下幾方面運用藝術的營銷思考：BrandingBusiness-to-Business MarketingCRM（Continuous Relationship Marketing）Marketing OrganizationMarketing

5、 SciencePricingSales Force and Channel Management,5,品牌品牌項目幫助客戶建立新品牌、加強和延展現有品牌以及管理他們的品牌家族。B-to-B 營銷商業(yè)與商業(yè)營銷旨在幫助公司咨詢團隊在幫助工業(yè)及商業(yè)客戶面臨大范圍的商業(yè)挑戰(zhàn)時展示基于營銷的價值（對基于操作/銷售的價值）。CRM（持續(xù)關系營銷）CRM實踐幫助客戶與他們大部分有吸引力的客戶建立密切的關系。CRM比傳統(tǒng)的數據庫營銷服

6、務范圍更廣，它幫助客戶確定他們最有價值的消費者，激勵客戶花費不同的費用在不同的消費者身上。營銷組織營銷組織項目幫助客戶調整他們的組織，改善他們的營銷效率。支持這一目標的行動包括：分析組織選擇、技巧建立以及核心營銷流程的重組。Market Science此部分是幫助團隊運用藝術的營銷技巧達到如下目標：明白消費者需要開發(fā)有利可圖的消費者關系引進新產品品牌定價改進廣告和促銷有效性調節(jié)消費者信息系統(tǒng),6,營銷科學視圖,下表

7、總結了營銷科學中心所運用的定量和定性技巧以幫助客戶開營銷戰(zhàn)略和實行計劃。,,市場研究和分析,品牌,新產品引進,定價,市場效率,市場定位,信息管理,管理消費者關系,理解改變消費者需求和達到消費者目標的方法消費者行為的大量分析（如：數據普查）追蹤消費者期望和價值,確定和保持與“合適”消費者的關系（市場細分）測量客戶價值客戶管理、數據營銷、交叉銷售測量和管理消費者對利潤的滿意度,處理信息和解釋數據的方法技術對營銷的影響（測量和評

8、價）營銷信息系統(tǒng)、組織消費者信息,連接主要結構（品牌價值、消費者滿意度到業(yè)績（利潤、剩余、ROI））渠道動態(tài)的影響類別/品牌管理廣告效率、促銷效率、資源分配測量和市場剩余最大化,對總傳遞價值的定價在復雜競爭市場上的定價,管理品牌，實現增長和剩余最大化,預測采用/擴散創(chuàng)新產品和服務測試市場和模仿,,,,,,7,銷售力量和渠道管理這些項目幫助團隊處理戰(zhàn)略和執(zhí)行事務,如：管理直接銷售力量選擇直接或第三方渠道以服務特殊消費

9、者群體管理第三方渠道銷售力量效率研討會為期兩天,旨在幫助團隊解決問題,包括：設定目標、確定銷售力量作用、發(fā)展價值方案、使用合適的工具和框架。定價管理定價實踐幫助團隊發(fā)展定價戰(zhàn)略和任何別的改變程序以保證捕捉定價機會。定價分析分三部：工業(yè)、產品/市場和交易。通過定價實踐研討會幫助客戶開發(fā)定價管理技能，包括競爭定價動態(tài)研討會--幫助客戶決定定價選擇和類似的針對不同市場變化的競爭反應。,8,總的來說，營銷實踐開發(fā)廣泛的營銷題目的專業(yè)技

10、術1997營銷實踐結構 中心（如，完全發(fā)展的專有技術組） 營銷科學/市場研究 渠道管理 銷售管理定價商業(yè)對商業(yè)營銷,知識-建立初創(chuàng)CRM消費者定價消費者

11、忠誠度和服務數字化營銷,FCG-贊助及整合項目起死回生品牌營銷組織Yankelovich 項目優(yōu)勢美國消費者項目怎樣成為偉大的營銷公司,9,營銷是公司客戶服務項目的主要業(yè)務之一。在1997年的第一季度里，營銷研究占公司業(yè)務的20%，成長5%。,營銷業(yè)務,10,營銷研究項目的廣泛性反映了我們客戶面臨多樣化的營銷挑戰(zhàn),分類的營銷研究以營銷關鍵詞分類的業(yè)務組成1997.1月--3月資料來源:FPIS,總體營銷,產品/市場

