第三節(jié)工作設(shè)計(1)

1、第二章 工作分析與工作設(shè)計,第三節(jié) 工作設(shè)計,主要內(nèi)容,工作設(shè)計的涵義工作設(shè)計的方法崗位設(shè)計的歷史演變,你最喜歡什么樣的工作（工作要求）？,,員工對工作提出的10項要求,和尊重自己的人一起工作工作要有趣味工作出色能受到表揚有機會提高自己的技能為那些能傾聽自己意見的人工作有獨立思考的機會，而不單純執(zhí)行指示能看到自己工作的最后成果能為有水平的經(jīng)理工作不希望干太容易的活對所發(fā)生的情況感到十分了解——美國公眾議

2、事日程基金會的研究報告,,,（一）什么是工作設(shè)計 工作設(shè)計是為了有效達成組織的目標以及滿足工作崗位任職者個人需要（安全保健、成就感等）而對工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系進行設(shè)計的過程與思想。工作設(shè)計導(dǎo)向： 組織中心導(dǎo)向 員工中心導(dǎo)向,一、工作設(shè)計的涵義,（二）工作設(shè)計的主要內(nèi)容,二、工作設(shè)計方法,傳統(tǒng)的科學(xué)管理方法人際關(guān)系方法輔助性工作設(shè)計,（一）傳統(tǒng)的科學(xué)管理設(shè)計方法,工作簡單

3、（專業(yè)）化(work Simplification)理論基礎(chǔ)：勞動分工理論勞動分工、降低成本、提高效率科學(xué)管理、泰勒、吉爾布雷斯夫婦、動時研究流水作業(yè)生產(chǎn)線,傳統(tǒng)的科學(xué)管理設(shè)計方法,通過動作與時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內(nèi)容與操作程序工作專業(yè)化的特點流水線的節(jié)拍決定了員工的工作速度工作是極其簡單的對員工的技術(shù)要求程度低每位員工只完成整個工作或成果的一部分員工被固定在流水線上的某一個崗位

4、上，限制了員工之間的社會交往由管理部門決定工作設(shè)備和工作方法，員工只能服從,工作簡單化的優(yōu)缺點,將工作分解為許多簡單的高度專業(yè)化的操作單元，可以最大限度地提高員工的操作效率對員工的技術(shù)要求程度低，既可以利用廉價勞動力，又可以節(jié)省培訓(xùn)費用標準化的工序和操作規(guī)程，便于管理部門對員工的工作數(shù)量和質(zhì)量方面的控制，保證生產(chǎn)均衡和連續(xù)進行設(shè)計剛性，對環(huán)境，尤其是對來自于顧客方需求的變動反應(yīng)遲鈍只注重工作任務(wù)和效率，沒有考慮人的因素和人的反

5、應(yīng),過度工作專業(yè)化帶來的問題,每個人承擔(dān)的工作十分簡單與單調(diào)；使員工感到枯燥乏味，從而產(chǎn)生厭煩和不滿情緒，形成“效率玻璃頂”：影響效率的進一步提升殘次品率上升，產(chǎn)品質(zhì)量下降員工工作情緒化，對工作不滿，工作的責(zé)任心差，出現(xiàn)消極對抗行為以及管理人員與工人的隔閡缺勤率和離職率上升，優(yōu)秀人力資源流失,（二）人際關(guān)系設(shè)計方法,起源：霍桑實驗研究與人際關(guān)系學(xué)派具體方法工作擴大化（job enlargement）工作輪換（job rota

6、tion）工作豐富化（job enrichment）,工序1,工序2,工序3,,,,,投入,,運作系統(tǒng),員工甲,員工乙,員工丙,,,,圖 崗位專業(yè)化,產(chǎn)出,工序1,工序2,工序3,,,,,投入,產(chǎn)出,,運作系統(tǒng),員工丙,員工甲,員工乙,,,,圖 崗位輪換,,,,,第1次輪換,工序1,工序2,工序3,,,,,投入,產(chǎn)出,,運作系統(tǒng),員工乙,員工丙,員工甲,,,,圖 崗位輪換,,,,第

7、2次輪換,,,工序1,工序2,工序3,,,,,投入,產(chǎn)出,,員工甲,員工乙,,,圖 崗位擴大化,,,運作系統(tǒng),工序1,工序2,工序3,,,,,投入,產(chǎn)出,,運作系統(tǒng),員工甲,員工乙,員工丙,圖 崗位豐富化,計劃,質(zhì)量,成本,決策,計劃,質(zhì)量,成本,決策,計劃,質(zhì)量,成本,決策,,,,1. 工作擴大化（Job enlargement）,在水平層面上擴大工作范圍，為員工提供更多的工作種類評價工作擴大化通過

