學(xué)習(xí)素材企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理

1、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理,毛 付 根 博士廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系 教授電話：0592－2080991 13950151226電郵：maofugen@vip.163.com,1. 企業(yè)發(fā)展中面臨的矛盾,利潤(rùn)、成長(zhǎng)和控制短期績(jī)效、長(zhǎng)期績(jī)效和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)不同群體的績(jī)效預(yù)期成長(zhǎng)機(jī)會(huì)與注意力,1.1 利潤(rùn)、成長(zhǎng)與控制,成長(zhǎng) 利潤(rùn) 控制,企業(yè)戰(zhàn)

2、略,1.1 利潤(rùn)、成長(zhǎng)與控制,創(chuàng)新 獲利能力 發(fā)展壯大疏于控制 風(fēng)險(xiǎn) 走向衰亡例如：巴林銀行、巨人集團(tuán),,,,,,,1.2 短期績(jī)效、長(zhǎng)期績(jī)效和成長(zhǎng)機(jī)會(huì),短期績(jī)效：當(dāng)期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)(來自市場(chǎng)的壓力）長(zhǎng)期績(jī)效：持續(xù)盈利 創(chuàng)新與變化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的資源配置,,1.3 不同群體的績(jī)效預(yù)期,股 東： 盈利增長(zhǎng)、紅利穩(wěn)定性管理

3、人員： 利潤(rùn)、規(guī)模、業(yè)界地位員 工： 收入穩(wěn)定、失業(yè)威脅、分享成功消 費(fèi) 者： 質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格供 應(yīng) 商： 訂貨快速、付款爽氣貸 款 人： 償債能力政府服務(wù)部門：合法經(jīng)營(yíng),1.4 發(fā)展機(jī)會(huì)與注意力,太多的發(fā)展機(jī)會(huì)新產(chǎn)品、新服務(wù)、多元化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際市場(chǎng)稀缺的資源財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、管理者注意力等方面的約束能否集中精力處理一件事情,2. 成功戰(zhàn)略的基礎(chǔ),公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)力

4、企業(yè)的資源與能力戰(zhàn)略的4“P”,2.1 公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,2.1.1 公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法關(guān) 注 點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問題：公司資源應(yīng)如何配置。應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等,公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,2.1.2 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)例如：如何吸引顧客如何將自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西,SWOT,目標(biāo)定位計(jì)劃

5、模式,2.2 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的動(dòng)力,經(jīng)理人員在某一市場(chǎng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前必須弄清的問題市場(chǎng)的性質(zhì)是什么？誰(shuí)是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？游戲規(guī)則是什么？潛在的利潤(rùn)有多大？… ...,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：決定獲利能力的競(jìng)爭(zhēng)力量,產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手,供應(yīng)方,,替代品,經(jīng)銷方,潛在進(jìn)入者,,,,消費(fèi)者(經(jīng)銷方）,誰(shuí)是我們的消費(fèi)者?每個(gè)消費(fèi)者的購(gòu)買量為多少?愿不愿意買更多?什么情況下買更多?哪些消費(fèi)者（群體）對(duì)我們特別重要?如何對(duì)待不同的細(xì)分市場(chǎng)?

6、他們?yōu)槭裁促I我們的產(chǎn)品或服務(wù)?這些產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)他們有什么好處?他們對(duì)價(jià)格的敏感程度如何?對(duì)質(zhì)量、服務(wù)和其他因素的敏感度怎么樣?,供應(yīng)商,誰(shuí)是我們的主要供應(yīng)商？我們的購(gòu)買量是多大？我們會(huì)向誰(shuí)購(gòu)買更多或者更少？在什么情況下會(huì)買更多或更少？哪個(gè)供應(yīng)商（群體）對(duì)我們特別重要？哪個(gè)因素對(duì)我們特別重要？是質(zhì)量？?jī)r(jià)格？可靠性？還是服務(wù)？或四種因素都很重要？更換供應(yīng)商的成本有多大？,替代品,市場(chǎng)上我們的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品是什么？它們?cè)趦r(jià)格、質(zhì)

