學習素材企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與財務管理

1、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與財務管理,毛 付 根 博士廈門大學會計系 教授電話：0592－2080991 13950151226電郵：maofugen@vip.163.com,1. 企業(yè)發(fā)展中面臨的矛盾,利潤、成長和控制短期績效、長期績效和成長機會不同群體的績效預期成長機會與注意力,1.1 利潤、成長與控制,成長 利潤 控制,企業(yè)戰(zhàn)

2、略,1.1 利潤、成長與控制,創(chuàng)新 獲利能力 發(fā)展壯大疏于控制 風險 走向衰亡例如：巴林銀行、巨人集團,,,,,,,1.2 短期績效、長期績效和成長機會,短期績效：當期財務業(yè)績(來自市場的壓力）長期績效：持續(xù)盈利 創(chuàng)新與變化成長機會：長遠發(fā)展的資源配置,,1.3 不同群體的績效預期,股 東： 盈利增長、紅利穩(wěn)定性管理

3、人員： 利潤、規(guī)模、業(yè)界地位員 工： 收入穩(wěn)定、失業(yè)威脅、分享成功消 費 者： 質量、服務、價格供 應 商： 訂貨快速、付款爽氣貸 款 人： 償債能力政府服務部門：合法經(jīng)營,1.4 發(fā)展機會與注意力,太多的發(fā)展機會新產(chǎn)品、新服務、多元化經(jīng)營、國際市場稀缺的資源財務、生產(chǎn)、技術、管理者注意力等方面的約束能否集中精力處理一件事情,2. 成功戰(zhàn)略的基礎,公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略競爭市場的動力

4、企業(yè)的資源與能力戰(zhàn)略的4“P”,2.1 公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略,2.1.1 公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法關 注 點：公司資源應該投向哪里回答的問題：公司資源應如何配置。應參與那些業(yè)務的競爭應向當前的業(yè)務投入多少資源等,公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略,2.1.2 經(jīng)營戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場中進行競爭例如：如何吸引顧客如何將自己同競爭對手區(qū)分開來如何提供獨特而有價值的東西,SWOT,目標定位計劃

5、模式,2.2 競爭市場的動力,經(jīng)理人員在某一市場獲取競爭優(yōu)勢之前必須弄清的問題市場的性質是什么？誰是主要的競爭對手？游戲規(guī)則是什么？潛在的利潤有多大？… ...,企業(yè)的競爭環(huán)境：決定獲利能力的競爭力量,產(chǎn)業(yè)競爭對 手,供應方,,替代品,經(jīng)銷方,潛在進入者,,,,消費者(經(jīng)銷方）,誰是我們的消費者?每個消費者的購買量為多少?愿不愿意買更多?什么情況下買更多?哪些消費者（群體）對我們特別重要?如何對待不同的細分市場?

6、他們?yōu)槭裁促I我們的產(chǎn)品或服務?這些產(chǎn)品或服務對他們有什么好處?他們對價格的敏感程度如何?對質量、服務和其他因素的敏感度怎么樣?,供應商,誰是我們的主要供應商？我們的購買量是多大？我們會向誰購買更多或者更少？在什么情況下會買更多或更少？哪個供應商（群體）對我們特別重要？哪個因素對我們特別重要？是質量？價格？可靠性？還是服務？或四種因素都很重要？更換供應商的成本有多大？,替代品,市場上我們的產(chǎn)品或服務的替代品是什么？它們在價格、質

7、量和性能方面與我們的產(chǎn)品有什么區(qū)別？我們的顧客會不會改用競爭者的產(chǎn)品或服務？,潛在競爭者,新的競爭者進入我們市場的障礙是什么？我們的品牌強度如何？新競爭者模仿我們經(jīng)營手法的難度如何？,產(chǎn)業(yè)競爭者,我們所處行業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)？我們的競爭者是多還是少？我們是否擁有核心競爭能力？消費者改用競爭者的產(chǎn)品或服務的轉換成本是多大？競爭者的所有制結構如何？我們的市場對它們的重要程度如何？,企業(yè)競爭戰(zhàn)略與核心能力,沒有不賺錢的行業(yè)