12、戰(zhàn)略,,產品/市場分析,渠道管理,銷售,定價,消費者服務/滿意,廣告/促銷,,,0,11,營銷核心框架,12,營銷的目標是通過產品和服務，提供給消費者高價值。為達到這一點，一個公司須為一個用戶群選擇、提供、交流有特色的價值。價值傳遞系統(tǒng)充當一個構架，幫助市場者設計所有商業(yè)元素，提供給顧客出眾的價值，以達到這一目標。它展示了從確定顧客需要到將價值傳遞給顧客等一系列的市場營銷行為。價值傳遞系統(tǒng)由如下組成： 選擇價值提供價值傳遞價

13、值這一部分涉及選擇和提供價值，但傳遞價值不在此文件內。,介紹,,,,選擇價值,理解價值取向（需求/購買因素）,提供價值,傳遞價值,,,,,,,,,,選擇目標,定義利益/價格,生產/過程設計,獲得技術，生產,分銷,服務,價格,銷售信息,廣告,促銷,13,客戶價值=利益-價格,,,,,,利益,價格,價值劣勢,無差異線,價值優(yōu)勢,參考產品,價值的定義——價值圖,14,營銷戰(zhàn)略,15,開發(fā)營銷戰(zhàn)略的一個重要因素是選擇什麼價值發(fā)

14、送給消費者。這要求公司：確定主要需要/購買因素選擇目標群定義提供的價值包,營銷戰(zhàn)略-選擇價值,16,,選擇價值,,,,,,,,,,,,,,,,,選擇價值,提供價值,傳達價值,確定需要/購買因素,選擇目標群,獲取/生產,分銷,服務,價格,銷售信息,廣告,促銷,PR,定義價值包,假定重要 購買因素,收集數據形成細市場細分描述細市場細分決定目標群,預測消費者需求確定成本含義確定客戶可行性/技巧評價競爭動態(tài),17

15、,確定需要/購買因素包括假設重要的購買因素.,確定需要/購買因素,,,,,,,選擇價值,確定需要/購買因素,選擇目標市場細分,定義價值包,假設重要購買因素,18,假設重要購買因素-途徑和最終產品,,途徑,最終產品,關鍵購買因素價格品牌送貨速度提供服務的及時性與公司代表的接觸技術服務,數據來源聚焦集體單個訪談與客戶銷售和營銷經理交談行業(yè)專家對市場趨勢的觀察,形成假設的方法：定性市場調研與客戶的經理們討論行業(yè)

16、競爭分析團隊頭腦風暴,19,目標市場是在市場上尋找不同價值方案的典型消費群體。這些價值的差異是由消費者對產品屬性的重視度不同而造成。選擇什麼價值進行傳遞的第二步就是選擇目標市場， 這種選擇是基于價值相互之間有相同和不同，在客戶角度來看是有用的。選擇目標群包括四個主要步驟：收集數據形成細分市場描述各細分市場確定目標細分市場,選擇一組目標市場,20,收集數據,我們需要有關消費者對產品利益、分類屬性、使用條件、標注行為、目的、

17、交易等感知的原始、結構化的數據。不同數據依靠不同的情形，能夠也可以被用來切分使用。不過，在任何情況下，這些所選數據主要用來讓我們理解什麼對消費者最重要。,21,用于細分市場的數據,細分市場標準 最適合的條件,,Conjoint（關聯(lián)度） 對于價格彈性--消費者愿花多少錢來購買產品客戶服務 確定有貢獻的軟服務--如，推銷員

18、的知識--確定重點和傳遞多少品牌形象 了解以什么作為軟形象的重點--如，運動性行為（購買和使用） 看看目前產品滿足消費者的需要情況--如，沒有未滿足的主要需要--從行為中推測需要。深度McKinsey訪談 當顧客很少而決策復雜時，需要開放式的訪談態(tài)度對于一個新市場或產品，其利益對消費者來說是很難表達清楚的。,22,形成市場細分,