7、量和性能方面與我們的產(chǎn)品有什么區(qū)別？我們的顧客會(huì)不會(huì)改用競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)？,潛在競(jìng)爭(zhēng)者,新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入我們市場(chǎng)的障礙是什么？我們的品牌強(qiáng)度如何？新競(jìng)爭(zhēng)者模仿我們經(jīng)營(yíng)手法的難度如何？,產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者,我們所處行業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)還是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)？我們的競(jìng)爭(zhēng)者是多還是少？我們是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力？消費(fèi)者改用競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本是多大？競(jìng)爭(zhēng)者的所有制結(jié)構(gòu)如何？我們的市場(chǎng)對(duì)它們的重要程度如何？,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與核心能力,沒有不賺錢的行業(yè)

8、，只有不賺錢的企業(yè)并不是所有的行業(yè)參與者都能獲利行業(yè)參與者獲利能力的高低取決于五種競(jìng)爭(zhēng)力量的對(duì)比這就是為什么受潛在高利潤(rùn)的誘惑而盲目進(jìn)入與自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)大多最終以失敗告終的原因?,2.3 企業(yè)的資源與能力,企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析--戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)和前提企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略重點(diǎn)集中戰(zhàn)略,2.3 企業(yè)的資源與能力,分析企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的第一步就是分析資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)方資產(chǎn)：由企業(yè)擁有或控制支配

9、，能為企業(yè)帶 來未來收益的資源。包括：流動(dòng)資產(chǎn)生產(chǎn)性資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)版權(quán)、專利權(quán)、商標(biāo)；商譽(yù)；許可證；租約,2.3 企業(yè)的資源與能力,表內(nèi)資產(chǎn)項(xiàng)目必須符合兩個(gè)條件：對(duì)企業(yè)具有未來的價(jià)值能夠以貨幣計(jì)量表外資產(chǎn)項(xiàng)目－－無(wú)形資源（最重要資產(chǎn)）核心競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)特許權(quán)與供應(yīng)商和顧客形成的網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系,2.3.1 核心競(jìng)爭(zhēng)力,1）性質(zhì)企業(yè)獨(dú)有的、領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的、并能為自己在市場(chǎng)上帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。2）表現(xiàn)形式國(guó)際水準(zhǔn)的研發(fā)能

10、力 －優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)超群的市場(chǎng)營(yíng)銷手段 －控制成本的能力出色的信息處理能力 －出色的制造技術(shù),2.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力,3）類型功能性技巧市場(chǎng)技巧嵌入資源,2.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力,(1)功能性技巧－企業(yè)內(nèi)功性質(zhì)在某項(xiàng)業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)形式研發(fā)能力－3M公司創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)門暗器生產(chǎn)質(zhì)量－日本汽車制造商馳騁市場(chǎng)的不傳之秘獨(dú)到的市場(chǎng)營(yíng)銷手段通用面粉(General Mills)傲視群雄的看家本領(lǐng),2.3

11、.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力,(2)市場(chǎng)技巧－企業(yè)外功性質(zhì)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的快速有效的反應(yīng)能力。目的了解自己的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)于消費(fèi)者的價(jià)值評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)提供這些價(jià)值所具備的能力關(guān)鍵－反應(yīng)能力：對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、靈活性、可靠性、服務(wù)等所有能為消費(fèi)者和市場(chǎng)細(xì)分創(chuàng)造價(jià)值的因素。如：美國(guó)運(yùn)通、強(qiáng)生公司,2.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)能力,(3)嵌入資源性質(zhì)代表潛在優(yōu)劣勢(shì)的有形資源表現(xiàn)形式廠房、分銷渠道、信息技術(shù)特點(diǎn)歷史交易價(jià)格記錄在資產(chǎn)負(fù)債表上是企業(yè)

12、核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分不能簡(jiǎn)單以歷史交易價(jià)格衡量其價(jià)值,2.3.1核心競(jìng)爭(zhēng)力,經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的積累?？煽诳蓸?、默克公司比較難于復(fù)制決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)的關(guān)鍵因素屬于第一個(gè)吃螃蟹的人企業(yè)賴于生存的血液，最重要的資產(chǎn),2.3.2 市場(chǎng)特許權(quán),狹義允許某一企業(yè)使用某一商標(biāo)或者銷售某一特定商品的合同協(xié)議。如：麥當(dāng)勞、漢堡王廣義企業(yè)獨(dú)有的、能夠吸引消費(fèi)者按照市場(chǎng)承認(rèn)的價(jià)格購(gòu)買其產(chǎn)品或服務(wù)的能力。消費(fèi)者選擇或者愿意出更高的價(jià)格購(gòu)買具有