8、，只有不賺錢的企業(yè)并不是所有的行業(yè)參與者都能獲利行業(yè)參與者獲利能力的高低取決于五種競爭力量的對比這就是為什么受潛在高利潤的誘惑而盲目進入與自身競爭優(yōu)勢毫不相關的產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營的企業(yè)大多最終以失敗告終的原因?,2.3 企業(yè)的資源與能力,企業(yè)的優(yōu)劣勢分析--戰(zhàn)略定位的基礎和前提企業(yè)競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略,2.3 企業(yè)的資源與能力,分析企業(yè)優(yōu)劣勢的第一步就是分析資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)方資產(chǎn)：由企業(yè)擁有或控制支配

9、，能為企業(yè)帶 來未來收益的資源。包括：流動資產(chǎn)生產(chǎn)性資產(chǎn)無形資產(chǎn)版權、專利權、商標；商譽；許可證；租約,2.3 企業(yè)的資源與能力,表內資產(chǎn)項目必須符合兩個條件：對企業(yè)具有未來的價值能夠以貨幣計量表外資產(chǎn)項目－－無形資源（最重要資產(chǎn)）核心競爭力市場特許權與供應商和顧客形成的網(wǎng)絡和關系,2.3.1 核心競爭力,1）性質企業(yè)獨有的、領先于競爭對手的、并能為自己在市場上帶來競爭優(yōu)勢的資源。2）表現(xiàn)形式國際水準的研發(fā)能

10、力 －優(yōu)秀的產(chǎn)品設計超群的市場營銷手段 －控制成本的能力出色的信息處理能力 －出色的制造技術,2.3.1核心競爭能力,3）類型功能性技巧市場技巧嵌入資源,2.3.1核心競爭能力,(1)功能性技巧－企業(yè)內功性質在某項業(yè)務的主要領域內的優(yōu)勢表現(xiàn)形式研發(fā)能力－3M公司創(chuàng)造價值的獨門暗器生產(chǎn)質量－日本汽車制造商馳騁市場的不傳之秘獨到的市場營銷手段通用面粉(General Mills)傲視群雄的看家本領,2.3

11、.1核心競爭能力,(2)市場技巧－企業(yè)外功性質企業(yè)對市場需求的快速有效的反應能力。目的了解自己的產(chǎn)品或服務對于消費者的價值評價企業(yè)對提供這些價值所具備的能力關鍵－反應能力：對價格、質量、靈活性、可靠性、服務等所有能為消費者和市場細分創(chuàng)造價值的因素。如：美國運通、強生公司,2.3.1核心競爭能力,(3)嵌入資源性質代表潛在優(yōu)劣勢的有形資源表現(xiàn)形式廠房、分銷渠道、信息技術特點歷史交易價格記錄在資產(chǎn)負債表上是企業(yè)

12、核心競爭力的重要組成部分不能簡單以歷史交易價格衡量其價值,2.3.1核心競爭力,經(jīng)過長時間的積累?？煽诳蓸?、默克公司比較難于復制決定企業(yè)競爭優(yōu)劣勢的關鍵因素屬于第一個吃螃蟹的人企業(yè)賴于生存的血液，最重要的資產(chǎn),2.3.2 市場特許權,狹義允許某一企業(yè)使用某一商標或者銷售某一特定商品的合同協(xié)議。如：麥當勞、漢堡王廣義企業(yè)獨有的、能夠吸引消費者按照市場承認的價格購買其產(chǎn)品或服務的能力。消費者選擇或者愿意出更高的價格購買具有

13、品牌認知度和忠誠度的商品或服務,2.3.2市場特許權,企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一能為企業(yè)帶來源源不斷的收入和利潤表外資產(chǎn)項目，除非有交易行為發(fā)生,2.3.3 關系與網(wǎng)絡,與供應商關系特別重要的情形：只有為數(shù)極少的供應商可供選擇供應商提供的產(chǎn)品或服務的替代品也很少供應商的產(chǎn)品或服務對于企業(yè)在競爭中獲勝非常重要調換供應商的成本很高,2.3.3關系與網(wǎng)絡,與顧客關系對企業(yè)很重要的情形：一個消費者的購買量占企業(yè)銷售總額的相當大部分產(chǎn)品

