××集團人力資源戰(zhàn)略

1、洛陽銅加工集團人力資源戰(zhàn)略,,,卷首語：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要,人才如珍珠，制度如線。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。,導(dǎo)讀：人力資源宗旨、職責和目標,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,洛銅人力資源戰(zhàn)略SWOT分析,洛銅人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才,,,,,,吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀

2、人才發(fā)展優(yōu)秀人才,有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質(zhì),建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”,各級領(lǐng)導(dǎo)有責任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)應(yīng)該更具計劃性和針對性，以發(fā)展洛銅所需技能,全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報

3、酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn),,明確工作職責；確保各部門、各崗位之間協(xié)調(diào)配合，明確崗位人員素質(zhì)符合要求,,人員招聘,績效評估與報酬,崗位設(shè)計及工作分析,培訓(xùn)和發(fā)展,人員配置,總經(jīng)理是人力資源管理改革的發(fā)起者,直線經(jīng)理負責人員業(yè)績的管理,人力資源部負責組織實施并提出改進建議,成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和全員的積極參與,一個企業(yè)如果連包括目標—計劃—激勵—輔導(dǎo)—考

4、核—薪酬在內(nèi)的基本的日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革?,直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責分工,選拔、培訓(xùn)、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級管理者能力的重要因素!,重新界定人事部職能， “人事部”改名為“人力資源部”，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新,制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進行職務(wù)

5、分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報告；處

6、理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài)，促進內(nèi)部溝通。,重新設(shè)計人力資源部科室職責－確保部門履行人力資源職能,確定公司培訓(xùn)需求負責公司員工培訓(xùn)工作的實施負責培訓(xùn)課程的立項、開發(fā)教材和確定講師負責培訓(xùn)結(jié)束后的評估工作組織公司進行關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計,負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持負責公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃組織部門人員參與經(jīng)營責任制考核的設(shè)計和實施

7、個人業(yè)績評估與激勵機制設(shè)計人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理,參與經(jīng)營責任制考核的組織與方案設(shè)計工作負責績效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結(jié)果處理各級人員績效考核申訴員工晉升和淘汰管理和后備人員管理,薪酬方案的設(shè)計薪酬管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單,了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障

8、等工作明確內(nèi)外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制負責組織內(nèi)外部招聘和甄選組織進行組織設(shè)計工作，明確部門職責進行崗位工作分析，明確崗位職責，撰寫職務(wù)說明書,員工檔案管理負責員工福利管理和勞動保險管理工作負責勞動紀律管理負責人員調(diào)配、退休和安置了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作,人力資源戰(zhàn)略目標：以服務(wù)客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,以服務(wù)客戶為中心：人力資源

9、發(fā)揮作用的方向是提高客戶服務(wù)能力，5年內(nèi)的目標是通過挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質(zhì)量、縮短交貨期和創(chuàng)新；創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境：促使員工目標和企業(yè)目標的一致，5年內(nèi)目標是提高勞動生產(chǎn)率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質(zhì),導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃三個階段：1、2002-2004年，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品；2、2005-2006年，逐步擴張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產(chǎn)品；3、20

10、07-2010年，總部成為控股型集團公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。,人力資源戰(zhàn)略：剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產(chǎn)率；制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才；重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。,任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施！,機電公司、運輸公司剝離，公司經(jīng)理和財務(wù)負責人由集團公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員840

11、人,中學、小學、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員557人,非主業(yè)人員剝離計劃,現(xiàn)有人員總額：11285減非生產(chǎn)性人員：2721實業(yè)公司：470工程公司：385經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)公司：215+53=268生活服務(wù)公司；559物業(yè)公司：4+214=218招待所：29電訊站；36中學：22+157=179小學：11+145=156職工醫(yī)院：255其他工資自籌人員；15內(nèi)退托管人員；151主業(yè)在崗

12、人員合計：8564減機電公司人員：561減運輸公司人員：279主業(yè)在崗人員剩余：7724藍色表示目前洛銅發(fā)放工資人數(shù),實業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員267人,剝離步驟,資料來源：人事部02年5月份在冊人數(shù),減少工資保險支付約300萬元/年,,,,減少工資保險支付約660萬元/年,減少工資保險支付約1200萬元/年,主業(yè)人員削減計劃-內(nèi)

13、退：執(zhí)行當年可減員251人，6年可減員828人,內(nèi)退計劃:方法：距退休年齡5年以內(nèi)（包括5年）所有人員一律全部內(nèi)退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總?cè)藬?shù)20%）；退休年齡規(guī)定：男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。假設(shè)：內(nèi)退前平均工資1.1萬元/年；內(nèi)退拿在崗工資的75%，返聘人員拿在崗工資100%。,單位：萬元,注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人,主業(yè)人員削減計劃—待崗培訓(xùn)和解除勞動合同,待崗培訓(xùn),解除勞