19、數據收集以后，市場細分就可以用關聯(lián)分析或其他多變量統(tǒng)計分析方法將顧客分群，與客戶策略、客戶強弱相符，以達到服務于多個細分市場的經濟性。,23,通過分組分析產生的解決方案,,,,,,,,,,3組4組,5組,品牌,服務,價格,40,30,30,15,35,20,30,服務,品牌,價格,質量,20,15,25,25,25,價格/可靠性,質量,服務,價格,品牌,24,為了更好的理解各細分市場，我們可根據人口學/地理學，心理學、購買習慣、規(guī)

20、模、所占比例描述各細分市場。,描述各細分市場,便利 品牌 價格公司規(guī)模任何 小 中-大主要行業(yè)服務、制造 服務 金融、制造使用方式復雜購買方式 中低購買 大量購買季節(jié)性 多樣性 無季節(jié)性購

21、買辦公設備中 很多步驟 最初階段 最初階段的關鍵步驟 財會和控制步驟的重要性 的付款 發(fā)送 付款/費用控制決策者/影響者分部經理 部門經理 總裁,25,最后，最優(yōu)市場細分解決方案被選出。選擇正確的目標細分市場與藝術一

22、樣，是一門科學。他是基于細分市場的規(guī)模、份額、增長率、客戶給市場細分提供增值的能力、細分市場的可到達性以及競爭考慮。,確定目標細分市場,26,確定目標細分市場,高優(yōu)先權,,,建立和開發(fā)強勢地位目前和潛在的最大的價值對客戶的努力的最開放最可能的客戶高種類包含,中等優(yōu)先權,,,,市場細分B,市場細分C,市場細分D,維持；穩(wěn)定目前和潛在價值成比例開放高、但未完全執(zhí)行包含,防衛(wèi)、堅持開放大群體購買貼水,擴張和增長潛在價值比

23、目前大購買貼水,但規(guī)模小但低值但希望低價,但潛在價值低于目前但低種類包含但尋找,但目前購買少但中度開放,市場細分A,27,一個成功市場細分方案的核查表可以幫助解釋、診斷、測試市場細分解決方案,28,有效的市場細分方案的特征,可行動性 市場細分合乎商業(yè)目標（如：允許傳遞不同的價值建議）差異性 各細分市場內部相似，相互之間有區(qū)別可防衛(wèi)性

24、 潛在的先發(fā)優(yōu)勢；競爭者不能輕易進入或立即跟進這一細分市場 有利可圖 在這些細分市場可以發(fā)現盈利機會；這可反映在其規(guī)模、服務成本、 對新產品點子的開放度，和對競爭的隔離?？勺R別性

25、 細分市場被作為目標或識別，或者通過描述性數據（如人口統(tǒng)計學），或者 通過對幾個分類性問題的回答可到達性 公司必須能利用合適的交流信息和產品、服務到達這些細分市場可執(zhí)行性 公司有能力和系統(tǒng)來實施該解決方案或能開發(fā)這些能力和系統(tǒng)。簡單

26、 的市場細分方案比復雜的更可行,29,相關的行業(yè)例子，基于麥肯錫的經驗，能展示以價值為基礎的細分市場的影響。其中一些是商業(yè)對商業(yè)的例子。,30,市場細分例子--商業(yè)對商業(yè),行業(yè)造紙電話黃頁電信,,公司地位,高成本、第利潤不能滿足消費者非 價格需求--如，及時送貨、技術支持,市場領導者，正尋求降低成本、提高收入根據區(qū)域，廣告定價呈線形了解基于廣告業(yè)績

27、的各種細分市場，作為非線形價格的基礎重新設計價格，提高大多數有吸引力的組合的價格，同時削減有利可圖的廣告主的附加廣告價格增加了2%的銷售額,市場領導者，但管制解除導致被新進入者奪走市場份額其銷售者們認為只有價格可以 維持現有消費者和吸引新的客戶。把客戶細分以確定 - 價格不是唯一的杠桿 - 找出關注非價格因素的價值的 客戶開發(fā)出了客戶細分工具，使銷售隊伍增加了25%的目標客戶

28、改變了銷售隊伍的信條開始開發(fā)能更好滿足客戶需求的服務包,市場細分的目標,找出客戶細分市場，其價格與其他需要相抵消開發(fā)出新的定價戰(zhàn)略通過增加銷量并專注于有吸引力的客戶,影響,31,其它的是消費者品的例子,32,市場細分例子-消費品,工業(yè) 航空 蜂窩電話