14、或服務具有統(tǒng)一的標準，便于消費者從其他地方購得買家的轉換成本不高,2.4 戰(zhàn)略的4個P,戰(zhàn)略前景(perspective)戰(zhàn)略定位(position)戰(zhàn)略計劃(plan)戰(zhàn)略行動方式(patterns of action),SWOT,前景定位計劃模式(方式）,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財務觀,資金鏈與現(xiàn)金流動規(guī)律的把握經(jīng)營風險財務風險投資風險融資與融資成本、股利政策資本結構與資金調度,3. 企業(yè)資金鏈與現(xiàn)金流動規(guī)律,

15、現(xiàn)金流動圖靜態(tài)分析——結構性平衡關系動態(tài)分析——造血和輸血功能機制靜態(tài)與動態(tài)之間的辯證關系,3.1 公司現(xiàn)金流動圖,股東權益,產(chǎn)成品,負債,在產(chǎn)品,長期投資,現(xiàn)金,原材料,應收款,固定資產(chǎn),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,籌資活動,投資活動,經(jīng)營活動,3.2 資產(chǎn)負債結構性平衡基本要求,靜態(tài):資產(chǎn)=負債+股東權益重點在于:結構性平衡,3.2.1資產(chǎn)負債的結構性平衡（靜態(tài)）,資產(chǎn)的結構性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之

16、源,資產(chǎn)的結構性平衡,從風險與報酬的兩個角度看,流動資產(chǎn)與固定資產(chǎn)等之間存在矛盾 如何選擇是關鍵理財?shù)娜蝿站褪墙鉀Q矛盾,進行平衡選擇如何盤活存量資產(chǎn)，避免資產(chǎn)沉淀、被凍結,例解,某公司應收帳款利用情況：應收帳款周轉率=7800萬/14000萬=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉一次，則應收帳款占用額為：7800萬元?？晒?jié)約14000-7800=6200如果一年周轉2次，則可節(jié)約14000-3900=

17、10000萬元10000萬元 x 10%=1000萬元該公司當年利潤僅為1800萬元,3.2.2負債的結構性平衡（靜態(tài)）,3.2.2 負債的結構性平衡,負債結構的平衡,從成本與風險的角度看，流動負債與長期負債及權益之間存在矛盾理財?shù)娜蝿站褪墙鉀Q這對矛盾，進行平衡選擇如何優(yōu)化資本結構，避免企業(yè)陷入財務困境,3.2.3 左右兩邊的結構性平衡,例解,某上市公司2000年年報,71% - 36% = 35 % ( 約13.8億元),3.

18、3 現(xiàn)金流動過程（流量）,現(xiàn)金流量的構成及其分類現(xiàn)金流入量現(xiàn)金流出量,3.3.1 現(xiàn)金流入量的構成及其功能,（1）、（2）、（3）——造血功能機制(4) 、（5）——輸血功能機制 如圖所示,上市公司年報分析,600870(2000年)600870(2001年）,3.3.2 公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握,3.4.1 流量與存量之間的辨證關系,存量的結構性失衡對流量的影響流量的中斷對存量的影響西方的經(jīng)驗教訓－－歷史地看

19、存量與流量之間的辨證關系,3.4.2我國國有企業(yè)情況及解困思路,國有企業(yè)基本情況負債過高、包袱過重、資金不足、虧損解困基本思路資產(chǎn)重組和置換上市債轉股短期對企業(yè)減輕負擔有積極作用長期看是治標不治本的思路,3.5 利潤與現(xiàn)金流動的關系,3.6 歐美公司在困境中謀生資料來源:《經(jīng)濟觀察報》2001.10.22 B4,“9.11”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭的烏云正籠罩在大西洋兩岸。在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應近期的

20、不確定性，還有如何應對更加灰暗的未來。對于弱者來說，“9.11”帶來的災難是致命的。訂單減少5％甚至10％對于大多數(shù)公司來說都還能夠對付，但當需求下降一半時，很多公司將挺不過去。,3.6 歐美公司在困境中謀生,要現(xiàn)金，而非利潤大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個公司的目標都從獲取利潤突然轉向尋找保存現(xiàn)金的方法。不確定性帶來的影響，如通用汽車公司的CEO Rick Wagoner所說：“我們不得不集中全力保證公司能夠一天天熬過去，不