14、動合同,定員：集團公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的90%，各二級單位“增人不增資，減人不減資”,淘汰：根據(jù)考核的結(jié)果進行末位10%淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級單位的不同有所調(diào)整,效果：使在崗人數(shù)減少800人左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出480萬元左右（假設(shè)：培訓(xùn)工資每人300元/月，若其在崗工資每人800元/月,效果：當合同到期時考核結(jié)果最差的5%人員解除勞動合同將5年將減員90人，若是10%減員，則為

15、178人（假設(shè)每人工資800元/月，保險支出為工資的40%）,單位：萬元,注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人,關(guān)鍵人員培養(yǎng)方式：提升關(guān)鍵人員工資水平，嚴格根據(jù)考核結(jié)果來進行晉升和淘汰和發(fā)放工資；建立上級對下級導(dǎo)師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)；對中高級管理人員實行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運作和營銷的全面人材；加大培訓(xùn)力度，進行在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)

16、，并為其提供學習深造的機會。,從關(guān)鍵人員開始，制定完善的人力資源體系：包括制定職位說明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓(xùn)計劃和職業(yè)生涯計劃,關(guān)鍵管理人才、專業(yè)人才的內(nèi)部培養(yǎng)計劃—從關(guān)鍵人才開始人力資源改革,洛銅副處級以上干部平均年齡是45.4歲，而聯(lián)想只有31.5歲，海爾中層干部平均年齡是29歲！,讓年輕人有機會脫穎而出!,確定關(guān)鍵管理崗位：包括高層管理崗位和生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理、人力資源管理等中層管理崗位

17、,確定關(guān)鍵專業(yè)崗位：包括工人技師崗位，生產(chǎn)計劃崗位，技術(shù)崗位,研發(fā)崗位,市場分析崗位，銷售崗位，財務(wù)管理崗位，質(zhì)量管理崗位，采購崗位,外部稀缺人才引進和激勵計劃,外部稀缺人才指支持洛銅戰(zhàn)略發(fā)展，洛銅急切需要，但是在短期內(nèi)不能內(nèi)部養(yǎng)的人才，主要包括：高級技術(shù)人才、高級管理人才、高級市場專家、資本運營專家、國際化人才等等,1、招聘：為了吸引和留住外部稀缺人才，洛銅建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度；招聘時考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、

18、國內(nèi)研究機構(gòu)和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等渠道。面試由總經(jīng)理和資深專業(yè)人士進行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才；2、考核和薪酬：在招聘時可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前2個月，對被聘用者組織考評。業(yè)績出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。,導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－5年實施計劃,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目

19、標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介—海亮集團,人力資源戰(zhàn)略目標,適應(yīng)企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)時代的國際化人才,人力資源體系,1、招聘與錄用：招聘時注重人的素質(zhì)、品格、潛能，管理骨干、技術(shù)骨干和國際化人才是目前招聘的重點。2、 培養(yǎng)與發(fā)展：為員工提供各類培訓(xùn)機會和學習機會，為員工提供三職業(yè)生涯設(shè)計，（1）經(jīng)營管理人才（2）專

20、業(yè)技術(shù)人才（3）普通工人，按各自的適應(yīng)方向發(fā)展。3、 報酬與待遇：海亮采用基本工資與獎金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪12-20萬，制造部部長年薪8-9萬，技術(shù)骨干年薪4-6萬，普通員工年薪6000-2.5萬。4、 晉升與降格：海亮推行干部競爭上崗機制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有特殊才能或有特殊貢獻者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、調(diào)崗等政策,洛銅如何通過人力資源工作，引導(dǎo)員工目標和企業(yè)目標的一致,個

21、人努力,個人績效,組織獎賞,個人目標,目標引導(dǎo)行為,管理期望理論,A,B,C,A,B,C,目標明確：可行、明確的目標，是企業(yè)目標的分解，體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標上；個人要具備企業(yè)要求的能力：通過甄選和培訓(xùn)來選擇和培養(yǎng),薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績、能力掛鉤,內(nèi)在報酬與外在報酬職業(yè)生涯管理,D,D,企業(yè)目標貫穿始終保持制度的嚴肅性和一貫性，強化組織獎賞和目標個人的聯(lián)系創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境,明確約束條件，在限制范圍內(nèi)制定洛銅人力資

22、源戰(zhàn)略－漸進式的改革方案,政府限制：維持社會穩(wěn)定－不能裁員文化限制：“不患寡而患不均”－收入差距不能拉開過大歷史限制：收入剛性，長期非競爭環(huán)境造成員工行為的慣性－浮動工資和獎金的比例要逐步拉大制度限制：國有企業(yè)不可能采取完全支持利潤最大化的人力資源模式－保持員工隊伍穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置,在戰(zhàn)略高度，明確輕重緩急，采取漸進式的人力資源改革方案，在體制內(nèi)通過一系列的人力資源職能最大限度的發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛力,洛銅人力資源