8、增加每個員工應(yīng)掌握的技術(shù)種類和擴大操作工序的數(shù)量，在一定程序上降低了員工的單調(diào)感和厭煩情緒，提高了員工對工作的滿意感但這種方法仍然沒有改變員工的工作性質(zhì)，甚至有人批評說，工作擴大化只是使員工做更多工種的工作，并為企業(yè)管理當(dāng)局提供了裁員的機會與借口Herzberg批評工作擴大化是“0+0”,2. 工作輪換(Job Rotation),工作輪換是指在公司的幾種不同職能領(lǐng)域為員工作出一系列的任務(wù)安排，或者在某一單一的職能領(lǐng)域或部門中為員工

9、提供在不同工作崗位之間流動的機會優(yōu)點減少枯燥公司目標總體把握/增強對公司不同職能的理解和認識多技能開發(fā)，提升了轉(zhuǎn)換能力，也有助于提高其解決問題能力和決策能力潛在的問題初期的適應(yīng)導(dǎo)致生產(chǎn)率的損失和工作負擔(dān)的加重培訓(xùn)成本輪換的范圍和組織有序強制 VS 自愿,對工作輪換的評價,采取工作輪換的方法并沒有使員工的工作有任何實質(zhì)性的變化，它只是為緩解員工對過分專業(yè)化的單一重復(fù)性工作所產(chǎn)生的厭煩感的一種權(quán)宜之計提供了員工理解其他工

10、作工序和發(fā)展技術(shù)的機會，在一定程度上降低了員工的不滿與厭煩Herzberg批評工作輪換是“用一個0代替另外一個0”,3.工作豐富化(Job enrichment),理論基礎(chǔ)：赫茨伯格（ Frederick Herzberg）的雙因素（Two-Factor）理論“人們并非被其管理部門從外部給予他們的報酬、特權(quán)或懲罰所激勵，也不是由他們完成工作所處的外部環(huán)境或前后關(guān)系所激勵。人們只有通過對其職務(wù)內(nèi)容即工作本身的親身體驗才能產(chǎn)生持久性的

11、激勵”工作中包含的因素,工作豐富化,對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作員工承擔(dān)更多的任務(wù)、更大的責(zé)任，有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理使工人在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責(zé)任感和自身發(fā)展在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)；它與工作輪換或工作擴大化不同在于，它不是水平地增加員工的工作內(nèi)容，而是垂直地增加管理控制與責(zé)任,工作特征模型(Job Characteristics

12、Model ),任務(wù)合并,形成工作單位,建立客戶關(guān)系,縱向分配工作,開辟反饋渠道,,,,,,,,,,工作特征模型,由Richard Hackman & Greg R. Oldham提出： —— 技能多樣性：成功完成工作所需的幾種不同的活動就是技能多樣性。工作所需的技能多樣性越高，工作的意義也就越豐富。工作輪換、工作擴大化，多可以實現(xiàn)技能多樣性目的?！?任務(wù)一致性：就是工作需要一個完整的工作單位從開始到結(jié)束來完成該項工作并

13、產(chǎn)生所看到的結(jié)果。比如，客戶服務(wù)中心代替客戶服務(wù)代理。—— 任務(wù)的意義：工作對于其他人的影響程度，就是工作的意義。比如，客戶服務(wù)中心工作的意義就比客戶代理工作的意義大，因為，前者對客戶的影響更大?！?自主性：工作和工作的計劃中，擁有個人的自由和判斷的程度。更多的自主導(dǎo)致對工作更大的責(zé)任，從而導(dǎo)致工作的豐富化?！?反饋性：員工收到對于他們工作結(jié)果的評價信息，就是反饋。反饋有助于理解他們行為的效果和對于工作的整個知識的貢獻。比如，

14、客戶的意見直接傳達到員工，比通過經(jīng)理在傳達給員工更能解決好客戶的抱怨。,工作豐富化的條件,1.責(zé)任心：有責(zé)任完成一件完整的工作2.決策的自主權(quán)：在工作中具有權(quán)威性和自主性3.反饋性：工作的結(jié)果能夠得到及時的反饋，避免失誤4.得到考核：知曉完成目標情況，獲得獎勵和報酬5.必要的培訓(xùn)：員工獲得培訓(xùn)，掌握知識和多技能6.成就：通過工作，能獲得成就感。,工作豐富化措施,增加工作要求，賦予更多的責(zé)任賦予員工盡可能多的自主權(quán)和控制權(quán)，讓