13、品牌認(rèn)知度和忠誠(chéng)度的商品或服務(wù),2.3.2市場(chǎng)特許權(quán),企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一能為企業(yè)帶來源源不斷的收入和利潤(rùn)表外資產(chǎn)項(xiàng)目，除非有交易行為發(fā)生,2.3.3 關(guān)系與網(wǎng)絡(luò),與供應(yīng)商關(guān)系特別重要的情形：只有為數(shù)極少的供應(yīng)商可供選擇供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品也很少供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝非常重要調(diào)換供應(yīng)商的成本很高,2.3.3關(guān)系與網(wǎng)絡(luò),與顧客關(guān)系對(duì)企業(yè)很重要的情形：一個(gè)消費(fèi)者的購(gòu)買量占企業(yè)銷售總額的相當(dāng)大部分產(chǎn)品

14、或服務(wù)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，便于消費(fèi)者從其他地方購(gòu)得買家的轉(zhuǎn)換成本不高,2.4 戰(zhàn)略的4個(gè)P,戰(zhàn)略前景(perspective)戰(zhàn)略定位(position)戰(zhàn)略計(jì)劃(plan)戰(zhàn)略行動(dòng)方式(patterns of action),SWOT,前景定位計(jì)劃模式(方式）,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)觀,資金鏈與現(xiàn)金流動(dòng)規(guī)律的把握經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)融資與融資成本、股利政策資本結(jié)構(gòu)與資金調(diào)度,3. 企業(yè)資金鏈與現(xiàn)金流動(dòng)規(guī)律,

15、現(xiàn)金流動(dòng)圖靜態(tài)分析——結(jié)構(gòu)性平衡關(guān)系動(dòng)態(tài)分析——造血和輸血功能機(jī)制靜態(tài)與動(dòng)態(tài)之間的辯證關(guān)系,3.1 公司現(xiàn)金流動(dòng)圖,股東權(quán)益,產(chǎn)成品,負(fù)債,在產(chǎn)品,長(zhǎng)期投資,現(xiàn)金,原材料,應(yīng)收款,固定資產(chǎn),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,籌資活動(dòng),投資活動(dòng),經(jīng)營(yíng)活動(dòng),3.2 資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)性平衡基本要求,靜態(tài):資產(chǎn)=負(fù)債+股東權(quán)益重點(diǎn)在于:結(jié)構(gòu)性平衡,3.2.1資產(chǎn)負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）,資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡－－盤活存量資產(chǎn)之

16、源,資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性平衡,從風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的兩個(gè)角度看,流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)等之間存在矛盾 如何選擇是關(guān)鍵理財(cái)?shù)娜蝿?wù)就是解決矛盾,進(jìn)行平衡選擇如何盤活存量資產(chǎn)，避免資產(chǎn)沉淀、被凍結(jié),例解,某公司應(yīng)收帳款利用情況：應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=7800萬(wàn)/14000萬(wàn)=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉(zhuǎn)一次，則應(yīng)收帳款占用額為：7800萬(wàn)元?？晒?jié)約14000-7800=6200如果一年周轉(zhuǎn)2次，則可節(jié)約14000-3900=

17、10000萬(wàn)元10000萬(wàn)元 x 10%=1000萬(wàn)元該公司當(dāng)年利潤(rùn)僅為1800萬(wàn)元,3.2.2負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡（靜態(tài)）,3.2.2 負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡,負(fù)債結(jié)構(gòu)的平衡,從成本與風(fēng)險(xiǎn)的角度看，流動(dòng)負(fù)債與長(zhǎng)期負(fù)債及權(quán)益之間存在矛盾理財(cái)?shù)娜蝿?wù)就是解決這對(duì)矛盾，進(jìn)行平衡選擇如何優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，避免企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境,3.2.3 左右兩邊的結(jié)構(gòu)性平衡,例解,某上市公司2000年年報(bào),71% - 36% = 35 % ( 約13.8億元),3.