23、重要性－緊迫性矩陣分析：考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,個人考核/薪酬,,工作分析/職務(wù)說明書,職業(yè)生涯指導(dǎo),部門考核,培訓(xùn),職務(wù)評審,,,人員配置,,內(nèi)部招聘和甄選,,外部招聘,,,,,,,,,,,,,,,,,,,最差,最好,最重要,最不重要,,,重要性,,緊迫性,人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,考核,,部門關(guān)鍵業(yè)績指標確立，

24、關(guān)鍵員工考核體系確立,所有部門和員工的考核,加大考核力度，進一步完善,完善,完善,薪酬,,關(guān)鍵部門薪酬改革,所有部門薪酬改革,加大浮動工資比例，完善,完善,完善,,定崗定編,削減人員.制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開始實施,所有方案實施,加大淘汰比例，完善,完善,完善,人員配置,,崗位培訓(xùn),管理人員培訓(xùn),完善,完善,完善,培訓(xùn),人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃（續(xù)）,2002年,2003年,2004年,2005年,2006年,職務(wù)評審,,

25、職務(wù)評審方案的制定,和薪酬方案結(jié)合,完善,完善,完善,工作分析,,關(guān)鍵崗位工作分析和職務(wù)說明書的制定,完善,完善,所有崗位,完善,,,,建立導(dǎo)師制度,三條晉升通道,關(guān)鍵員工職業(yè)生涯管理,職業(yè)生涯,,內(nèi)部招聘流程和甄選方法,完善,外部招聘流程和甄選,完善,完善,招聘,導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－考核,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評審,工作分析,職業(yè)

26、生涯管理,考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目前考核最重要的問題是沒有個人考核,現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經(jīng)濟責任制考核，大部分二級單位個人沒有考核：優(yōu)點：解決二級單位單位之間的激勵和公平性問題；讓二級單位和個人承擔企業(yè)損益的風險；減少現(xiàn)金支出壓力；作為沒有個人考核方案的權(quán)宜之計。 缺點：最致命的缺陷是個人沒有考核，導(dǎo)致二級單位內(nèi)部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰沒有依據(jù)，個人其實沒有激勵；部門考核指標本身尚待改進；

27、每個部門都進行月度考核不必要而且時間成本太高；考核指標導(dǎo)向不明確，員工不了解考核指標。,除了分廠工人，其他二級單位個人基本上沒有什么考核！,考核方案改革建議,引進個人考核，改進經(jīng)營責任制考核指標：優(yōu)點：解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學依據(jù)，激發(fā)洛銅人力資源活力，解決洛銅人力資源的根本問題；改進經(jīng)營責任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略；可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。 缺點：

28、科學的個人考核方案制定工程浩大；開始實施階段會有阻力。,機關(guān)部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。,部門關(guān)鍵績效指標最大的改革是從現(xiàn)在的產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴唵螌?dǎo)向,目前的經(jīng)營責任制是產(chǎn)量導(dǎo)向：原因：工廠產(chǎn)量占浮動工資的30%，內(nèi)部利潤占浮動工資的20－25％，由于內(nèi)部利潤＝產(chǎn)量×內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格－成本，產(chǎn)量對于收入影響作用最大；弊端：1、即使沒有訂單也會生產(chǎn)，以產(chǎn)定銷，造成庫存積壓；2、對客戶最重要的東西關(guān)注遠遠不夠：

29、交貨期、質(zhì)量,訂單導(dǎo)向的經(jīng)營責任制考核：改革方向：1、嚴格劃分成本、利潤、收入、費用中心；2、工廠考核成本、訂單履約率和質(zhì)量，規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到以產(chǎn)定銷，又可以解決交貨期和庫存資金占用問題；前提：流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產(chǎn)計劃和市場預(yù)測；實施方案：1、取消產(chǎn)量考核指標，增加訂單履約率指標；2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個部門的每一位員工都知道部門考核指標是什么和如何計算！3、部門將關(guān)鍵業(yè)績指標層層分解

30、直到崗位。,根據(jù)洛銅未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龊涂蛻魧?dǎo)向，提高對客戶需求的反應(yīng)速度，轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵和開始是部門和個人考核指標的轉(zhuǎn)變。,考核工作的組織保證,領(lǐng)導(dǎo)小組,策劃部、人事部、財務(wù)部,進出口公司,銷售公司,技術(shù)中心,機電公司,管棒廠,,,,,,,,,…,人事部,,…,審批考核流程、內(nèi)容、指標及審查考核結(jié)果審批薪金、獎金、職位改動,建立部門關(guān)鍵業(yè)績指標建議部門關(guān)鍵業(yè)績指標的制定及分解追蹤部門關(guān)鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修