29、 零售,公司地位市場細分的目標影響,很好地定位于商務旅客市場的主要航空公司，但存在幾個較大的改進機會，可以改進服務和航線開發(fā)一個基于細分市場需求的客戶服務戰(zhàn)略通過削減過多的服務降低營運成本客戶堅定了專注于商務旅客市場的決心客戶對原來的價值方案改變了40多個地方在航班的整體周轉程序上更加嚴格，這使股票價格在18個月內翻了一番，同時創(chuàng)造了$60億非實物價值,市場新進入者，

30、提供2個產品服務包反感對額外服務收費的顧客群通過提供7種創(chuàng)新的產品/服務，獲得了50%的市場份額盡管實際上存在額外定價，通過把定價建立在客戶對復雜的多因素定價的有限理解上，仍獲得了低價形象，,老百貨商店，出售范圍廣泛的通用商品銷售額和利潤，尤其是婦女服裝，持續(xù)下滑為客戶創(chuàng)造一個持久的戰(zhàn)略，通過增加婦女服裝的銷售戲劇性地提高回報建立了一個基于傳統(tǒng)時尚市場的婦女服裝戰(zhàn)略為新戰(zhàn)略的實施做了樣板

31、樣板店的銷售額平均提高了22.５％,,33,定義價值包,選擇價值的最后一步是定義客戶應當提供的確定的產品或價值包（成本與利益比）。為此，我們須做：預測消費者對不同新產品的要求確定成本含義確定客戶是否有技巧或競爭利器去提供新產品估計競爭者對新價值包的反應,34,定義價值包,,Choose value,,Indentify needs/buying factors,,Select target segments,,Define va

32、lue package,,Estimate consumer demand,,Identify cost implications,,Determine client feasibility/skill,,Evaluate competitive dynamics,,,35,預測消費者需求第一步是通過估算各細分市場對新產品的需求，確定對該產品是否有足夠的需求。對一個產品的需求可以通過以下辦法估算：1、通過同競爭產品比較每個重要的

33、產品利益2、通過估計該產品向顧客提供的總體價值,36,需求曲線,,,,,,,,,,消費量（個）,改進后的產品,目前的產品,價格,37,確定成本含義,需求曲線可以轉換成利潤貢獻。不同的產品包可以被模仿以了解甚麼將提高貢獻。,38,利潤貢獻最大化（未完）,Issuesunderstand current and competitive offerings recognize difficulty of implementation_

34、e.g., changing perceptionsevaluate revenue and cost implications for potential offeringsensure ability to make money in the segment,,,,,,,,,,,10 155,20,25,100,39,確定客戶可行性/技巧,雖然通過細分可得到一個優(yōu)化的技術解決方案，但它不一定能滿

35、足客戶的實際技術能力。不是最優(yōu)的一個限制性的解決方案也許能應用將初創(chuàng)的細分模型適應客戶的技巧。下面的一個例子說明了我們怎樣為一個商業(yè)設備公司提供一個適合客戶的銷售力技巧的實際情況的細分解決方案。,40,商業(yè)設備公司細分（未完）,,,,,,,,,,Background4 product offerings to “cover” the marketmajor differentiators: expandability, price

36、, feature level (high vs. Low)client realities: needed a minimum volume of each product to keep cost low; sales force unable to manage 4 products simultaneously,,,,,,,,,,,,,,,,,,41,評定競爭動力,用來決定產品貢獻的平均銷售價格的提高，是衍生于需求分析和競爭者

37、對價值包及定價選擇的反映之間的聯(lián)系。要涉及到的問題有：競爭者是否回報復？客戶的變化將最大程度影響到哪一類競爭者？競爭是否有一個更低的成本線來進行一場價格戰(zhàn)？競爭有技巧貫徹嗎？,42,競爭動力（未完）,,,,,,,,,,,120 －155,25,55,100,,10,43,渠道管理,44,渠道管理--提供價值,一旦一個公司選擇了它將提供給消費者的價值，則它將提供這樣的價值。公司通過幾種行為提供價值，特別是，他們需要：制造產品分銷產品

