嘉業(yè)集團(tuán)人力資源報(bào)告

1、嘉業(yè)集團(tuán)人力資源報(bào)告,,人力資源評估,人力資源總體狀況分析人員分類分析 ☆ 管理人員狀況分析 ☆ 技術(shù)研發(fā)人員狀況分析 ☆ 銷售人員狀況分析 ☆ 生產(chǎn)隊(duì)伍情況分析評估結(jié)論,人員結(jié)構(gòu)不合理：綜合事務(wù)和職能人員比例過大,老員工多,整體來看，嘉業(yè)擁有一支正處中壯年和較長工作經(jīng)歷的員工隊(duì)伍，嘉業(yè)的老員工是員工隊(duì)伍鮮明的特色； 儲備后備隊(duì)伍是當(dāng)前之需；,知識素質(zhì)偏低,員工教育背景偏低，將是嘉

2、業(yè)公司未來發(fā)展的最大問題,高管人員年富力強(qiáng),年齡較長，工作年限較長，大都從嘉業(yè)內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；思維模式易于趨同；,高管人員知識層次較高,教育背景較強(qiáng)，在各自的專業(yè)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任崗位上領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍上任時(shí)間不長；,中層管理人員工作年限較長,二級主管大多處于中壯年，工作年限很長，是從公司基層提拔起來的干部，傾向于按過去模式辦事；,中管人員半數(shù)上崗時(shí)間較短,二級主管教育背景不強(qiáng)，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，現(xiàn)職在崗時(shí)間不長。吸引外來的年輕高素質(zhì)

3、人才是當(dāng)前的突出問題；,基層、中層和高層管理人員在年齡\工齡\廠齡結(jié)構(gòu)上趨同,三級主管的資歷情況類似于二級主管的情況：多為中壯年、工作年齡長、嘉業(yè)的老員工,基層管理人員上崗時(shí)間相對較長,三級主管學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)欠不足，專業(yè)素質(zhì)不強(qiáng)，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)也欠缺。,職能部門人員老化,一般管理人員的資歷結(jié)構(gòu)與其他管理層非常類似，然而以職能部門的一般人員來衡量，年齡結(jié)構(gòu)顯然老化,一般管理人員學(xué)歷、職稱偏低,教育背景較弱，職稱結(jié)構(gòu)與崗位結(jié)構(gòu)不對稱；從業(yè)經(jīng)驗(yàn)也

4、不足,技術(shù)研發(fā)人員出現(xiàn)斷層,技術(shù)研發(fā)人員隊(duì)伍平均年齡相對較輕，呈兩頭趨勢——一頭是新技術(shù)人員，一頭是本廠的老技術(shù)員。從未來發(fā)展角度，需引入新的技術(shù)人才,技術(shù)人員學(xué)歷偏低，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)短,技術(shù)研發(fā)人員教育層次太低，職稱太低，從事研發(fā)時(shí)間短，研發(fā)能力不強(qiáng)。對嘉業(yè)未來的發(fā)展將是一個(gè)嚴(yán)重的瓶頸,銷售人員廠齡與工齡較長,銷售人員年齡處于青壯年，工作時(shí)間都較長，廠齡與工齡同步，也都是嘉業(yè)的老員工,銷售人員學(xué)歷背景低,銷售人員的教育背景層次較低，技術(shù)技能

5、較低，難以適應(yīng)未來嘉業(yè)的發(fā)展需求,生產(chǎn)工人相對年輕,生產(chǎn)工人年齡相對較輕，廠齡接近于工齡,工人從業(yè)經(jīng)驗(yàn)較豐富,生產(chǎn)工人學(xué)歷背景不高，崗位對工人的知識、技能要求不高。但工人的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)較豐富,人力資源評估結(jié)論,年齡結(jié)構(gòu)偏老化從員工平均年齡來看，嘉業(yè)員工正值年富力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的時(shí)期； 嘉業(yè)的員工年齡結(jié)構(gòu)不合理，基層、一般管理人員、科技人員、銷售人員年齡結(jié)構(gòu)偏老化；,員工知識素質(zhì)偏低 員工的教育水平整體偏低，將是嘉業(yè)未來發(fā)展面臨的最大