18、3 現(xiàn)金流動(dòng)過程（流量）,現(xiàn)金流量的構(gòu)成及其分類現(xiàn)金流入量現(xiàn)金流出量,3.3.1 現(xiàn)金流入量的構(gòu)成及其功能,（1）、（2）、（3）——造血功能機(jī)制(4) 、（5）——輸血功能機(jī)制 如圖所示,上市公司年報(bào)分析,600870(2000年)600870(2001年）,3.3.2 公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握,3.4.1 流量與存量之間的辨證關(guān)系,存量的結(jié)構(gòu)性失衡對(duì)流量的影響流量的中斷對(duì)存量的影響西方的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)－－歷史地看

19、存量與流量之間的辨證關(guān)系,3.4.2我國(guó)國(guó)有企業(yè)情況及解困思路,國(guó)有企業(yè)基本情況負(fù)債過高、包袱過重、資金不足、虧損解困基本思路資產(chǎn)重組和置換上市債轉(zhuǎn)股短期對(duì)企業(yè)減輕負(fù)擔(dān)有積極作用長(zhǎng)期看是治標(biāo)不治本的思路,3.5 利潤(rùn)與現(xiàn)金流動(dòng)的關(guān)系,3.6 歐美公司在困境中謀生資料來源:《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2001.10.22 B4,“9.11”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭(zhēng)的烏云正籠罩在大西洋兩岸。在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應(yīng)近期的

20、不確定性，還有如何應(yīng)對(duì)更加灰暗的未來。對(duì)于弱者來說，“9.11”帶來的災(zāi)難是致命的。訂單減少5％甚至10％對(duì)于大多數(shù)公司來說都還能夠?qū)Ω?，但?dāng)需求下降一半時(shí)，很多公司將挺不過去。,3.6 歐美公司在困境中謀生,要現(xiàn)金，而非利潤(rùn)大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個(gè)公司的目標(biāo)都從獲取利潤(rùn)突然轉(zhuǎn)向?qū)ふ冶４娆F(xiàn)金的方法。不確定性帶來的影響，如通用汽車公司的CEO Rick Wagoner所說：“我們不得不集中全力保證公司能夠一天天熬過去，不

21、得不將更多的注意力放在一些短期的問題上?！边h(yuǎn)景是那樣的不確定，根本無(wú)法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。英國(guó)航空公司的戰(zhàn)略董事David Spurlock說，英國(guó)航空公司也在實(shí)施各種措施尋找保存現(xiàn)金存量的方法。,3.6 歐美公司在困境中謀生,裁員不是萬(wàn)能藥在美國(guó)，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過了1999年和2000年總和的兩倍。僅在9月份，20萬(wàn)個(gè)職位從薪水冊(cè)中消失了。但是，仍有少數(shù)的公司在堅(jiān)定地抵制裁員。西南航空公司就是其中一個(gè)。F

22、red Reichheld認(rèn)為西南航空公司“對(duì)員工的忠誠(chéng)能夠降低成本有深刻的理解”。同時(shí)，他們長(zhǎng)期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負(fù)債問題，這對(duì)他們非常有利。,3.7 財(cái)務(wù)帳與會(huì)計(jì)帳之間的辯證關(guān)系,3.8 會(huì)計(jì)的發(fā)展方向,會(huì)計(jì)信息使用者：外部或內(nèi)部會(huì)計(jì)與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語(yǔ)言會(huì)計(jì)的未來發(fā)展會(huì)計(jì)對(duì)內(nèi)報(bào)告的要求與會(huì)計(jì)改革信息代碼與管理者的信息要求,4. 企業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理,經(jīng)營(yíng)杠桿的含義經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如何利用經(jīng)營(yíng)杠桿作用

23、利潤(rùn)=銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC,4.1 經(jīng)營(yíng)杠桿基本含義,4.2 經(jīng)營(yíng)杠桿舉例,4.3 經(jīng)營(yíng)杠桿的作用,積極作用消極作用利用經(jīng)營(yíng)杠桿提高企業(yè)效益利潤(rùn)=銷售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC,4.4 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理,利潤(rùn)＝銷售額＝市場(chǎng)份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程改進(jìn),4.4.1組織創(chuàng)新,傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化組織創(chuàng)新與成本降低扁平化組織橫向一體化

24、之趨勢(shì),1) 傳統(tǒng)管理模式－－縱向一體化,承擔(dān)過長(zhǎng)的建設(shè)周期、過大的投資負(fù)擔(dān)核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的陌生業(yè)務(wù)活動(dòng)使許多管理人員將寶貴的精力、時(shí)間和資源花費(fèi)在輔助性職能部門的管理上，而無(wú)暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作在每個(gè)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最終用戶市場(chǎng)不景氣，必然連帶縱向市場(chǎng)的萎縮，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn),戴爾拋棄縱向一體化,戴爾（DELL)沒有制造設(shè)施、機(jī)器及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。戴爾與專長(zhǎng)于這方面的公司簽訂協(xié)議，