21、得不將更多的注意力放在一些短期的問題上?！边h景是那樣的不確定，根本無法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。英國航空公司的戰(zhàn)略董事David Spurlock說，英國航空公司也在實施各種措施尋找保存現(xiàn)金存量的方法。,3.6 歐美公司在困境中謀生,裁員不是萬能藥在美國，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過了1999年和2000年總和的兩倍。僅在9月份，20萬個職位從薪水冊中消失了。但是，仍有少數(shù)的公司在堅定地抵制裁員。西南航空公司就是其中一個。F

22、red Reichheld認為西南航空公司“對員工的忠誠能夠降低成本有深刻的理解”。同時，他們長期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負債問題，這對他們非常有利。,3.7 財務帳與會計帳之間的辯證關系,3.8 會計的發(fā)展方向,會計信息使用者：外部或內部會計與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語言會計的未來發(fā)展會計對內報告的要求與會計改革信息代碼與管理者的信息要求,4. 企業(yè)投資與經(jīng)營風險管理,經(jīng)營杠桿的含義經(jīng)營杠桿與經(jīng)營風險如何利用經(jīng)營杠桿作用

23、利潤=銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC,4.1 經(jīng)營杠桿基本含義,4.2 經(jīng)營杠桿舉例,4.3 經(jīng)營杠桿的作用,積極作用消極作用利用經(jīng)營杠桿提高企業(yè)效益利潤=銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC,4.4 經(jīng)營風險控制與成本管理,利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務流程改進,4.4.1組織創(chuàng)新,傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化組織創(chuàng)新與成本降低扁平化組織橫向一體化

24、之趨勢,1) 傳統(tǒng)管理模式－－縱向一體化,承擔過長的建設周期、過大的投資負擔核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的陌生業(yè)務活動使許多管理人員將寶貴的精力、時間和資源花費在輔助性職能部門的管理上，而無暇顧及關鍵性業(yè)務的管理工作在每個領域都直接面臨眾多競爭對手最終用戶市場不景氣，必然連帶縱向市場的萎縮，增大企業(yè)的行業(yè)風險,戴爾拋棄縱向一體化,戴爾（DELL)沒有制造設施、機器及相關網(wǎng)絡。戴爾與專長于這方面的公司簽訂協(xié)議，

25、自己集中精力于自身強項－－市場營銷、開發(fā)新型產(chǎn)品和管理價值鏈。,戴爾拋棄縱向一體化,“現(xiàn)在我們擁有30000名員工，銷售額達260億美元。如果當初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會有多少員工，但那肯定是個巨大的數(shù)目。并且我們也不可能是個僅15年的公司。如果我們自己包攬所有的事情，15年內不可能建成現(xiàn)在這樣的公司?！?2) 組織創(chuàng)新與成本降低,全球競爭對成本的壓力成本降低的基本途徑產(chǎn)品成本費用,3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織）,扁平化組

26、織的目的在于改善一個組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。降低管理費用與組織成本提高信息質量與溝通速度減少不必要的錯誤、提高快速反應能力,4） “橫向一體化”－－全球制造鏈與供應鏈管理,任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強競爭實力摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經(jīng)營模式在全球范圍內與供應商、銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期

27、戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體,4.4.2 業(yè)務流程再造,傳統(tǒng)組織業(yè)務流程之缺陷業(yè)務流程再造的性質業(yè)務流程設計流程績效與成本降低之途徑判斷作業(yè)績效之手段,1）傳統(tǒng)組織結構的缺陷,一項工作任務要順序地流經(jīng)各職能部門,環(huán)環(huán)相等,完整任務被分解部門之間在銜接中大量等待各部門增加重復勞動,大大延長了完成任務所花費的時間層次過多,管理費用和組織成本過大信息傳遞速度過慢、信息質量較差,2）作業(yè)流程重組（Micheal Hammer，199

28、0）,業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering, BPR)的核心思想：打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程。剔除不創(chuàng)造價值的無效作業(yè)，對其業(yè)務流程進行重新設計,流程再造,產(chǎn)生Michael Hammer 在1990年第7－8期的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為《再造：不是自動化，而是重新開始》的論文，首先提出“流程再造”( BPR, Business Proces

29、s Reengineering)Michael Hammer和James Champy 1993 年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》,流程再造,Michael Hammer定義“流程再造”：“對企業(yè)流程進行徹底的、根本性的思考和重新設計，從而使企業(yè)成本、質量、服務和響應速度等具有時代特征的關鍵指標上獲得巨大的改善?！?流程再造,4個關鍵詞：徹底：拋棄所有陳舊，創(chuàng)造發(fā)明全新根本：根本性問題巨大：大幅度降低成本，減少響