31、正不當之處收集各種考核指標資料來源,計算部門考核結(jié)果處理部門和個人考核申訴組織制定并審核各部門內(nèi)部考核方案根據(jù)考核結(jié)果計算工資,,職能部門,,直線部門,直接上級,被考核人,根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資,分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通考核結(jié)果的反饋和業(yè)績改進的建議,與上級討論確定階段目標溝通業(yè)績情況,間接上級,,,,審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況,洛銅部門

32、關(guān)鍵業(yè)績（KPI）指標制定,生命指標：決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標密切相關(guān)，考核的目標是確?；救蝿?wù)的完成健康指標：向上浮動，在達到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步異常指標：向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內(nèi)進行運作,,,,,,生命指標得分,健康指標得分,異常指標得分,綜合指標得分,＋,－,＝,采購環(huán)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標—成本中心,注：以下所有表格權(quán)重根據(jù)任務(wù)的重要程度可以進行調(diào)整,銷售部門關(guān)鍵業(yè)

33、績指標—收入中心,收入中心考核的要點在于：在既定銷貨成本及相關(guān)費用之下，使銷售業(yè)績能產(chǎn)生最高的貨幣產(chǎn)出值，以爭取最大的收益,沒有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠關(guān)鍵業(yè)績指標－成本中心,成本中心考核的特征在于：只參與材料、人工與制造關(guān)系等資源及生產(chǎn)產(chǎn)品標準決策，以達成以最低成本生產(chǎn)符合銷售要求品質(zhì)產(chǎn)品，但無權(quán)決定產(chǎn)品售價及生產(chǎn)量之多寡,有銷售權(quán)和采購權(quán)的分廠（鋁鎂、冶煉）關(guān)鍵業(yè)績指標－利潤中心,利潤中心考核的特征在于：如果利潤中心無法使資金應(yīng)用達到預(yù)

34、期效率，如果有過多多應(yīng)收帳款，影響企業(yè)財務(wù)營運時，必須有利息負擔,技術(shù)中心考核應(yīng)從以生產(chǎn)為重點轉(zhuǎn)向以研發(fā)為重點，－費用中心,費用中心考核的特征在于：要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用，以合理的成本完成預(yù)期的各項任務(wù)。由于研發(fā)工作短期無法見效，建議一年考核一次,職能部門考核－費用中心,注：權(quán)重根據(jù)任務(wù)重要程度可以進行調(diào)整,,,,分廠內(nèi)部考核初探—基于工序的新型考核方案,生產(chǎn)車間,輔助車間,職能科室,機組一,機組二,…,,,,,

35、,,,,,,,舉例:管棒廠一車間,,配置：從生產(chǎn)車間抽取 操作工人，輔助車間抽取電工和工具工，從職能車間抽取相應(yīng)人員如計劃、技術(shù)人員等,考核：每月考核該機組的計劃執(zhí)行率、工序廢品率和噸加工成本進行考核,分配：根據(jù)考核結(jié)果進行對整個機組進行獎懲，根據(jù)崗位重要性進行分配，比如機長為整個機組平均工資的1.5倍,定員：根據(jù)產(chǎn)量對機組定員，富余人員進行培訓(xùn)，作為后備人員，關(guān)鍵崗位包括機長，主操作手進行競聘,優(yōu)點,打破科室車間之間的條塊分

36、割，讓所有人都對結(jié)果負責每個人的業(yè)績可以在工序和最終結(jié)果中直接體現(xiàn)，考核科學，有激勵性而且成本低鼓勵團隊精神,缺點,既要對機長負責，又要對本部門領(lǐng)導(dǎo)負責，容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)只適用于分廠，不適用于其他二級單位,部門關(guān)鍵績效指標有效性的關(guān)鍵在于通過目標管理將指標層層分解到個人，確定崗位關(guān)鍵業(yè)績指標,讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法！,目標管理的具體步驟：制定組織的整體目標和戰(zhàn)略在部門之間分配主要的目標各單位管理者和其上級

37、一起設(shè)定本部門的目標部門所有成員參與設(shè)定自己的目標管理者和下級共同協(xié)商如何實現(xiàn)目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋基于績效的獎勵，促進目標的實現(xiàn),3,2,1,職能人員,技術(shù)人員、采購人員、工人,中高層管理人員、銷售人員、其他關(guān)鍵崗位人員,個人考核是激發(fā)洛銅人力資源活力的關(guān)鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過重要性－緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序,,考核應(yīng)該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能