25、自己集中精力于自身強(qiáng)項(xiàng)－－市場(chǎng)營(yíng)銷、開發(fā)新型產(chǎn)品和管理價(jià)值鏈。,戴爾拋棄縱向一體化,“現(xiàn)在我們擁有30000名員工，銷售額達(dá)260億美元。如果當(dāng)初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會(huì)有多少員工，但那肯定是個(gè)巨大的數(shù)目。并且我們也不可能是個(gè)僅15年的公司。如果我們自己包攬所有的事情，15年內(nèi)不可能建成現(xiàn)在這樣的公司?！?2) 組織創(chuàng)新與成本降低,全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)成本的壓力成本降低的基本途徑產(chǎn)品成本費(fèi)用,3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織）,扁平化組

26、織的目的在于改善一個(gè)組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實(shí)際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。降低管理費(fèi)用與組織成本提高信息質(zhì)量與溝通速度減少不必要的錯(cuò)誤、提高快速反應(yīng)能力,4） “橫向一體化”－－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理,任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力摒棄了過去那種從設(shè)計(jì)、制造直到銷售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商、銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長(zhǎng)期

27、戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體,4.4.2 業(yè)務(wù)流程再造,傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)流程績(jī)效與成本降低之途徑判斷作業(yè)績(jī)效之手段,1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷,一項(xiàng)工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門,環(huán)環(huán)相等,完整任務(wù)被分解部門之間在銜接中大量等待各部門增加重復(fù)勞動(dòng),大大延長(zhǎng)了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間層次過多,管理費(fèi)用和組織成本過大信息傳遞速度過慢、信息質(zhì)量較差,2）作業(yè)流程重組（Micheal Hammer，199

28、0）,業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering, BPR)的核心思想：打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程。剔除不創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)效作業(yè)，對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì),流程再造,產(chǎn)生Michael Hammer 在1990年第7－8期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了題為《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開始》的論文，首先提出“流程再造”( BPR, Business Proces

29、s Reengineering)Michael Hammer和James Champy 1993 年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》,流程再造,Michael Hammer定義“流程再造”：“對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行徹底的、根本性的思考和重新設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得巨大的改善?！?流程再造,4個(gè)關(guān)鍵詞：徹底：拋棄所有陳舊，創(chuàng)造發(fā)明全新根本：根本性問題巨大：大幅度降低成本，減少響

30、應(yīng)時(shí)間流程：改革的對(duì)象是流程,流程再造的本質(zhì),出 發(fā) 點(diǎn)：面向顧客需求對(duì) 象：企業(yè)流程主要任務(wù)：徹底的、根本性重新思考和設(shè)計(jì)目 的：業(yè)績(jī)的巨大改善,福特汽車公司案例,福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部原有500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項(xiàng)。改革之初，管理部門準(zhǔn)備通過工作合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少20％ 。后來，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司財(cái)會(huì)部門只有5個(gè)人時(shí)，就決定采取更大的改革動(dòng)作。,福特汽車公司原有付款流程,福特汽車公

31、司付款流程(舊流程),當(dāng)采購(gòu)部的采購(gòu)單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致后，財(cái)會(huì)部門才予以付款，財(cái)會(huì)部門要花費(fèi)大量時(shí)間查對(duì)采購(gòu)單、接收單、發(fā)票上共14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)是否相符。,福特汽車公司新的付款流程,福特汽車公司付款流程(新流程),由計(jì)算機(jī)將采購(gòu)部、接收部和財(cái)會(huì)部連成網(wǎng)絡(luò)，采購(gòu)部每發(fā)出一張采購(gòu)單，就將其送入網(wǎng)絡(luò)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)中，無(wú)須向財(cái)會(huì)部遞送采購(gòu)單復(fù)印件。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對(duì)照檢查貨單號(hào)和數(shù)據(jù)庫(kù)中的采購(gòu)號(hào)，相符后也