30、應時間流程：改革的對象是流程,流程再造的本質,出 發(fā) 點：面向顧客需求對 象：企業(yè)流程主要任務：徹底的、根本性重新思考和設計目 的：業(yè)績的巨大改善,福特汽車公司案例,福特汽車公司北美財會部原有500多人負責帳務與付款事項。改革之初，管理部門準備通過工作合理化和安裝新的計算機系統(tǒng)將人員減少20％ 。后來，當他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司財會部門只有5個人時，就決定采取更大的改革動作。,福特汽車公司原有付款流程,福特汽車公

31、司付款流程(舊流程),當采購部的采購單、接收部的到貨單和供應商的發(fā)票，三張單據(jù)驗明一致后，財會部門才予以付款，財會部門要花費大量時間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14個數(shù)據(jù)項是否相符。,福特汽車公司新的付款流程,福特汽車公司付款流程(新流程),由計算機將采購部、接收部和財會部連成網(wǎng)絡，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入網(wǎng)絡的實時數(shù)據(jù)庫中，無須向財會部遞送采購單復印件。當貨物到達接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購號，相符后也

32、送入數(shù)據(jù)庫。最后由計算機自動檢查采購記錄和接收記錄，自動生成付款單據(jù)。財會部的人員減少75％，實現(xiàn)了無票化，提高了準確性。,3）設計階段的成本節(jié)約－－產(chǎn)品周期成本,在產(chǎn)品及其流程設計完成之后，很難再通過“降低成本”的措施來消減成本。所以，必須在產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝(流程）的設計階段確定成本，否則，“降低”的成本甚至還不足以補償實施這類措施本身所需的費用。以最低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品的關鍵在于，從總成本的角度權衡與產(chǎn)品有關的所有設想和決策。,產(chǎn)品

33、壽命周期各階段成本變化,4）作業(yè)業(yè)績——企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源,人們發(fā)現(xiàn)，各個競爭對手都可獲得相同的原材料、資本、技術、設備和機器、賣主和供應商、勞動力和顧客，但它們之間的業(yè)績不同。其原因就在于作業(yè)和流程業(yè)績，因為作業(yè)業(yè)績可能是競爭優(yōu)勢的唯一來源。,作業(yè)業(yè)績——企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源,即使占市場統(tǒng)治地位的公司，如果想長期保持統(tǒng)治地位，也必須繼續(xù)改進作業(yè)。各組織都有著相同的目標——改進流程和作業(yè)。 那些以高質、快速和低價完成流程和作業(yè)的

34、組織將最終獲勝。,改進流程和作業(yè)——降低成本的有效途徑,除非工作量會真正減少，否則，成本削減行為只能是導致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來組織成本的不自覺上升。削減作業(yè)，成本自然就會減少著名管理學家Peter · F· Drucker說過：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時減少作業(yè)。一個應注意的細節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。,企業(yè)究竟是什么,原則一：企業(yè)的任務是為顧客創(chuàng)造

35、價值原則二：是公司的流程在為顧客創(chuàng)造價值原則三：企業(yè)的成功源于出色的流程績效原則四：良好的流程設計、合格的執(zhí)行人員以及適當 的運行環(huán)境是取得出色流程績效的保障,5. 營造企業(yè)造血功能機制,現(xiàn)金及有價證券的合理利用應收款管理存貨管理,5.1 賒銷管理的財務效果,品讀成功的商人苦盡甘來的回憶錄總是很有意思的。無論他們是聰慧過人的技術權威，還是僅僅擁有一種用途不大的產(chǎn)品的推銷商，幾乎無一例外，他們都會對現(xiàn)金流量嚴加控

36、制----特別是力求避免大量持有存貨和應收帳款。那些慘遭失敗的才子們，則總是專注于高超的技術或巨額的銷售,卻不同程度地忽略了現(xiàn)金流量的控制----最終導致關門大吉。,5.2 銳意進取的企業(yè)應嚴格控制的方面,年利潤增長率大于或等于銷售增長率追求現(xiàn)金流量效果，使對外負債達到最低追求資產(chǎn)使用效率，即以最少的資產(chǎn)實現(xiàn)最大的銷售目標力求避免不必要的利息費用,5.3 例解,設某公司銷售額為2200萬英鎊；其利潤率正好等于全國平均水平――4％；