38、保證公司年度目標的實現(xiàn),相對差,相對好,相對重要,相對不重要,個人考核體系設(shè)計的原則,客觀性原則,全面性原則,相關(guān)性原則,效率性原則,針對性原則,能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低,通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全面反映考核對象的情況,每類考核人員只針對熟悉并有密切關(guān)系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考

39、核合作精神，下級考核管理能力等,在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果,對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同,總經(jīng)理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度,中層及以上管理人員,績效,能力,任務(wù)績效,周邊績效,管理績效,,,,,,,,,,一般員工,績效,能力,態(tài)度,,,,,,,總經(jīng)理,績效,能力,任務(wù)績效,管理績效,,,,,,

40、,,,考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同,總經(jīng)理由董事會和下級考核,,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,董事會,,考評,考評,,業(yè)務(wù)指導(dǎo),主要維度：績效,主要維度：能力,考評結(jié)果應(yīng)用：決定獎金的的發(fā)放,考評頻率：年底一次,總經(jīng)理的考核指標,對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取360度的考評方法，考評主體的考評維度及權(quán)重各有不同,,,相關(guān)部門,副總/部門經(jīng)理,相關(guān)部門,下級人員,上級,,業(yè)務(wù)配合,業(yè)務(wù)配合,考評,考評,,,,考評,

41、考評,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù)指導(dǎo),主要維度：績效（任務(wù)績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質(zhì)、專業(yè)知識技能）,主要維度：績效（周邊績效）,主要維度：能力素質(zhì),考評結(jié)果應(yīng)用：中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升/晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤,考評頻率：中層每季一次，高層年底一次,高層管理人員考核舉例：生產(chǎn)副總考核指標,一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權(quán)重應(yīng)有不同）,續(xù)表,工作能力,工作業(yè)績,銷售額回款率

42、銷售費用重點產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)開拓正確作出市場銷售預(yù)測市場銷售建議的有效性 市場分析報告質(zhì)量/上交及時性 庫存,＋,人際交往能力影響力溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行客戶服務(wù),一般員工考核方案設(shè)計舉例：對銷售人員考核,工作態(tài)度,＋,工作積極性工作協(xié)作性工作責任性工作紀律性,由直接上級考核、評價銷售人員每季月對銷售人員進行工作業(yè)績、職責、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評估結(jié)果采取相應(yīng)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和激勵措施每年對銷售人員

43、進行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配,考評結(jié)果的應(yīng)用之一：引入績效工資和獎金，使個人考核結(jié)果和收入緊密相關(guān),上級考核分數(shù),=,考核分數(shù),+,×,權(quán)重,同級考核分數(shù),+,×,權(quán)重,下級考核分數(shù),×,權(quán)重,能力指標,+,×,權(quán)重,態(tài)度指標,+,×,權(quán)重,業(yè)績指標,×,權(quán)重,,考核結(jié)果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象,績效工資＝績效工資基數(shù)×考核系數(shù),,,考評結(jié)果的

44、應(yīng)用之二：考評結(jié)果作為人事變動的主要依據(jù),可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力等特有品質(zhì),,,,高,表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,,中,低,業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)一般者保留原位,低,中,高,,中堅力量: 進入下一個發(fā)展機會,中堅力量:計劃提拔，并特殊指導(dǎo),超級明星: 多方向快速提升,業(yè)績,能力潛力,導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資

45、源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,薪酬結(jié)構(gòu)的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關(guān)的工資制度,月收入,=,收入,崗位固定工資,+,學歷/工齡津貼,+,特殊貢獻獎,崗位浮動工資,+,,+,年底獎金,根據(jù)年度公司經(jīng)營狀況、部門和個人考核結(jié)果獲得,崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放，二者共同構(gòu)成了崗位工資對于只有季度考核的人員，上季度考

46、核的結(jié)果/3即本季度每月崗位浮動工資,國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本，讓所有人分享努力的收益管理有效性的關(guān)鍵在于權(quán)責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半,年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn),確定公司獎金總額,,,核定各部門的年終獎金總額,各部門完成工作目標的情況年度考核,根據(jù)公司整體效益確定,年度個人績效考核,,,各部門獎金總額,個人獎金,個人獎金,個人獎金,核定個人獎金,,∑個人工資總額&#

47、215;個人考核結(jié)果,,個人工資總額×個人考核結(jié)果,部門獎金總額,×,=,崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內(nèi)部縱向公平,所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學的指標體系，對公司所有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對價值,什么是崗位評價？,洛銅以前根據(jù)勞動強度、勞動責任、技術(shù)難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有根據(jù)。洛銅需要一套可以真實反映崗