32、送入數(shù)據(jù)庫(kù)。最后由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢查采購(gòu)記錄和接收記錄，自動(dòng)生成付款單據(jù)。財(cái)會(huì)部的人員減少75％，實(shí)現(xiàn)了無(wú)票化，提高了準(zhǔn)確性。,3）設(shè)計(jì)階段的成本節(jié)約－－產(chǎn)品周期成本,在產(chǎn)品及其流程設(shè)計(jì)完成之后，很難再通過“降低成本”的措施來消減成本。所以，必須在產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝(流程）的設(shè)計(jì)階段確定成本，否則，“降低”的成本甚至還不足以補(bǔ)償實(shí)施這類措施本身所需的費(fèi)用。以最低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)鍵在于，從總成本的角度權(quán)衡與產(chǎn)品有關(guān)的所有設(shè)想和決策。,產(chǎn)品

33、壽命周期各階段成本變化,4）作業(yè)業(yè)績(jī)——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源,人們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可獲得相同的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備和機(jī)器、賣主和供應(yīng)商、勞動(dòng)力和顧客，但它們之間的業(yè)績(jī)不同。其原因就在于作業(yè)和流程業(yè)績(jī)，因?yàn)樽鳂I(yè)業(yè)績(jī)可能是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源。,作業(yè)業(yè)績(jī)——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來源,即使占市場(chǎng)統(tǒng)治地位的公司，如果想長(zhǎng)期保持統(tǒng)治地位，也必須繼續(xù)改進(jìn)作業(yè)。各組織都有著相同的目標(biāo)——改進(jìn)流程和作業(yè)。 那些以高質(zhì)、快速和低價(jià)完成流程和作業(yè)的

34、組織將最終獲勝。,改進(jìn)流程和作業(yè)——降低成本的有效途徑,除非工作量會(huì)真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會(huì)帶來組織成本的不自覺上升。削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少著名管理學(xué)家Peter · F· Drucker說過：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無(wú)效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。,企業(yè)究竟是什么,原則一：企業(yè)的任務(wù)是為顧客創(chuàng)造

35、價(jià)值原則二：是公司的流程在為顧客創(chuàng)造價(jià)值原則三：企業(yè)的成功源于出色的流程績(jī)效原則四：良好的流程設(shè)計(jì)、合格的執(zhí)行人員以及適當(dāng) 的運(yùn)行環(huán)境是取得出色流程績(jī)效的保障,5. 營(yíng)造企業(yè)造血功能機(jī)制,現(xiàn)金及有價(jià)證券的合理利用應(yīng)收款管理存貨管理,5.1 賒銷管理的財(cái)務(wù)效果,品讀成功的商人苦盡甘來的回憶錄總是很有意思的。無(wú)論他們是聰慧過人的技術(shù)權(quán)威，還是僅僅擁有一種用途不大的產(chǎn)品的推銷商，幾乎無(wú)一例外，他們都會(huì)對(duì)現(xiàn)金流量嚴(yán)加控

36、制----特別是力求避免大量持有存貨和應(yīng)收帳款。那些慘遭失敗的才子們，則總是專注于高超的技術(shù)或巨額的銷售,卻不同程度地忽略了現(xiàn)金流量的控制----最終導(dǎo)致關(guān)門大吉。,5.2 銳意進(jìn)取的企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制的方面,年利潤(rùn)增長(zhǎng)率大于或等于銷售增長(zhǎng)率追求現(xiàn)金流量效果，使對(duì)外負(fù)債達(dá)到最低追求資產(chǎn)使用效率，即以最少的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)最大的銷售目標(biāo)力求避免不必要的利息費(fèi)用,5.3 例解,設(shè)某公司銷售額為2200萬(wàn)英鎊；其利潤(rùn)率正好等于全國(guó)平均水平――4％；

37、應(yīng)收帳款回收期也正好等于全國(guó)平均水平――72天。如果其現(xiàn)金回收速度加快10％，即應(yīng)收帳款回收期為65天，或達(dá)到美國(guó)水平38天，則其利潤(rùn)水平將會(huì)因此得到改善。,例解,5.4 不同帳齡的應(yīng)收帳款回收的可能性,5.5 應(yīng)收款管理,信用標(biāo)準(zhǔn)的制定信用評(píng)估授信標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)收款成本效益分析信用條件“2/10,net 30”,5.6 應(yīng)收款成本效益比較,6.投資風(fēng)險(xiǎn)管理,投資分類產(chǎn)業(yè)投資金融投資投資組合與核心競(jìng)爭(zhēng)力,6.1 產(chǎn)業(yè)(實(shí)物