6、問題 技術(shù)人員的學(xué)歷偏低，研發(fā)能力極其薄弱是一個(gè)突出的問題,專業(yè)素質(zhì)不強(qiáng) 職能部門的人員專業(yè)管理能力不強(qiáng)； 管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡；,未來需求和問題 68%員工在嘉業(yè)有十年以上的廠齡，有相當(dāng)一部分員工是幾 代同廠。人際關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，改變過去的體制、利益分配、獎(jiǎng)懲制度難度較大； 急需引進(jìn)年輕有專長、擁有現(xiàn)代技術(shù)與管理理念的后續(xù)人才;,,人力資源管理診斷,,沒有形成真正意

7、義上的進(jìn)出機(jī)制，是一切人力資源問題的根源,國有企業(yè)的管理體制導(dǎo)致嘉業(yè)人員只進(jìn)不出,嘉業(yè)自身?xiàng)l件限制（地理、待遇等）不能真正招到企業(yè)急需的人才,人力資源管理中的“優(yōu)勝劣汰”原則在嘉業(yè)中并不存在,培訓(xùn)內(nèi)容單一，且效果不好,培訓(xùn)內(nèi)容,業(yè)務(wù)培訓(xùn),管理培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),業(yè)務(wù)培訓(xùn),管理培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),業(yè)務(wù)培訓(xùn),管理培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),業(yè)務(wù)培訓(xùn),管理培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),綜合素質(zhì)培訓(xùn),,技術(shù)部門,市場部,工廠/車間,職能

8、部門,,大多數(shù)員工認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到的知識對實(shí)際工作作用不大,培訓(xùn)已成為一種福利，喪失本來意義,公司意圖,員工感知,,信息錯(cuò)失,由于培訓(xùn)內(nèi)容和方式不能夠清晰的傳達(dá)公司培訓(xùn)的戰(zhàn)略意圖及對各員工的期望,,接受知識技能,員工多認(rèn)為培訓(xùn)是公司的福利，要多多爭取參加,,知識技能傳授,通過培訓(xùn)讓人員感到公司有自身發(fā)展規(guī)劃；公司重視員工的培養(yǎng),培訓(xùn)內(nèi)涵,培訓(xùn)外延,訪談中員工表達(dá)公司培訓(xùn)必須多申請，否則無份！,考核各環(huán)節(jié)均存在問題造成考核最終失效,考核目

9、標(biāo),考核設(shè)計(jì)單一化,考核指標(biāo)過于繁瑣,考核指標(biāo)不易量化,考核流于形式,考核缺乏反饋,考核失效,考核體系無法形成閉環(huán)，無法帶來正確的工作評價(jià)和績效改進(jìn)，失去考核意義！,考核指標(biāo)設(shè)計(jì)單一,績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì),現(xiàn)狀,量化性：績效考核是針對崗位工作和流程明確量化的指標(biāo)； 針對性：對于不同部門不同崗位，依據(jù)工作內(nèi)容和流程不同績效考核指標(biāo)是不同的,現(xiàn)行績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，績效指標(biāo)只是定性表述，無量化指標(biāo)；不同部門不同崗位績效考核指標(biāo)差別不大；,績效考

10、核指標(biāo)一定是可量化的和定制的，一套標(biāo)準(zhǔn)去衡量多個(gè)部門是不對的,考核指標(biāo)過于繁瑣且難以量化,330個(gè),280個(gè),,,,嘉業(yè)考核指標(biāo),制造部門考核指標(biāo),《嘉業(yè)有限公司員工考評管理辦法》摘抄 正確制定…采取積極有效的控制方法和手段…積極培養(yǎng)指導(dǎo)…始終保持良好的協(xié)作態(tài)度…積極采取科學(xué)有效的管理辦法…,—指標(biāo)難以量化,考核過程流于形式,,“人均80分”的實(shí)際現(xiàn)象,,,部門考核平均80分的規(guī)定,平均主義的結(jié)果使考核完全失去意義,激勵(lì)中，獎(jiǎng)

