績效考評

1、任務1：績效考評的標準及設計,知識點：,,任務1：績效考評的標準及設計,能力點,項 目 實 例,績效指標的設計合理嗎？ 東升公司總部會議室，袁總經(jīng)理正在認真聽取關于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，聽完后袁總經(jīng)理陷入了沉思。原因是經(jīng)過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。東升公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。用人

2、力資源部經(jīng)理的話說是，細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細化延展成20項指標，都做了定性的描述，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。,項 目 實 例,但是在主管人員填寫評估表時，卻遇到了困難，因為表中的很多內(nèi)容，他們感到無法填寫。首先是員工的工作業(yè)績，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標清楚的確定下來，光有指標，沒有標準，在對

3、業(yè)績進行評估時候很難判斷做到什么程度算是“基本達到本職位的要求”，做到什么程度算是“完全達到本職位的工作要求”，銷售人員尚有一定的銷售額標準，其他人員基本上沒有什么客觀的標準可言，只能憑主管人員的主觀感覺。對于工作態(tài)度方面的評估就更加困難了，由于平常沒有記錄收集員工工作態(tài)度方面表現(xiàn)，到了年底的時候，主管人員的印象中只有最近一兩個月的點滴記憶，前面十個月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分的模糊，這樣對工作態(tài)度的評估就只能完全憑主觀印象了，做事多的人

4、，往往是意見多，錯誤多，結果考核中出現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。,項 目 實 例,袁總找來了設備維修部王經(jīng)理，財務部李經(jīng)理了解情況，設備部王經(jīng)理快人快語道：我認為本次考核指標需要盡快調(diào)整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們設備維修部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它

5、們安全無故障地運轉，我們的工作必須是100%的完成任務，不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的。但是在考核指標中有“沒有全部完成任務”的內(nèi)容，我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數(shù)等級多少。,項 目 實 例,財務部李經(jīng)理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？如果我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還

6、是按照最低成績打分？還有一個問題，我認為應該重視，財務工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，指標能體現(xiàn)它的公正性么？ 聽完大家的各種反饋，袁總想：難道公司的績效指標體系本身設計得就有問題？問題到底在哪里？考核內(nèi)容指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求？,項 目 分 析,這是一個普遍存在的問題，用同一把尺子去衡量不同的崗位，其指標的針對性怎么去保證呢！從績效的概念來看，不管績效是過程，還是結果，還是過程與結果的統(tǒng)一

7、。績效都應該是可以理解、可以衡量和可以控制的，一句話績效是可以界定的。否則，績效這一概念對組織就沒有任何價值。問題是我們怎樣去設計績效指標和績效標準，才可以對績效進行考核和管理。,相 關 知 識,項 目 實 施,（一）描述性指標標準設計,（二）量化指標標準的設計,,項目實施的步驟,項目完成結論,整體性描述定義分級標準的設計示例,整體性描述定義分級標準的設計示例,任務2：績效考評的技術,知識點,3、重點

8、掌握績效考核技術的運用,任務2：績效考評的技術,能力點,項 目 實 例,小吳的投訴 東升公司一年一度的考核結束了，設備部的小吳又被王經(jīng)理考了一個“差”，這已經(jīng)是第二次了，按照公司人力資源管理的規(guī)定，如果連續(xù)三次被考核為“差”，就要解聘。小吳知道這個結果以后，趕緊跑到人力資源部投訴，小吳說：“論學歷我名牌大學畢業(yè)，論技術我都在這個崗位上干七、八年了，論態(tài)度對于領導布置的工作任務我從沒有討價還價，總是不折

9、不扣的完成，論合作精神，我和同事們從沒有翻過紅臉。王經(jīng)理考我為“差”最主要的原因是上次車展的時候，我們碰巧相遇，我看上了一款車，想買，王經(jīng)理叫我不要買，說他有朋友在賣這樣的車，我買車心切，當時就買了，結果就得罪了王經(jīng)理，從那以后他一直給我小鞋穿，和我說話，不是吹胡子，就是瞪眼睛，上一次我實在忍無可忍了，就沖了他一句，這不，又給我考了“差”，要攆我走人了，這種只有領導說了算的一相情愿的考核是極度不公平的！”,項 目 分 析,小王的投

10、訴在現(xiàn)實生活中是十分常見的，問題就出在單一主體的考核上，考核問題，上司一個人說算，主管一錘定音，如果上下級有隔閡，上級因私廢公，借考核打擊報復怎么辦？再說上級也有自己的事情，不可能對所有的員工的工作行為和結果都做到詳細的了解，也不可能知道每一個員工工作內(nèi)容的難易和應 當具備的績效標準，單一考核主體考核不可避免的存在一定的缺陷。有沒有相對公平的系統(tǒng)的考核方法來解決這個問題，我們可以運用360度績效考評的技術。,相