15、員工而不是別人來規(guī)劃、控制他的工作，自己安排上下班時間、工作進度暢通反饋渠道，讓員工迅速知道自己的績效獲得發(fā)展與學(xué)習(xí)的機會（培訓(xùn)與開發(fā)）組成自然的工作群體，使每個員工都在自己的部門中了解全面的情況實行任務(wù)合并，讓員工從頭至尾完成一項工作，而不只是承擔(dān)其中的某一部分建立客戶關(guān)系，讓員工有同客戶交往的機會,工作豐富化原則與前提,員工績效低落必須是因為激勵不夠，而不是培訓(xùn)問題不存在其他更容易的改進方法保健因子必須充足（薪水、工作

16、環(huán)境）工作本身的激勵潛力還有待挖掘，即工作并不是足夠有趣和具有挑戰(zhàn)性在技術(shù)上和經(jīng)濟上可行員工愿意接受,（三）輔助性工作設(shè)計,Part-time（非全日制工作）Job-Sharing（工作分享）Compressed Workweek（壓縮工作周）Flextime（彈性工作時間）Homework（在家工作）,三、崗位設(shè)計的歷史演變,,,崗位擴展,,,崗位內(nèi)容,授權(quán)與參與決策程度,圖 崗位設(shè)計的歷史演變,崗位專業(yè)化,社

17、會技術(shù)系統(tǒng),團隊崗位,,流程再造,,（一 ）崗位專業(yè)化,亞當(dāng)·斯密描述的別針工廠（勞動分工）巴貝奇把分工理論的研究從體力勞動拓展到了腦力勞動的過程中泰勒把管理崗位從生產(chǎn)活動中分解出來汽車業(yè)的先驅(qū)福特使用流水線 斯隆又把這種體系應(yīng)用于整個企業(yè)管理,勞動專業(yè)化的綜合評價,兩極爭端：使高速度、低成本生產(chǎn)成為可能過高的專業(yè)化通常對工人產(chǎn)生嚴重的負面影響,（二）崗位擴展,崗位擴大化(Job enlargement):是指

18、崗位的橫向擴大，即增加每個人崗位任務(wù)的種類，從而使他能夠完成一項完整崗位的大部分程序，感受崗位的意義和挑戰(zhàn)，提高崗位積極性。,對崗位擴大化的評價： 崗位擴大是經(jīng)營管理者對設(shè)計的嘗試，增加了崗位的內(nèi)容、責(zé)任、技能等，短期內(nèi)可以降低單調(diào)感和厭煩情緒，提高員工的滿意度。但正如一些專家指出，崗位的擴大使工人面對不同類型的單調(diào)和厭煩的崗位，沒有從根本上解決問題，管理者可以使用這種手段大幅度解雇工人。 不管怎么說，崗位的擴大是崗位設(shè)計中的一次

19、進步，對于員工和組織均是有益的。,崗位擴展帶來的問題,問題：崗位擴展沒有得到普遍運用的原因:1．更高的資本成本。崗位擴展所需要的設(shè)備比一般情況下更加昂貴。這些額外開支需要通過節(jié)約(更高效率)和更高的產(chǎn)品定價來獲取。2．許多員工更喜歡簡單的崗位。一些研究表明，許多雇員更傾向于簡單一些的崗位。在討論提高崗位生活質(zhì)量問題的過程中，我們不能忘記個體差異的重要性，個體差異使機智的作業(yè)經(jīng)理在進行崗位設(shè)計時更有靈活性。3．要求高工資率。人們經(jīng)常

20、根據(jù)他們最好的技術(shù)，而不是最差的技術(shù)得到工資。所以，擴展性崗位的平均工資高于非擴展性崗位 。4．勞動力儲備較少。需要員工有更多技能并承擔(dān)更多責(zé)任，而可選擇的這樣勞動力較少，這成為一種限制。5．事故率可能增加。擴展性崗位可能導(dǎo)致更高的事故率。,(三) 社會技術(shù)系統(tǒng),“社會技術(shù)系統(tǒng)”的創(chuàng)始人是特里司特（E. L. Trist）及其在英國塔維斯托克（Tavistock)研究所中的同事。社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派的大部分著作都集中于研究科學(xué)技術(shù)對個