38、，通過直接銷售或第三渠道為產品提供服務定價產品下面幾頁將討論通過第三方分銷產品，接著的部分將涉及直接銷售和定價。有關制造和產品服務將不在此討論。,45,提供價值（未完）,,Choose value,,Indentify needs/buying factors,,Select target segments,,Define value package,,,,,,,Choose value,,,,,,46,項目管理練習重點放在第三方

39、渠道，（如批發(fā)，分銷商，及代理），以制造商的角度看。所有權渠道及渠道的透視由麥肯錫別的中心研究、開發(fā)。,渠道是一套組織系統(tǒng)，包括供應商和終端用戶間的交易或產品或服務的物流。此系統(tǒng)的特定的組織 稱為媒介。下面是一家計算機制造商所運用的不同的渠道。,47,美國計算機渠道（未完）,48,渠道是將供應商的價值提議提供給目標消費者的完整的一套體系，因為渠道在銷售、營銷、分銷、產品增強、服務等方面起多方面的作用，所以應認真選擇和管理渠道。,下面的

40、幾個重要行為可幫助您成功進行渠道管理。理解戰(zhàn)略各項聯(lián)系將各渠道進行比較、系統(tǒng)評定，然后選擇不斷進行渠道業(yè)績改進仔細管理交易,49,渠道管理構架（未完）,32,50,理解戰(zhàn)略各項聯(lián)系所有渠道贏家都開始于一個可靠的商業(yè)戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略基于：,公司全盤戰(zhàn)略。渠道戰(zhàn)略需與公司全盤戰(zhàn)略一致。消費者細分。公司需確定何種細分市場需要何種價值，然后決定渠道在發(fā)放此價值中的作用。渠道地位。渠道地位需加以評定。,51,,服務于渠道的戰(zhàn)略聯(lián)系（未完

41、）,,,,,,52,我們需理解公司的全盤戰(zhàn)略，這樣確定出的渠道才能與公司目標相一致。具相似產品的兩個競爭對手可采用完全不同的渠道，這依賴于商業(yè)考慮，如：投資、增長目標、渠道的戰(zhàn)略重要性。,公司全盤戰(zhàn)略,53,,公司戰(zhàn)略對渠道選擇的影響（未完）,54,消費者細分在渠道決定中也很重要。渠道戰(zhàn)略需以滿足購買需求和細分市場行為為目標。不同的細分市場有不同的需要，這就要求有不同的渠道方法。,消費者細分,55,,渠道于細分市場一致性--LEVI例

42、子（未完）,56,最后，我們需理解在客戶工業(yè)中的渠道結構。,渠道地位,57,,辦公設備渠道（？）（未完）,,,,,,,,,,,,,,,,,58,選擇戰(zhàn)略包括確定侯選的渠道以及系統(tǒng)地評估這些渠道業(yè)績。,選擇戰(zhàn)略,59,,渠道管理構架,,,,,60,為確定侯選渠道，公司需進行三步行動：集體討論目前已有的和對公司和工業(yè)新的渠道確定侯選渠道對制造商的商業(yè)系統(tǒng)所起的作用尋找侯選渠道的最佳組合,確定侯選渠道,61,,確定侯選渠道（未完）,,,

43、,,,,,,62,,銷售和營銷的功能可分開，以允許不同媒體起不同的作用。公司應尋找在價值發(fā)放中起綜合作用的媒體。,63,,起不同作用的渠道--音響系統(tǒng)例子（未完）,,,,,,,,,,,,,,,,,64,,評價渠道業(yè)績,65,經濟價值或效率有效性連續(xù)性,我們在渠道將價值發(fā)送給最終用戶過程中系統(tǒng)地評價此渠道的業(yè)績。,66,,評價渠道業(yè)績（未完）,67,,經濟性：應用展開價格瀑布模式，結合渠道與公司收益性的關系評價渠道的經濟性。,68,收

44、支平衡汽油邊際（未完）,總系統(tǒng)成本例子--汽油零售,69,,侯選渠道應評價其總系統(tǒng)經濟性--將產品投放市場的成本。如，在汽油零售業(yè)，不同渠道對石油公司和商人來說，具有不同的到達市場的能力。,70,資本鏈（百分比）,展開市價格瀑布例子--電子消費品市場（未完）,71,,有效性。侯選渠道也應對其有效性進行比較。下面的方法就是快速評價渠道對消費者不同的價值作用。,72,渠道的業(yè)績數據 細分市場