11、 關 知 識,項 目 實 施,第一階段 : 考核項目設計,決定是否采用 360 度考核方法 , 需要進行需求分析和可行性分析。在確定實施該考核方法后 , 應編制基于職位勝任特征的考核項目，人力資源部可以發(fā)放調(diào)查問卷，選擇確定對全體人員都適用的基本指標，再有各個部門加入特殊要求來編制，利用加權歸一的技術進行處理，制成績效考核量表。,項 目 實 施,第二階段：培訓考核者,組建 360 度考核隊伍。然后對被選拔的考核者進行如何

12、向他人提供考核和反饋方法的訓練和指導。,項 目 實 施,第三階段 : 360 度考核的實施,項 目 實 施,第四階段：績效反饋面談,在這一階段要確定進行面談的成員和對象 , 進行有效地考核反饋 , 幫助被考核者進行職業(yè)生涯規(guī)劃。,項 目 實 施,第五階段 :考核效果評估,項目完成結論,360 度考核由直接上級、其他部門上級、下級、同事和顧客對個體進行多層次、多方面的考核 ,考核結果取平均值，可以減少個人偏見和評分誤差，

13、可以綜合不同考核者的意見，得出一個全面、公正的考核結果。企業(yè)中越來越多的工作是由團隊而不是個人完成 , 個體更多地服從領導小組的管理 , 而不是單個領導的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應只由一名上級來考核 ,而應該實行360度考核。360度考核也反映了企業(yè)對員工績效考核的重視程度，通過強調(diào)團隊和內(nèi)部及外部顧客，可以推動全面的質量管理。因而，360度考核在很多企業(yè)盛行起來。,項目完成結論,但是360度考核也有它的缺點，由于側重全面性，注重的

14、員工的全面衡量，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標被弱化，定性的指標比較大，定量的目標比較少，會削弱績效目標的意義，即個人對組織的貢獻，長期以往員工關心的不是做了什么，結果如何！而是做事的方式怎樣，領導、同事是否滿意。360度考核涉及到的數(shù)據(jù)和信息比單渠道考核方法要多得多，由于大量的信息要匯總，搞的不好，這種方法會變成機械地追逐文字和材料，把人的直接溝通，變成了表格和印刷材料的溝通。 360考核只是人力資源管理工具箱中的一個工具，只

15、有和其他的工具一起使用，揚長避短，才能最大限度的發(fā)揮作用。,課堂訓練與測評,,,,,,,,,,,課堂訓練與測評,項 目 鏈 接,GE研發(fā)中心360度考核表,項 目 鏈 接,項 目 鏈 接,項 目 鏈 接,項 目 鏈 接,任務3：績效考評的組織與實施,知識點,任務3：績效考評的組織與實施,能力點,項 目 實 例,E君的績效考評如何管理 M是一家軟件開發(fā)公司，目前已經(jīng)開發(fā)出

16、五版軟件，公司原來一直走發(fā)展渠道的模式，自己開發(fā)市場，現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，接到許多軟件訂單。但是技術部卻出現(xiàn)了很大的問題，因為幾個老技術人員的離去，一個新的技術人員E君漸漸成為項目部的中心人物（因為只有E君比較了解公司的一些機密代碼和流程），但是E君是技術部辦事最邋遢的一個，以至于現(xiàn)在凡是經(jīng)E君手的項目都得不到很好的完成（但是別的人又無法接手E君的工作），現(xiàn)在因為E君，該公司已經(jīng)有四五個項目都不能按時完成。市場部在員工大會上已經(jīng)提到這一點

17、。但老板一直不敢辭退E君，因為怕這樣一來，公司會陷入癱瘓。,項 目 實 例,上個月市場部接了一個項目，是E君項目部下面的一個程序員甲做的，該程序員把這個項目做好以后出現(xiàn)一些問題，然后市場部在與他們溝通時，E君就說：甲做的不行，解決的辦法就是由E君重做，老板問：多長時間能做完？該君答：兩個星期。兩個星期過去了，項目依然沒做好，老板問：為何？E君答：出現(xiàn)一點程序問題，還要兩天。兩天后，該系統(tǒng)徹底死掉，開員工會時，市場部經(jīng)理追問：為何會