21、人、對群體行為方式，以及對組織方式和管理方式等的影響，因此，特別注重于工業(yè)工程、人一機工程等方面問題的研究 該系統(tǒng)由技術(shù)、人員、組織和環(huán)境四類要素相互作用而成，由幾個子系統(tǒng)構(gòu)成，主要包括社會和技術(shù)子系統(tǒng)。前者包括個人態(tài)度、群體動力、人際關(guān)系、組織氛圍和文化價值觀等。后者包括設(shè)備工具、技術(shù)類型、作業(yè)標準與工作方式等。該理論認為，系統(tǒng)整體的活動效率和工作績效由社會和技術(shù)子系統(tǒng)共同作用而成。,,(三) 社會技術(shù)系統(tǒng),,,,,,組織業(yè)績（技

22、術(shù)目標）,員工滿意度（社會目標）,,,,,,◆,◆,◆,圖 技術(shù)目標與社會目標的關(guān)系（沖突關(guān)系）,任務(wù)型,中庸型,人際關(guān)系型,,,,,,◆,,,,,,◆,,,員工滿意度（社會目標）,圖 技術(shù)目標與社會目標的關(guān)系（一致性）,,◆,◆,◆,◆,◆,,組織永無止境的追求,組織業(yè)績（技術(shù)目標）,社會系統(tǒng)理論,社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派(the sociotechnical systems approach) 是在社會系統(tǒng)學(xué)派的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而

23、形成的。社會系統(tǒng)學(xué)派的代表人物是美國著名的管理學(xué)家切斯特·巴納德（C.D.Baranard，1886——1961）。1938年，他發(fā)表了《經(jīng)理人的職能》一書，在這本著作中，他對組織和管理理論的—系列基本問題都提出了與傳統(tǒng)組織和管理理論完全不同的觀點。他認為組織是一個復(fù)雜的社會系統(tǒng)，應(yīng)從社會學(xué)的觀點來分析和研究管理的問題。由于他把各類組織都作為協(xié)作的社會系統(tǒng)來研究，后人把由他開創(chuàng)的管理理論體系稱作社會系統(tǒng)學(xué)派他提出了構(gòu)成組織的三

24、個基本要素：(1)信息交流；(2)作貢獻的意愿；(3)共同的目的。這是對組織這一概念的內(nèi)涵所作的理論概括，在管理學(xué)中首次分析了組織的組成要素。關(guān)于組織要素的分析，在以前的古典管理理論中是沒有的。雖然社會系統(tǒng)學(xué)派從組織的角度研究管理，但巴納德認為組織的要素只包括人，不包括物和其他要素，所以對組織的研究就轉(zhuǎn)變成對人的研究。我們看巴納德的職能就可以看出，巴納德把財和物排除在組織的組織要素之外，他提出的經(jīng)理人員的職能沒有對財和物管理的職能。因此

25、，巴納德對組織要素的劃分并沒有得到管理學(xué)家的承認。 巴納德的管理職能理論和古典管理理論大不相同。古典組織理論關(guān)于管理職能的劃分，是從對管理的過程的分析中提煉出來的，而巴納德是以自己的組織理論為基礎(chǔ)來展開管理職能的分析，把管理者的職能歸結(jié)為提供信息交流的體系、促成個人付出必要的努力和規(guī)定組織的目標，從而把管理者的職能作用同組織的要素聯(lián)系起來，同組織的生存和發(fā)展聯(lián)系起來，從組織的要素來分析管理的職能，這是其他學(xué)派所沒有的。,(四) 團隊組

26、織,更強調(diào)技術(shù)和工作團隊的相互作用問題解決型團隊(problem-solving team)：項目團隊，工作團隊等自主工作團隊(self-managed teams,  通常由10-15個組成，他們承擔(dān)著以前自己的上司所承擔(dān)的一些責(zé)任。一般來說，他們的責(zé)任范圍包括控制工作節(jié)奏、決定工作任務(wù)的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互進行績效評估)日本式工作團隊和員工參與式團隊(EI)