45、 .,分銷,銷售/營銷,產品提升,服務,1、識別各渠道向該細分客戶群提供的服務,向客戶提供的服務,服務的重要性,,,,,,,,,經銷商,Vendor integrators,系統(tǒng)集成商,VARs/網絡集成商,計算機超市,雜貨店,直銷,郵件定單,可選渠道,2、各項服務對細分客戶群的重要性，10分制,,,3、渠道績效的評分，5分制,,73,,最后，我們必須決定全盤數據是否具有持續(xù)性。持續(xù)性依賴于制造商提供給

46、渠道的價值提議和制造商和渠道一起提供給最終用戶的價值提議。,74,,對渠道的價值提議（未完）,,,,,,,,,,,,,,75,,持續(xù)性也要求公司有力量影響渠道的功能、業(yè)績標準、業(yè)績補償。,76,,力量來源對渠道（未完）,,,,,,77,有三各杠桿制造商可用來改進渠道的效率和有效性。改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如銷售和營銷培訓，分銷、服務、支持）改善協(xié)調以降低系統(tǒng)成本改變激勵，吸引高質量媒體，保留強壯的，激發(fā)他們做出某種行動（

47、如：更明顯地展示產品）如渠道業(yè)績改善失敗，可完全或部分更換渠道--直接分配或通過其他媒體。,改善渠道,78,改善渠道業(yè)績的杠桿（未完）,,79,在很多情況下，業(yè)績改善還不夠，公司需徹底改變渠道以達到渠道業(yè)績最大化。這會發(fā)生在一個新的渠道在市場上出現，或當一個公司想垂直整合，或當消費者需要改變。當公司轉移到一個新的渠道時，需面臨兩個挑戰(zhàn)：保持在目前渠道上的容量和管理兩個渠道可能存在的沖突。當多個渠道的消費者細分市場為同一目標時，沖突

48、就會出現，這個非優(yōu)化結構導致渠道的經濟性下降，并導致渠道反感或渠道的長期崩潰。,管理轉換,80,,渠道沖突診斷（未完）,,,,,,81,為補救渠道沖突本身或沖突公司的后果，我們需開始于了解公司通過不同渠道的容量，當公司轉移到新渠道時保持現存渠道的可用工具以及渠道沖突補救方法。,82,,渠道沖突補救,83,,銷售力管理,84,成功的銷售力管理能提供價值給目標細分消費者。這依賴于可靠的銷售戰(zhàn)略和很好的戰(zhàn)略執(zhí)行。要分析公司的銷售力，我們集中

49、在如下兩點：開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略建筑實行戰(zhàn)略的能力,銷售力管理-提供價值,85,,銷售力管理（未完）,,,,,,,,Determine and manage pricing at three levels,,,86,,我們運用如下的框架模型來開發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售能力,87,,開發(fā)銷售戰(zhàn)略和建立銷售能力模型,設立銷售戰(zhàn)略,,,驅動執(zhí)行杠桿,有效結構,銷售技巧和支持,基于業(yè)績的測量和獎勵,確定主要的消費者 細分市場設定確切的

50、目標開發(fā)競爭價值提議定義銷售力的作用,展開潛在資源最大化生產性銷售時間,收集能人投資培訓和開發(fā)提供有效的指導/加強 和支持,測量和追蹤結果基本激勵/業(yè)績補償財政和非財政獎勵 的平衡,88,我們研究任何一個銷售力是從討論戰(zhàn)略開始。如不能開發(fā)一個可靠的銷售戰(zhàn)略是一個公司企圖改善銷售業(yè)績最常見和代價昂貴的錯誤。不同的戰(zhàn)略要求不同的實施方法。如不能定義一個戰(zhàn)略，則就沒有決定戰(zhàn)略實施的基礎。形成銷售力戰(zhàn)略