18、出現(xiàn)這樣的問題？E君答曰：沒辦法，有一個系統(tǒng)問題解決不了，再有兩天絕對能做好。就這樣又是兩個星期都過去啦，E君還說:需要兩天…… 后來請走掉的技術員回來幫助解決，兩天全部做完?？蒃君還在重復他的“過兩天”，以至于市場部的人看到E君就怕。但是，E君有一個很大的做人技巧，就是老板很看重他，依賴他支撐著技術部的工作，他能把兩天能做完的事，拖到星期六拿加班費……。

19、 問題：該項目應當怎么辦？,項 目 分 析,E君的工作結果對公司很重要，E君績效又很低，由于掌握著本單位的技術命脈，又不能開除，對E君不能把寶壓在工作結果上，而是要在E君的工作過程上做文章。問題的實質是對E君這樣的員工如何進行全面的績效管理的問題。,相 關 知 識,,,一、績效管理的概念,,二、績效管理作用,,項 目 實 施,績效考評的準備工作,對考核者進行培訓,,,,制訂績效考評方案,

20、建立員工平時考核記錄,,,,項 目 實 施,二、績效考評程序    設計績效考評程序應考慮兩個因素：一是績效考評的周期，如是季度考核還是年度考核。一般而言，平時考核與年度考核的流程有所不同。二是績效考評對象的類別，如中高級管理人員與一般管理人員的考核流程有所不同。    （一）績效考評的一般程序    1．確定績效目標 

21、   績效目標不同于績效指標，前者相當于考核標準，后者相當于考核內(nèi)容?？冃繕藨斢缮舷录墔f(xié)商確定。    2．實施績效考評    如前所述，考核過程是考核者與被考核者交流的過程，而不是上級打個分就算了的事。一般是先自我評價，然后是直接上級評價。自我評價的結果兩種意義，一是作為上級評價的參考，二是以權重的方式計入總分。從實踐看，僅作為考核者參考比較好。

22、,項 目 實 施,3．考績面談    這里說的考績面談是指考核后的面談，目的有兩個：一是反饋考核結果，二是上下交流，指出被考核者的不足，商討如何改進。 4．制定績效改進計劃    有兩類員工需要制定績效改進計劃：一是績效下降的，二是績效考核未達標準的?？冃Ц倪M計劃經(jīng)上下級協(xié)商制定，填寫在專門的表格內(nèi)。,項 目 實 施,（二）績效考評的具體程序&#

23、160;   下面對一個企業(yè)的中層管理人員年終考核的程序進行分析，具體程序如下：    1．被考核者述職    2．實施考核（360度評價）    3．考核結果的評定    4．考核結果的反饋    5．考核結果的應用   

24、; 在這個程序中，考核者由被考核者的上級、同級、一般員工代表組成，每一個考核者的分數(shù)都有相應的權重，最后以加權平均值作為考核得分。 從中外企業(yè)的實踐來看，360度評價用于獎勵、職務升降存在許多問題，如果用于人才開發(fā)效果比較好。 現(xiàn)在有一個提法叫360度績效反饋，強調(diào)這種方式的作用重在評價信息的反饋而不是評價。,項 目 實 施,三、績效考評方式    按照績效考評的主體劃分，考核方式

25、分為：    （一）上級考核    （二）同級考核    （三）下級考核    （四）自我評定    （五）人事部門考核    （六）服務對象的考核    上級具有對下級進行監(jiān)督、指導的責任，所以上級考核是主要的方式

26、。同級考核應限制在同一部門或經(jīng)常協(xié)作的人員范圍內(nèi)，否則考核者對被考核者不夠了解，無法做出客觀的評價。下級考核具有對管理者進行民主監(jiān)督的功能，同時下級對上級比較了解。自我評價不應當只是簡單地給自己打分，應當著重陳述事實，以便于上級評價。表2是自我評價表的一個實例：,項 目 實 施,四、績效考評的監(jiān)督    建立考核的監(jiān)督機制是保證考核結果客觀、公正的重要手段?？己说谋O(jiān)督機制主要有以下幾方面：

27、60;   （一）上級復核    下面是華為公司的考核關系示意圖，部門經(jīng)理對室經(jīng)理的考核工作進行復核。    （二）人事部門或考核委員會檢查、審核    人事部門或考核委員會的檢查應側重于考核工作是否按制度進行，如平時考核記錄是否完善。這里所說的審核一般是指對考核最終結果審核。    （三）員工申訴