48、位重要性的手段，平衡洛銅內(nèi)部縱向公平，留住對洛銅有價值的人才,洛銅為什么要再進行崗位評價？,崗位評價的三大特點決定了它的可行性,合法性,合理性,客觀性,崗位評價需要群體決策，增加打分結(jié)果的可接受程度。崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進行培訓(xùn)。評價時根據(jù)職務(wù)說明書和崗位評價表進行打分，決定崗位價值。實踐結(jié)果表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計與管理常令人滿意且能長期有效,28因素崗位評價方法

49、在國際上通用，權(quán)重可以根據(jù)企業(yè)的價值導(dǎo)向進行調(diào)整，將崗位價值分解成責任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共28個因素，全面而深刻,每個指標分成5個級別進行打分，描述細致，從而打分結(jié)果更加客觀；一般由咨詢公司的咨詢顧問主持，由于不涉及個人利益，打分結(jié)果更加可信,崗位評價指標體系,責任因素,知識技能因素,努力程度因素,工作環(huán)境因素,風險控制的責任成本控制的責任指導(dǎo)監(jiān)督的責任內(nèi)部協(xié)調(diào)責任外部協(xié)調(diào)的責任工作結(jié)果的責任組織人事的

50、責任法律上的責任決策的層次,最低學歷要求知識多樣性熟練期工作復(fù)雜性工作經(jīng)驗工作的靈活性語文知識數(shù)學知識綜合能力,工作壓力精力集中程度體力要求創(chuàng)新與開拓工作緊張程度工作均衡性,職業(yè)病工作時間特征 環(huán)境舒適性 危險性,崗位評價的工作流程,專家對照職位說明書進行評價,宣讀職位說明書,收集專家的評價結(jié)果,去掉一個最高分，一個最低分,對同一組數(shù)據(jù)在兩臺電腦上進行錄入統(tǒng)計,,,,,對所有

51、的崗位在完成評價后進行排序討論,確定各個崗位崗位評價結(jié)果,如果結(jié)果一致認為不合理，則重新打分,對其余的數(shù)據(jù)求平均值和標準差,專家組成員對該崗位的評價結(jié)果進行討論,,,,,,管理人員的職稱不再決定管理人員的崗位工資，改變現(xiàn)在收入和責任不對稱的現(xiàn)狀,現(xiàn)狀：管理人員的崗位工資由管理職務(wù)和職稱孰者為高決定，出現(xiàn)承擔較高管理責任的管理者收入還沒有其下級高的情況；管理系列技術(shù)職稱泛濫，職稱評定論資排輩，并不能反映其對于企業(yè)的貢獻。,建議：技術(shù)

52、工程人員和銷售人員職稱評定仍然和崗位工資掛鉤，評審要更加嚴格，并打破年齡限制；管理人員職稱評定不再和崗位工資掛鉤，改變目前責任和收入不對稱的現(xiàn)狀，為了鼓勵管理系列員工參加國家技能考試，可以用津貼加以補償。,,,高層管理人員實行年薪制,月收入,=,年薪,崗位工資,學歷/工齡津貼,+,利潤獎金,+,,+,年終浮動收入,*,12,年薪總額：由董事會確定，建議總經(jīng)理年薪20萬元，其他高層管理人員根據(jù)崗位評價在12萬左右浮動；總經(jīng)理60%年薪

53、浮動，副總經(jīng)理50%年薪浮動月收入=年薪*固定比例/12+學歷、工齡等津貼年終浮動收入=年薪*浮動比例*考核系數(shù)利潤獎金=利潤增長額*分配系數(shù)（由董事會決定）年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權(quán)，現(xiàn)金比例至少在50%以上,過渡期通過內(nèi)在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距，使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視,激勵,內(nèi)在報酬,外在報酬,公開表揚,更大的責任和自主權(quán)利,榮譽和獎品,晉升和學習機會,直接,間接,基本工資部分,津

54、貼,績效工資,股權(quán),項目獎勵,福利,排憂解難,保險,宿舍,,,,,,根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整，適用全體人員,針對不同的職務(wù)或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性,周期性業(yè)績考核結(jié)果，適用全體人員,長期考查結(jié)果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術(shù)人員,針對研發(fā)和工程技術(shù)人員,主管的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經(jīng)理/相關(guān)上級共進晚餐，樹立學習標兵，培訓(xùn)機會，以優(yōu)秀人員的名字命名產(chǎn)品等,一定費用內(nèi)盡量提高滿意度,銷售

55、提成,針對銷售人員,年底獎金,多倍月薪的方式或年薪剩余補足,導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－人員配置,,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,洛銅富余人員問題的漸進式解決方案：嚴進、寬出，加強內(nèi)部競爭，建立內(nèi)部勞動力市場,,,嚴進,寬出,競爭,通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強適應(yīng)市場經(jīng)濟的自覺性，鼓勵自謀職業(yè)。