51、包括下面幾個步驟：確定和將重要消費者細分市場優(yōu)化次序化。確定明確目標開發(fā)一個成功的價值提議個消費者，定義銷售力的作用,開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略,89,,開發(fā)可靠的銷售戰(zhàn)略（未完）,設立銷售戰(zhàn)略,,驅動執(zhí)行杠桿,有效結構,銷售技巧和支持,基于業(yè)績的測量和獎勵,確定主要的消費者 細分市場設定確切的目標開發(fā)競爭價值提議和定義銷售力的作用,,90,確定確定的細分市場，建立優(yōu)先--確立那種消費者是您需要的，那種不是--這是開發(fā)可

52、靠的銷售戰(zhàn)略的第一步。細分消費者最常用的方法是根據規(guī)模、贏利性及消費者狀態(tài)--是您現有的還是新的。理解不同細分市場之間的相對吸引力為您建立銷售目標和優(yōu)先提供基礎。,確定和優(yōu)化重要消費者細分市場,91,由重要的購買因素來細分市場：總市場（未完）,92,一旦優(yōu)化細分市場確定后，公司就須根據細分市場的地位及他們希望達到的目的進行確定明確的目標。目標不可膚淺，須有深度。目標須基于事實，并且能轉化為收入和可測量的目標。下列分析能幫助確定目

53、標和細分市場的優(yōu)先：估計每個細分市場已開發(fā)和未開發(fā)的潛力根據下列二唯條件將優(yōu)先細分市場進行排序成功潛力機會大小確定已開發(fā)和未開發(fā)的銷售潛力描述如下：,確定明確的目標,93,設定目標：確定已開發(fā)和未開發(fā)的銷售潛力：（未完）,94,,細分市場戰(zhàn)略的優(yōu)先設定描述如下：,95,細分市場戰(zhàn)略的優(yōu)先設定（未完）,,,,,,,,,96,開發(fā)一個可贏的價值提議甚至比設定目標更重要。一個好的價值提議描述了消費者所接受到的利益和他們?yōu)榇死娓冻龅?/p>

54、價格。價值提議應從消費者的角度來而不是從產品的特點來描述價值提議，而且，他們須將與競爭者的不同點描述 出來。價值提議很重要，因為它定義了銷售任務的特點，描述了銷售力的作用和決定了需要的銷售力種類。形成可靠的銷售戰(zhàn)略的最后一個因素是清楚地定義在發(fā)送所選定的價值提議中的銷售力的作用。下面的展示描述了在為每一個細分市場所選定的價值提議中的銷售力的作用。,開發(fā)可贏的價值提議和定義銷售力的作用,97,,價值提議示例--酒精飲料制造商（未完）

55、,98,在建立實施銷售戰(zhàn)略能力中驅動三個重要的杠桿很重要：有效的結構和覆蓋銷售技巧和支持基于業(yè)績的獎勵和測量此部分將重點探索前兩個杠桿同時簡介第三個杠桿。,為實施銷售戰(zhàn)略建立能力,99,,建立實施銷售戰(zhàn)略的能力（未完）,設立銷售戰(zhàn)略,,展開潛在資源最大化生產性銷售時間,收集能人投資培訓和開發(fā)提供有效的指導/加強 和支持,測量和追蹤結果基本激勵/業(yè)績補償財政和非財政獎勵 的平衡,,驅動執(zhí)行杠桿,有效結

56、構,銷售技巧和支持,基于業(yè)績的測量和獎勵,100,銷售力能力須從如下兩步出發(fā)：宏觀效率，即將盡可能多的時間放在對路的消費者身上，如，那些最有潛力的身上。獲得宏觀的效率也要求組成大小合適的銷售力。至少，公司能保證有足夠的資源可利用以覆蓋重要的目標區(qū)域和足夠的頻率達到開端要求。微觀效率，即將足夠的時間放在能產生收入的任務上。微觀效率來源與將時間盡量放在新的收入產生的行為上而不是這些旅行和文字工作等不產生收入的行為上。,有效的結構

57、和覆蓋,101,有效結構和覆蓋（未完）,設立銷售戰(zhàn)略,,展開潛在資源最大化生產性銷售時間,,驅動執(zhí)行杠桿,有效結構,銷售技巧和支持,基于業(yè)績的測量和獎勵,102,,下面是一個達到宏觀效率的例子。如公司不能正確安排時間、精力在正確的時間上，則將導致把時間花在小事上。將資源轉移到最有潛力的細分市場上將產生很大的銷售改善，如下例所示。,103,所要求的銷售能力-目前與潛在資源分配對比（未完）,,,104,,一個重要的微觀效率的測量是