37、應收帳款回收期也正好等于全國平均水平――72天。如果其現(xiàn)金回收速度加快10％，即應收帳款回收期為65天，或達到美國水平38天，則其利潤水平將會因此得到改善。,例解,5.4 不同帳齡的應收帳款回收的可能性,5.5 應收款管理,信用標準的制定信用評估授信標準的確定應收款成本效益分析信用條件“2/10,net 30”,5.6 應收款成本效益比較,6.投資風險管理,投資分類產(chǎn)業(yè)投資金融投資投資組合與核心競爭力,6.1 產(chǎn)業(yè)(實物

38、）投資決策,市場的把握是長期投資項目成功的關鍵技術及產(chǎn)品特性和優(yōu)勢利潤=銷售量（單價-單位變動成本）-固定成本市場份額決定銷售量的大小，關注市場分析全球觀分析投資項目的可行性,6.1.1 行業(yè)分析：五種競爭力量,產(chǎn)業(yè)競爭對 手,供應方,替代品,經(jīng)銷方,潛在進入者,,,,,6.1.2 三種基本競爭戰(zhàn)略,成本領先（Cost Leadership）差異化（Differentiation）重點集中（Focus）,6.2 金融

39、投資決策,特點：可分割性、流動性、相容性風險特征投資組合,6.3 投資組合與核心競爭力,投資組合理論核心競爭力多元化投資問題,7. 企業(yè)融資與財務風險,定義性質舉例作用,7.1財務杠桿原理,財務杠桿的定義由于固定性財務費用的存在，使得營業(yè)利潤（EBIT)的微量變化所引起的每股收益（EPS）大幅度變動的現(xiàn)象,7. 2 財務杠桿性質,7.3 融資方案,財務杠桿與財務風險例解,(24-15) .5/5=.90,(24-5)

40、.5/15=.66,5,15,(24-5) .5/15=.66,(16-5) .5/15=.36,5,(24-15) .5/5=.90,(16-15) .5/5=.10,15,7.4財務風險例解,借款150 x 8% = 12 利息150 x 10% = 15 （3） 權益 50 x 8% = 4 歸屬于股東利潤 1,財務風險例解,借款150 x 12

41、% = 18 利息150 x 10% = 15 3 權益 50 x 12% = 6 歸屬于股東利潤 9,財務風險例解,借款150 x 6% = 9 利息150 x 10% = 15 (6)權益 50 x 6% = 3歸屬于股東利潤（3）,綜合杠桿作用,銷售收入 Q X P

42、變動成本 Q X VC 貢獻毛益 (Q X ( P-VC ) 投資決策(經(jīng)營風險) 固定成本 FC 經(jīng)營杠桿作用營業(yè)利潤 EBIT 綜合杠桿利息 I稅前利潤 EBT

43、 籌資決策(財務風險)所得稅 T 財務杠桿作用稅后利潤 EAT,,,,綜合杠桿效應,金額 EPS

44、 EBIT 財務杠桿 經(jīng)營杠桿 綜合

45、杠桿,8.“免費午餐”與資本成本,資金所有者 金融市場 資金使用者資本成本的基本含義會計理論與資本成本的理解權益資金的資本成本,,,,,8.1 權益資本的資本成本例解,權益資本的資本成本例解,權益資本的資本成本例解,8.2 權益資本的資本成本,轉增與送股使企業(yè)得到喘息的機會，達到以時間換空間的目的轉增與送股將是使企業(yè)的股本擴容如果利潤增長速度跟不上股本擴容速度，將是企業(yè)的EPS逐年下降EPS=凈利潤/公司發(fā)行在外股數(shù)

46、,8.3 資本成本的應用--股票定價,P=D/k = EPS/ k k=D/P = EPS/ P1/k = P / EPS = 市盈率P= EPS x 市盈率 = EPS X ( P/ EPS),8.4 資本成本的應用--投資項目評價,NPV： 貼現(xiàn)率的選擇IRR： 基準收益的選擇,投資與融資關系,資本成本與投資的關系財務風險與融資關系投資與融資的順序關系股利政策問題資本結構問題,9. 預算控制系統(tǒng)與資金安排,資金調度與