27、主要結(jié)論是個人或崗位團隊要遵循如下原則：任務(wù)多樣化技能互補反饋（能夠輔助學(xué)習(xí)過程）任務(wù)界定（明確的任務(wù)與責(zé)任）任務(wù)自主（有一定的控制權(quán)）團隊不同于群體,,所謂團隊，即指以任務(wù)為導(dǎo)向，由具有不同知識和技能并充任不同角色的個人組成，有共同目標、相互依存、相互影響、密切合作、追求成功，對實現(xiàn)組織目標負有責(zé)任和作出貢獻的人的集合體。 樂意為既定的目標相互協(xié)作，提供自己的知識和技能的一群人。,團隊的概念,團隊類型,根據(jù)團隊

28、存在的目的、自主權(quán)的大小以及團隊成員的來源不同，分為問題解決型團隊、自我管理型團隊和跨功能型團隊根據(jù)企業(yè)實踐，可以分為決策團隊，品質(zhì)管理團隊，特殊任務(wù)團隊，部門內(nèi)團隊，自我監(jiān)督團隊；按照工作性質(zhì)和活動內(nèi)容可以分為生產(chǎn)或服務(wù)團隊，行動或磋商團隊，計劃與發(fā)展團隊，建議和參與團隊,團隊的構(gòu)成維度及團隊建設(shè),一個團隊有哪幾方面構(gòu)成維度？共同的具體目標與團隊規(guī)范；工作團隊的組成與規(guī)模；工作團隊的內(nèi)部角色；高效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者；團隊凝聚力

29、與彼此之間的信任；,共同的具體目標與團隊規(guī)范,,以任務(wù)為核心，遵循每個人的工作都直接對整個任務(wù)作出貢獻的基本價值觀鼓勵那些高效的全面工作的行為，制裁那些降低效率或質(zhì)量的行為只要有助于完成任務(wù)，任何行為都是有價值的,團隊規(guī)范,共同目標能夠為團隊成員指引方向和提供動力，目標會使個體提高績效水平，目標也使群體充滿活力。,共同的具體目標,團隊的組成與規(guī)模,團隊的規(guī)模應(yīng)該控制在12人左右；高效團隊需要三種不同技能類型的成員：具有技術(shù)專長

30、的人具有發(fā)現(xiàn)、解決問題和決策技能的人具有較強人際關(guān)系的人,團隊與群體的區(qū)別,,,,工作群體,,,,,,工作團隊,,,,,,,,,,,,,,,,信息共享中性（有時消極）個體化隨機的或不同的,集體績效積極個體的或共同的相互補充的,目標,,,協(xié)同配合,,,責(zé)任,,,技能,,,團隊與群體的區(qū)別,(1)在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。 (2)目標方面。群體的目標必

31、須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標。 (3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。 (4)責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負很大責(zé)任，而團隊中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負責(zé)之外，每一個團隊的成員也要負責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負責(zé)。 (5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識

32、、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。 (6)結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。,,,TM,TM,TM,TM,S,TM,TM,TM,TM,TM,S,,TM,TM,TM,TM,TM,,,TM,TM,TM,TM,TM,,,,,,,,,,,,,,S,S,TM,Stage One,Stage Two,Stage three,Stage four,,,

33、團隊建設(shè)的四個階段,TM,TM,TM,TM,TM,S,,,,,,,溝通：幾乎是單向（由主管做指示報告）； 團隊成員間有關(guān)工作的交流有限,決策：主要由主管作出，很少采納員工建議,團隊獨立性：低,團隊成員的能力：技術(shù)單一； 處理人際關(guān)系的能力很低； 不要求有支持團隊的能力

34、 （如作決定，解決問題等）,,團隊發(fā)展的第一個階段,形成期,,TM,TM,TM,TM,S,,,,,,TM,,溝通：大部分為雙向； 團隊成員間建立起交流,決策：主要由主管作出，但采納了員工的建議,團隊獨立性：低——中,團隊成員能力：技能的單一； 人際關(guān)系能力中等；

35、具有初步的支持團隊的能力 （如作決定，解決問題等）,團隊發(fā)展的第二個階段,凝聚期,,TM,TM,TM,TM,TM,,,S,,溝通：團隊成員間交流很多； 主管減少事事以自己為主，更多地成為 主持交流的人,決策：由團隊作出更多的決定,團隊獨立性：中等——高,團隊成員能力：技術(shù)面更寬； 人

36、際關(guān)系能力強； 中等的支持團隊的能力 （如做決定、解決爭議、選擇 團隊成員等）,團隊發(fā)展的第三個階段,激化期,,,TM,TM,TM,TM,TM,,,S,,溝通：團隊成員間經(jīng)常交流； 主管更多地與其他主管和其他團隊 交流以改進團