28、    按照國外企業(yè)的做法（有些國內(nèi)也有這樣的規(guī)定），考核結果必須反饋給本人，本人如果對考核結果有異議，可以向考核委員會或最高領導提出申訴。員工提出申訴要填寫申訴表。表3是員工申訴表的實例：,項 目 實 施,五、平時考核成績與年度考核成績的關系    1．平時考核成績的平均值作為年度考核成績    這種處理辦法適合常規(guī)工作崗位。這類崗位

29、的工作每個月甚至每天都是重復的，平時考核成績的平均值能比較準確反映任職者全年的業(yè)績。    2．平時考核成績與年度考核成績不直接相關    采用年度考核指標并且指標能夠分解到月或季度的崗位，年度考核成績應當由年度指標完成情況決定，平時考核成績不一定能準確反映任職者的年度業(yè)績。    3．平時考核平均分數(shù)與年度考核分數(shù)的加權值作為年度考核成績

30、    在有些情況下，平時考核內(nèi)容與年度考核內(nèi)容不是簡單的分解關系，平時考核著眼于平時的計劃或職責，年度考核著眼于年度目標。這種情況下可以將平時考核平均分數(shù)與年度考核分數(shù)的加權值作為年度考核成績。,項 目 實 施,六、考績面談與績效改進計劃    （一）考績面談    1．目的    考績面談的目的有兩個

31、：一是反饋考核結果，二是就下屬的不足和績效改進計劃達成共識。    2．內(nèi)容    考績面談的內(nèi)容有以下幾個方面：    ①主管向下屬說明考核結果，就考核檔次交換意見；    ②指出下一階段應達到的目標；    ③雙方就存在的不足達成共識；   

32、④雙方制定針對某項不足的績效改進計劃的初步計劃；    ⑤將面談結果填寫到準備好的表格內(nèi)。,項 目 實 施,（二）績效改進計劃    1．要求    績效改進計劃的具體要求有以下幾點：    ①實際：要針對員工的具體情況而定，計劃是可實施的；    ②時間性：計劃要有明確

33、的時間要求；    ③具體：計劃要包含詳細的實施步驟；    ④獲得認同：計劃要經(jīng)上下級認真研究、討論，達成共識。,項 目 實 施,2．內(nèi)容    績效改進計劃一般包含以下部分：    ①訓練內(nèi)容：如是技能方面還是專業(yè)知識方面；    ②訓練計劃：如通過什么方式和方法使技

34、能提高；    ③完成日期：計劃要規(guī)定明確的完成日期，到期時上下級一起對完成情況進行總結、評價。    績效改進計劃表的形式見附件8。    3．什么條件下要制定績效改進計劃    以下兩類員工需要制定績效改進計劃：    ①未達到最低要求：一般是年度考核不合格的員工；

35、0;   ②績效下降 ：例如以前績效考核成績是優(yōu)秀，今年是合格。,項 目 實 施,七、考核結果的運用    （一）績效改進    對于年度綜合考核為不合格的人員（不適應本崗位者除外）和年度綜合考核成績下降的人員，需要制定績效改進計劃。    （二）調(diào)整崗位工資等級    年度考核成績

36、優(yōu)異的員工應晉升工資檔次，成績不合格的員工應降低工資檔次。    （三）發(fā)放績效工資    績效工資與平時考核分數(shù)掛鉤，例如：    月績效工資 = 崗位績效工資標準×本部門績效程度×公司利潤計劃完成%×個人績效等級系數(shù)    （四）發(fā)放獎金   

37、如對年度考核成績優(yōu)異的員工給予獎勵。    （五）崗位調(diào)整    例：1．因年度綜合考核不合格實施績效改進計劃、第二年年度綜合考核仍不合格的，由人力資源部對其提出崗位調(diào)整建議。,項目完成結論,針對E君存在的績效問題，制定合理的績效改進方案 , 并確保其能夠有效地實施。大致說來，績效改進的方案主要包括四種類型：（1）對于能力強、態(tài)度差的員工，主要是輔導咨詢包括①授權②挑戰(zhàn)性

38、任務③工作重新分配。（2）對與態(tài)度好、能力差的員工，主要是訓練包括①傳授知識②培養(yǎng)技能（3）對與能力強、態(tài)度好的員工，主要是提供更多的機會包括①工作豐富化②升遷③更多挑戰(zhàn)性工作④特殊培訓。,課堂訓練與測評,東升公司人力資源部要求經(jīng)理人員與員工持續(xù)績效溝通時關注以下內(nèi)容：經(jīng)理人員需要關注的內(nèi)容：⑴所有工作的進展情況如何 ?⑵項目目前處于何種狀況 ? ⑶員工是在努力實現(xiàn)工作目標嗎⑷有哪些潛在問題 ? 員工也需要關注的內(nèi)容：