陳馨賢-打造中國(guó)企業(yè)新中層(陳馨賢)中華講師網(wǎng)

1、打造中國(guó)企業(yè)新中層,主講：陳馨賢,找講師 www.jiangshi.com 中國(guó)最大的培訓(xùn)講師選聘平臺(tái),在差距中看中層的重要性,【案例】 北京全聚德是舉世聞名的中華老字號(hào)，在知名度上絲毫不遜于肯德基、麥當(dāng)勞。全聚德創(chuàng)建于1864年（清朝同治三年），經(jīng)營(yíng)了一百多年的烤鴨，但2003年的營(yíng)業(yè)額充其量只有7000萬(wàn)美元；而創(chuàng)立于1955年的麥當(dāng)勞只有幾十年的歷史，2003年的營(yíng)業(yè)額卻高達(dá)400億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)全聚德。同

2、樣，中國(guó)聯(lián)想公司與美國(guó)戴爾公司均成立于1984年，但是，聯(lián)想目前的銷售額僅有三十億美元，而戴爾的銷售額則高達(dá)300億美元。,思路決定出路－－領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思維,在我們成長(zhǎng)的的環(huán)境中，是否有很多肉眼看不到的鏈條在系住我們？而要命的是我們已將這些鏈條當(dāng)成習(xí)慣，視為理所當(dāng)然！,創(chuàng)新的核心,——把好的東西整合在一起就是創(chuàng)新——在別人否定你之前先自我否定觀念創(chuàng)新運(yùn)作模式創(chuàng)新（機(jī)制）新技術(shù)的創(chuàng)新學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的源泉，學(xué)習(xí)是創(chuàng)新生生不息的基礎(chǔ)

3、,創(chuàng)新時(shí)代的“至尊成長(zhǎng)”法則：,快速反應(yīng)，靈活變通激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也,【案例】,職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維,無(wú)形的鏈條（三星李健熙）跳出條條框框（王均瑤）,經(jīng)理人處理下屬問(wèn)題的原則,【案例】馬經(jīng)理的煩惱馬經(jīng)理喜歡把重要的事情交給王鵬完成，主要原因是王鵬不但責(zé)任心強(qiáng)，而且工作能力不錯(cuò)，平時(shí)表現(xiàn)比別人都好。但是，馬經(jīng)理最近聽到許多同事對(duì)王鵬很有意見(jiàn)，因?yàn)橥貔i常常在同事面前炫耀自己的才華，并認(rèn)為沒(méi)有人能夠替代自己來(lái)完成那些重要的任

4、務(wù)。馬經(jīng)理不想讓員工的關(guān)系變得很糟糕，也不愿意看到王鵬的士氣受挫。在這個(gè)時(shí)候，他有點(diǎn)不知所措。馬經(jīng)理該怎么辦？有人說(shuō)馬經(jīng)理應(yīng)該再培養(yǎng)一個(gè)像王鵬那樣的人，讓他產(chǎn)生危機(jī)感；也有人說(shuō)馬經(jīng)理應(yīng)該給每個(gè)員工展示自己能力的機(jī)會(huì)，讓王鵬意識(shí)到他并不是惟一優(yōu)秀的人；還有人說(shuō)應(yīng)該首先肯定王鵬的能力，讓他帶動(dòng)周圍的員工進(jìn)行培訓(xùn)和促進(jìn)內(nèi)部交流，帶動(dòng)周圍的員工與他一起成長(zhǎng)等。但是，這些方法都忽略了一個(gè)問(wèn)題：王鵬為什么要炫耀？王鵬炫耀的主要原因有：第一，他表

5、現(xiàn)得很好，老板卻沒(méi)有看到；第二，老板即使看到了但沒(méi)有公開表?yè)P(yáng)。下屬炫耀自己的目的就是讓自己的上級(jí)了解。如果王鵬對(duì)工作很負(fù)責(zé)，表現(xiàn)得很好，馬經(jīng)理就應(yīng)在職員大會(huì)上給他頒發(fā)最佳員工獎(jiǎng)，這樣他就不會(huì)在員工中間私下炫耀。下屬炫耀是因?yàn)楹芏嘀鞴芑蚪?jīng)理沒(méi)有給員工肯定的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。,經(jīng)理人處理下屬問(wèn)題的原則,【案例】馬經(jīng)理的煩惱馬經(jīng)理喜歡把重要的事情交給王鵬完成，主要原因是王鵬不但責(zé)任心強(qiáng)，而且工作能力不錯(cuò)，平時(shí)表現(xiàn)比別人都好。但是