37、隊間的關(guān)系為主,決策：主要由團隊來做,團隊獨立性：高,團隊成員能力：技術(shù)面廣； 人際關(guān)系能力強； 支持團隊的能力強（如作決定、 解決爭議、選擇團隊成員等）,團隊發(fā)展的第四個階段,收割期,,(五) BPR（Business Process Reengineering)的概念

38、,BPR不是面向功能或組織的，而是面向流程的。1993年，Michael Hammer 認為BPR “是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底翻新”，其目的是“在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善”。,顧客Customer,競爭Competition,變化Change,“3C”環(huán)境,擺脫“科層制” －－BPR提出的必然,18世紀以來，分工理論導(dǎo)致僵化的本位主義和“見樹不見林”的盲點。傳統(tǒng)的企業(yè)組織理論：在企業(yè)規(guī)模一定的情況下

39、，管理幅度與管理層次成反比。 工業(yè)革命初期，“科層制”以其運作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點，盛行一時。科層制的問題?，F(xiàn)代社會的個人已由“經(jīng)濟人”轉(zhuǎn)為“社會人”，個人實現(xiàn)自己目標的最好途徑就是爭取事業(yè)的成功。要實現(xiàn)理念重建和組織轉(zhuǎn)變（“職能型”→“流程型”）。 現(xiàn)代企業(yè)的“3C”環(huán)境。,BPR的思想,BPR的基本內(nèi)涵就是以運作流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確運用信息技術(shù)，達到適應(yīng)快速變動

40、的環(huán)境的目的。它所關(guān)心的是企業(yè)如何基于一種方式的運作轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹硪环N方式的運作，以提高績效。,什么是流程？,,輸入,輸出,流程是一個或一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動，這些活動以確定的形式進行，并實現(xiàn)特定的目標。最簡單的流程有一個輸入和一個輸出，輸入經(jīng)過流程后變成輸出。合理的流程應(yīng)該使輸出價值大于輸入，而不是等于甚至小于輸入。,處理,,流程,,,,案例：FORD汽車公司北美應(yīng)付款部門,當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低

41、下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。,福特的傳統(tǒng)流程,（1）采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的副本送往應(yīng)付款部門；（2）供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門；（3）同時，供貨商

42、將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門；,應(yīng)付款部門核對“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”，共審查14項數(shù)據(jù)，當(dāng)三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。實際上，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不一致上，從而造成了人員、資金和時間的浪費。,福特的新流程,（1）采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫；（2）供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并把信息輸入數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。,福特公司流程再造的結(jié)果,福

43、特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了崗位環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果：（1）以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14 項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；（2）實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%；（3）由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理崗位，并使得財務(wù)信息更加準確。,IBM,Ford公司流程再造的啟示,1、面向流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅再造應(yīng)付款一個部門

44、，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的再造應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。,BPR的原則,（1）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以運作流程而非任務(wù)為中心。（

45、2）所需信息完整地一次性地獲取，通過集成化信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享。（3）打破地域概念，視分散的資源為一體。（4）適當(dāng)授權(quán)，在崗位執(zhí)行的地方設(shè)決策點。（5）將各部門的作業(yè)活動并行化。,IT和BPR的關(guān)系,企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用并不等于企業(yè)流程再造。BPR是一種哲理，而IT是一種手段；BPR可以獨立于IT而存在；當(dāng)然這種獨立是相對的，實際上，在流程再造中信息技術(shù)起到了催化劑的作用。哈默博士曾說：“信息技術(shù)是作業(yè)流程改造的必要條件，如果沒

46、有信息技術(shù)，要談再造，無異于癡人說夢話”。達文波特甚至認為：再造是信息技術(shù)與企業(yè)流程的創(chuàng)造性結(jié)合。IT與BPR有著一種互動關(guān)系。如圖。,IT支持企業(yè)流程，是BPR的強大工具IT創(chuàng)造了全新的流程再設(shè)計觀點信息技術(shù)IT 企業(yè)流程再設(shè)計BPRBPR使IT的潛力最大限度發(fā)展BPR推動了IT的發(fā)展圖 IT與BPR之間的互動關(guān)系,,,思考題,你認為現(xiàn)階段導(dǎo)致工作再設(shè)計的主要原因是什么？我國存在這樣的現(xiàn)象嗎？細胞式生產(chǎn)是挽