11、金與業(yè)績考核沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性,人力資源的綜合激勵(lì)理論模型,—評獎(jiǎng)過程中存在輪流獲獎(jiǎng)、平均主義現(xiàn)象，激勵(lì)失效 —獎(jiǎng)金不能與公司業(yè)績真正聯(lián)系，長期如此將無法激發(fā)和保持員工的工作熱情和努力,,,,崗位工資制設(shè)計(jì)不合理,存在同崗?fù)瓴煌ぷ髁康默F(xiàn)象：例如成本中心與會計(jì)處的報(bào)銷員崗位,71%的調(diào)查員工不愿意到一個(gè)薪點(diǎn)更低但更能發(fā)揮自己才干的崗位上去,,,,,3%,71%,26%,說不清,不愿意,愿意,—崗位工資制

12、產(chǎn)生向薪點(diǎn)高崗位單向流動(dòng)現(xiàn)象，經(jīng)驗(yàn)人員流失,薪酬體制單一，不同部門采取同樣的薪酬體系,不同的部門和崗位應(yīng)該采用不同的薪酬體制。例如：市場部門薪酬銷售提成占較大比重基礎(chǔ)研究部門固定工資較高新產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門薪酬應(yīng)和產(chǎn)品銷售情況掛鉤,薪點(diǎn)工資制是亞航現(xiàn)行唯一的工資制度各不同部門均實(shí)行薪點(diǎn)工資針對不同部門和崗位薪點(diǎn)設(shè)計(jì)上的差別不足以體現(xiàn)部門的不同特色,,—薪酬體制設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮部門特點(diǎn),—嘉業(yè)現(xiàn)狀,薪酬內(nèi)部不公,造成職工收入滿意度低,與

13、公司其他部門人員相比，大多數(shù)員工對本部門收入水平不滿意,薪酬外部不公,難以引進(jìn)外部人才,與在外單位的同學(xué)、朋友相比，幾乎所有的員工對自己目前的收入水平不滿意,人,薪酬自我不公，導(dǎo)致員工能動(dòng)性不高,與工作付出相比，幾乎所有的員工對目前的收入不滿意,沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)亞航員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,員工所感知的亞航發(fā)展,,,一般亞航的員工積極性不高,個(gè)人發(fā)展設(shè)想,C,C,C,C,,,B,B,B,B,A

14、,A,A,A,A,有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在嘉業(yè)的發(fā)展，將其作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會。但機(jī)會未必是嘉業(yè)的機(jī)會,B,有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨嘉業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與嘉業(yè)的需要相符,C,無個(gè)人的發(fā)展想法,嘉業(yè)很穩(wěn)定安逸,在嘉業(yè)混下去,沒有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,導(dǎo)致無法引導(dǎo)嘉業(yè)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,半數(shù)以上的被調(diào)查員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有得到充分發(fā)揮！,,,,,3%,3

15、8%,半數(shù)以上的員工認(rèn)為晉升基本沒有希望，信心不足,59%,很大,一般,基本無,嘉業(yè)現(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化并未真正形成,國有企業(yè)特色的企業(yè)文化,改制后積極倡導(dǎo)的企業(yè)文化,現(xiàn)實(shí)中存在的企業(yè)文化,脫胎于國營工廠的嘉業(yè)，企業(yè)文化中天生繼承了國有企業(yè)的特色改制后所倡導(dǎo)的新文化，與嘉業(yè)現(xiàn)實(shí)又有一定的差距現(xiàn)實(shí)中的嘉業(yè)企業(yè)文化是國企特色為主并向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的的混合體,長期國有企業(yè)歷史,導(dǎo)致職能部門產(chǎn)生官僚作風(fēng),沒有服務(wù)意識,,職能部門的服務(wù)質(zhì)量在

16、絕大多數(shù)員工眼中評價(jià)不好或一般,嘉業(yè)倡導(dǎo)的企業(yè)文化與實(shí)際尚有一段距離,。。。企業(yè)文化手冊》摘抄 協(xié)力、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)…5R模式：將正確的信息，在正確的時(shí)間，以正確的方式，傳遞給正確的人…,現(xiàn)在組織協(xié)調(diào)溝通中存在的問題，與協(xié)力的理念不一致,現(xiàn)在組織間信息的嚴(yán)重封閉與5R模式背道而馳,這種弱勢的企業(yè)文化在多元化擴(kuò)張中無法起到同化作用,嘉業(yè)文化：重視工作，更重視個(gè)人在企業(yè)中的利益，企業(yè)歸屬感不強(qiáng)，忠誠度不是很高，對企業(yè)的長期發(fā)展關(guān)心不夠,,嘉