56、,招聘：5年內(nèi)除公司內(nèi)部沒有并且不能培養(yǎng)的極需的中高級人才通過外部招聘之外，其他人員一律嚴格限制進入，從而實現(xiàn)公司規(guī)模擴大，人員不增反減,定編：進一步開展“三定”工作，明確部門編制，崗位定員，人員編制應(yīng)該是現(xiàn)有人員的90％左右，不同部門和二級單位比例可以有所調(diào)整。競聘：清崗之后，崗位進行競聘，被淘汰人員逐級向下競聘，最后有10％人員被淘汰，參加培訓(xùn)。淘汰：完善考核制度，每年將業(yè)績最差的10％員工淘汰，進行培訓(xùn)，流出空缺崗位。競爭上

57、崗：通過競爭，50％的待崗培訓(xùn)人員重新上崗，連續(xù)三次不能上崗人員被辭退。,可以選擇的方法有：內(nèi)退：距法定退休年齡5年人員全部內(nèi)退，關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀人員重新反聘（占20%左右）。解除勞動合同：當合同到期時考核結(jié)果最差的5-10%人員解除勞動合同。限制流出的人員包括：考核優(yōu)良的人員，關(guān)鍵崗位的人員，流入競爭對手的人員,通過人力資源活力曲線，建立企業(yè)績效文化,,,,,,優(yōu),良,不合格,A類員工：最好的20%,B類員工：中間的70%,C類

58、員工：最差的的10%,A類員工：考核中最好的20％，在本專業(yè)領(lǐng)域業(yè)績突出或能夠激勵別人實現(xiàn)共同的目標，能夠堅持不懈地實施并實現(xiàn)自身的承諾；是晉升的首選對象。B類員工：考核中中間的70％，是培訓(xùn)和扶持的主要對象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的20％。C類員工：考核中最差的10%，不能勝任自己的工作，需要被淘汰和進一步安置。,合格,人員配置方案：建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。在升降職時以考核結(jié)果

59、作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制,,,,改革目標,建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升淘汰系統(tǒng)。在升降職時以考核結(jié)果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制,現(xiàn)有狀況,提升體系不健全提升的計劃性及整體統(tǒng)籌性不強。沒有考核，所以和能力業(yè)績不相關(guān)論資排輩，能干的人不能被更快提升沒有真正建立淘汰機制沒有建立淘汰體系難以打破情面關(guān)、關(guān)系關(guān)管理人員只升不降未能有效運用淘汰方法未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系對干部有

60、計劃的培養(yǎng)不夠沒有建立崗位后備制度,,重新設(shè)計特點,以委員會方式?jīng)Q定升降職和輪換，使決定更為客觀以考核結(jié)果為基礎(chǔ)，建立淘汰制度建立崗位后備制度增加干部力量，同時進一步向干部提供發(fā)展機會,,人員配置的目標,具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推動組織學習和發(fā)展精明強干的領(lǐng)導(dǎo)班子。具備全局觀念、較強專業(yè)管理能力和綜合分析能力，創(chuàng)造性執(zhí)行命令和并能調(diào)動下屬積極性有業(yè)務(wù)專長、敬業(yè)、服從指揮，對局部工作有獨創(chuàng)見解的具體工作人員,目標：吸引最

61、優(yōu)秀的人才到最合適的位置上體現(xiàn)：淘汰不合格的員工和干部，為優(yōu)秀人才提供空位將最有潛力的優(yōu)秀員工提升到重要位置上去，讓每個級別每個職位都有最優(yōu)秀的人才,改變科級以上管理人員晉升流程,人力資源部和用人部門對現(xiàn)有空缺進行討論并決定是否提升干部,用人部門擬定詳細職位要求,人力資源部發(fā)掘人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件,平時的考核結(jié)果占主要權(quán)重,根據(jù)甄選情況進行審批,當選干部在新職位上掛職3－6個月，工資待遇與以前相同,人力資源部、用人部門對試

62、用期作評估決定是否提升,部門根據(jù)考核結(jié)果在在職員工中推薦有潛力的人選,從管理人員開始，創(chuàng)造“能者上，庸者下，無功便是過”的績效文化,分析具體情況,,改變員工淘汰流程,發(fā)現(xiàn)不合格員工/干部,無需進一步行動,觀察后再考核,建立明確目標,轉(zhuǎn)入觀察期,調(diào)換部門,降級/職,待崗培訓(xùn),立即離開,淘汰情況審查,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,強制分布法，根據(jù)比例找出排名最低的12％左右的員工和管理人員,將明顯不需要淘汰的員工排除,根據(jù)績效、態(tài)