38、）投資決策,市場(chǎng)的把握是長(zhǎng)期投資項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技術(shù)及產(chǎn)品特性和優(yōu)勢(shì)利潤(rùn)=銷售量（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）-固定成本市場(chǎng)份額決定銷售量的大小，關(guān)注市場(chǎng)分析全球觀分析投資項(xiàng)目的可行性,6.1.1 行業(yè)分析：五種競(jìng)爭(zhēng)力量,產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手,供應(yīng)方,替代品,經(jīng)銷方,潛在進(jìn)入者,,,,,6.1.2 三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先（Cost Leadership）差異化（Differentiation）重點(diǎn)集中（Focus）,6.2 金融

39、投資決策,特點(diǎn)：可分割性、流動(dòng)性、相容性風(fēng)險(xiǎn)特征投資組合,6.3 投資組合與核心競(jìng)爭(zhēng)力,投資組合理論核心競(jìng)爭(zhēng)力多元化投資問題,7. 企業(yè)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),定義性質(zhì)舉例作用,7.1財(cái)務(wù)杠桿原理,財(cái)務(wù)杠桿的定義由于固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用的存在，使得營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（EBIT)的微量變化所引起的每股收益（EPS）大幅度變動(dòng)的現(xiàn)象,7. 2 財(cái)務(wù)杠桿性質(zhì),7.3 融資方案,財(cái)務(wù)杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解,(24-15) .5/5=.90,(24-5)

40、.5/15=.66,5,15,(24-5) .5/15=.66,(16-5) .5/15=.36,5,(24-15) .5/5=.90,(16-15) .5/5=.10,15,7.4財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解,借款150 x 8% = 12 利息150 x 10% = 15 （3） 權(quán)益 50 x 8% = 4 歸屬于股東利潤(rùn) 1,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解,借款150 x 12

41、% = 18 利息150 x 10% = 15 3 權(quán)益 50 x 12% = 6 歸屬于股東利潤(rùn) 9,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)例解,借款150 x 6% = 9 利息150 x 10% = 15 (6)權(quán)益 50 x 6% = 3歸屬于股東利潤(rùn)（3）,綜合杠桿作用,銷售收入 Q X P

42、變動(dòng)成本 Q X VC 貢獻(xiàn)毛益 (Q X ( P-VC ) 投資決策(經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)) 固定成本 FC 經(jīng)營(yíng)杠桿作用營(yíng)業(yè)利潤(rùn) EBIT 綜合杠桿利息 I稅前利潤(rùn) EBT

43、 籌資決策(財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn))所得稅 T 財(cái)務(wù)杠桿作用稅后利潤(rùn) EAT,,,,綜合杠桿效應(yīng),金額 EPS

44、 EBIT 財(cái)務(wù)杠桿 經(jīng)營(yíng)杠桿 綜合

45、杠桿,8.“免費(fèi)午餐”與資本成本,資金所有者 金融市場(chǎng) 資金使用者資本成本的基本含義會(huì)計(jì)理論與資本成本的理解權(quán)益資金的資本成本,,,,,8.1 權(quán)益資本的資本成本例解,權(quán)益資本的資本成本例解,權(quán)益資本的資本成本例解,8.2 權(quán)益資本的資本成本,轉(zhuǎn)增與送股使企業(yè)得到喘息的機(jī)會(huì)，達(dá)到以時(shí)間換空間的目的轉(zhuǎn)增與送股將是使企業(yè)的股本擴(kuò)容如果利潤(rùn)增長(zhǎng)速度跟不上股本擴(kuò)容速度，將是企業(yè)的EPS逐年下降EPS=凈利潤(rùn)/公司發(fā)行在外股數(shù)

46、,8.3 資本成本的應(yīng)用--股票定價(jià),P=D/k = EPS/ k k=D/P = EPS/ P1/k = P / EPS = 市盈率P= EPS x 市盈率 = EPS X ( P/ EPS),8.4 資本成本的應(yīng)用--投資項(xiàng)目評(píng)價(jià),NPV： 貼現(xiàn)率的選擇IRR： 基準(zhǔn)收益的選擇,投資與融資關(guān)系,資本成本與投資的關(guān)系財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與融資關(guān)系投資與融資的順序關(guān)系股利政策問題資本結(jié)構(gòu)問題,9. 預(yù)算控制系統(tǒng)與資金安排,資金調(diào)度與