58、一個銷售員每天的能產生收入的時間多少。這不等于銷售員工作的時間總和。銷售員要做許多有用、必要的工作，但這些并不直接增加銷售。最好的銷售力時間分配是將一半的時間花在能直接產生收入的行為上。,105,,銷售力時間利用（未完）,106,,瀑布型分析能用來確定效率和有效性問題。,107,輸/贏銷售的分類（未完）,,,,,,,,,,,100 25,30,10,35,,,,108,執(zhí)行中第二個問題是建立必要的銷售技巧。要讓

59、銷售人員都知道如何運用所擁有的時間使收入最大化。首先我們必須決定在提供符合顧客價值主張的特別利益時需要什么技巧——換言之，我們要知道對那家公司而言，什么樣的銷售是有效的。然后，我們必須找出建立這些必要技能的障礙。最后，我們用能力建設杠桿來填補這個缺口。,銷售技巧和支持,109,設立銷售戰(zhàn)略,,,驅動執(zhí)行杠桿,有效結構,銷售技巧和支持,基于業(yè)績的測量和獎勵,收集能人投資培訓和開發(fā)提供有效的指導/加強 和支持,110,,第

60、二步是建立必要的銷售技巧。銷售員們并不一定知道怎樣利用可用的時間在每件事上以使收入最大化。,111,有效的銷售是怎樣的？,公司有必要找出銷售所必需的關鍵行為和技能，決定當前銷售力最大的技能缺口。銷售力管理者必須知道不同類型客戶的作用模型是什么樣子，或者說，在購買循環(huán)每一階段最高的行為人是誰。公司應該從作用模型的行為人得到關鍵銷售技能，然后評價它們的相對重要性和目前的績效。然后，公司需要制定行動計劃以填補高優(yōu)先級的技能缺口。,112,

61、找到建立銷售技能的障礙,銷售人員可能缺少充分的基本能力（如：分析能力，學術/專業(yè)性質的背景，性格）銷售人員可能缺少充分的信息（如：產品，客戶）或對基本的策略缺乏了解（如：如何發(fā)現和量化需求，demonstrate benefits）銷售人員可能缺少激勵。盡管激勵體系能夠直接影響銷售人員追尋成功的愿望，卻不能影響技能。It is important to understand the underlying problems bec

62、ause different change levers are required to solve each problem：lack of raw capability can be corrected only by changing recruiting practices。Lack of information or knowledge can be corrected via a combination of class

63、room training and written manuals and must be reinforced via role playing， action learning， and on-the-job coaching。Lack of incentives c can be corrected by establishing performance-based measures and rewards。The skil

64、l/ will matrix is a useful tool for identifying skill gaps and challenges at the individual salesp0erson’s level。,113,,,,,,,,,114,Performance-based measures and rewards,Having identified causes of inadequate sales perfor

65、mance， companies can use the following capability-building levers to correct problems：recruitingtrainingcoachingcompensationthese topics are addressed in the following documents/ training modules：sales force effec

66、tiveness workshop——contact Terri Geary（FI）sales force effectiveness handbook——pknet#6670for further assistance， please contact tanuja randery（dc）。。。,115,設立銷售戰(zhàn)略,,,驅動執(zhí)行杠桿,有效結構,銷售技巧和支持,基于業(yè)績的測量和獎勵,測量和追蹤結果基本激勵/業(yè)績補償財政

67、和非財政獎勵 的平衡,116,pricing,,117,Pricing-- provide the value,Companies can also provide value to their customers through careful pricing decisions。 Despite the huge profit leverage of improved price performance， pricing is

68、among the most undermanaged basic functions within our clients today。The issues， opportunities， and threats in pricing can be explored across three distinct but related levels of piece management：the supply-demand lev

69、elthe product/market strategy levelthe transaction levelMaking positive pricing change happen is usually more difficult than identifying the location of a pricing opportunity。Successful change programs- those that ge

70、nuinely upgrade the client’s pricing capability-usually contain elements across at least four dimensions： top-down， bottom-up， cross-functional， and support systems。Getting the pricing process right often provides a so