63、度和能力 進行分析,部門優(yōu)秀，員工不需要淘汰,有高能力或原因不清，再給一次機會,能力和潛力不適合現(xiàn)有部門,能力不足，業(yè)績差，存在適合的崗位,能力不足，業(yè)績差，沒有合適的崗位,能力低下，業(yè)績差，品德不好，留下對洛銅有負面影響,人力資源部嚴格控制在10％左右,按總數(shù) 10％控制不合格人數(shù),導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－培訓(xùn),,人力資源戰(zhàn)略實施方案,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源宗旨、職責和目標,5年實施計劃,考核,薪酬,人員配置,培訓(xùn),招聘,職務(wù)

64、評審,工作分析,職業(yè)生涯管理,培訓(xùn)主要分為待崗培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)，人力資源部要擔負起在崗培訓(xùn)的組織職責,在崗培訓(xùn),,政治思想培訓(xùn),在崗培訓(xùn),態(tài)度培訓(xùn),管理培訓(xùn),專項培訓(xùn),崗位技能培訓(xùn),企業(yè)文化培訓(xùn),行為規(guī)范培訓(xùn),公司戰(zhàn)略培訓(xùn),職業(yè)道德培訓(xùn),,,,,,,管理知識培訓(xùn),管理理念培訓(xùn),管理技能培訓(xùn),,,,,產(chǎn)品知識培訓(xùn),行業(yè)發(fā)展培訓(xùn),銷售技能培訓(xùn),技術(shù)知識培訓(xùn),操作技能培訓(xùn),,,,,,,上級對下級培訓(xùn),同級之間培訓(xùn),專家培訓(xùn),,,,,團隊發(fā)展培訓(xùn)

65、,,待崗培訓(xùn),崗位技能差距性培訓(xùn)；學歷培訓(xùn)（學歷證書只在洛銅內(nèi)部得到承認）,人力資源部：根據(jù)考核結(jié)果提供待崗人員名單，培訓(xùn)結(jié)果的考核，頒發(fā)上崗證培訓(xùn)中心：待崗培訓(xùn)計劃的制定和組織實施,人力資源部：在崗培訓(xùn)的需求調(diào)查，培訓(xùn)計劃制定、組織實施和效果調(diào)查,類別：,組織：,內(nèi)容：,,,,由人事部統(tǒng)一組織管理培訓(xùn)，改變?nèi)耸虏繉Χ墕挝蛔约航M織的培訓(xùn)一無所知的現(xiàn)狀,鼓勵洛銅內(nèi)部優(yōu)秀人員傳授崗位技能，擔任培訓(xùn)講師，同時借助外部培訓(xùn)力量,在內(nèi)部，建

66、立內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗，授予很高榮譽；提高講課收入，一半講課收入講課前支付，另一半講課收入根據(jù)學員打分情況支付，一堂效果顯著的授課收入應(yīng)當對授課人來說很有吸引力。從企業(yè)成長起來的培訓(xùn)師，有著從外面聘請的培訓(xùn)師無可比擬的優(yōu)勢在外部，與相關(guān)大學、培訓(xùn)機構(gòu)、咨詢公司建立起外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)注重上級對下級的培訓(xùn)：一個好的企業(yè)管理者同時也應(yīng)該是一個好的培訓(xùn)師,他懂得并知道如何將好的技能教給員工,,

67、經(jīng)常鼓勵職工積極參加學習和培訓(xùn) 預(yù)先制定培訓(xùn)后希望達到的標準 積極指導(dǎo)員工的培訓(xùn)和學習 培訓(xùn)和學習應(yīng)該是主動的而不是被動的 參加培訓(xùn)的人要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感 采用適當?shù)呐嘤?xùn)方式和方法 培訓(xùn)方式要多樣化 對不同層次、不同類別的培訓(xùn)對象要采用不同的培訓(xùn)方法,員工培訓(xùn)必須遵循幾項基本原則,制定培訓(xùn)計劃和標準,設(shè)計培訓(xùn)課程,選定培訓(xùn)方法,準備培訓(xùn)條件,制定培訓(xùn)人員,實施培訓(xùn)計劃,分析評估效果,評價培訓(xùn)

68、的有效性,評價培訓(xùn)的效益性,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,培訓(xùn)工作程序,培訓(xùn)需求分析,在崗培訓(xùn)的組織,組織實施,人力資源部負責員工培訓(xùn)的組織，每年年初根據(jù)洛銅培訓(xùn)需求制定培訓(xùn)工作計劃及其相應(yīng)的經(jīng)費預(yù)算，報總經(jīng)理辦公會審議批準后組織實施。凡接受過洛銅培訓(xùn)的員工，其培訓(xùn)情況（成績）將記入該員工人事檔案，作為其工作調(diào)整、晉級、調(diào)薪的參考,協(xié)助,各部門的管理者是員工培訓(xùn)活動的決策者和監(jiān)督者，應(yīng)于年初根據(jù)部門工作需要制訂本部門