6、，馬經(jīng)理最近聽到許多同事對(duì)王鵬很有意見(jiàn)，因?yàn)橥貔i常常在同事面前炫耀自己的才華，并認(rèn)為沒(méi)有人能夠替代自己來(lái)完成那些重要的任務(wù)。馬經(jīng)理不想讓員工的關(guān)系變得很糟糕，也不愿意看到王鵬的士氣受挫。在這個(gè)時(shí)候，他有點(diǎn)不知所措。馬經(jīng)理該怎么辦？有人說(shuō)馬經(jīng)理應(yīng)該再培養(yǎng)一個(gè)像王鵬那樣的人，讓他產(chǎn)生危機(jī)感；也有人說(shuō)馬經(jīng)理應(yīng)該給每個(gè)員工展示自己能力的機(jī)會(huì)，讓王鵬意識(shí)到他并不是惟一優(yōu)秀的人；還有人說(shuō)應(yīng)該首先肯定王鵬的能力，讓他帶動(dòng)周圍的員工進(jìn)行培訓(xùn)和促進(jìn)內(nèi)部

7、交流，帶動(dòng)周圍的員工與他一起成長(zhǎng)等。但是，這些方法都忽略了一個(gè)問(wèn)題：王鵬為什么要炫耀？王鵬炫耀的主要原因有：第一，他表現(xiàn)得很好，老板卻沒(méi)有看到；第二，老板即使看到了但沒(méi)有公開表?yè)P(yáng)。下屬炫耀自己的目的就是讓自己的上級(jí)了解。如果王鵬對(duì)工作很負(fù)責(zé)，表現(xiàn)得很好，馬經(jīng)理就應(yīng)在職員大會(huì)上給他頒發(fā)最佳員工獎(jiǎng)，這樣他就不會(huì)在員工中間私下炫耀。下屬炫耀是因?yàn)楹芏嘀鞴芑蚪?jīng)理沒(méi)有給員工肯定的機(jī)會(huì)，這是企業(yè)一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。,,1.先處理心情，后處理事情2.

8、下屬離職首先炒的是上級(jí)的“魷魚”3.一定要知道下屬的長(zhǎng)處,高效經(jīng)理人的自我認(rèn)知,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型測(cè)試,,1.要有正確的責(zé)任觀—老板意識(shí)2.主管與員工是不一樣的3.成為重要的“影響源”4.不能用過(guò)去來(lái)指揮現(xiàn)在與將來(lái),優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位,三承三啟：承上啟下、承前啟后、承點(diǎn)起面業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)帶頭人與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者下屬心態(tài)建設(shè)者與行為監(jiān)控者1.做好下屬的心態(tài)建設(shè)者2.做好下屬的行為監(jiān)控者表格,成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng),沒(méi)有規(guī)矩不

9、成方圓？堅(jiān)持正確，反對(duì)錯(cuò)誤〈高層管理、中層管理、基層管理〉1.對(duì)違反規(guī)則的行為堅(jiān)決說(shuō)不1.打造正確的文化觀念以身作則，說(shuō)到做到自動(dòng)自發(fā)，全力以赴采取務(wù)實(shí)、積極的態(tài)度,,* 2004年2月15日，吉林市中百商廈內(nèi)發(fā)生特大大火，釀成54人死亡、70人受傷的人間慘劇。造成這個(gè)悲劇的罪魁禍?zhǔn)资沁@家商廈的一名員工，他抽完煙后將沒(méi)有熄滅的煙頭扔在了地上，從而引發(fā)了火災(zāi)。后來(lái)，這起事故的責(zé)任人，包括那名雇員被判處有期徒刑

10、7年，總經(jīng)理判刑6年，副總經(jīng)理判刑5年，保衛(wèi)科科長(zhǎng)判刑4年。正是這家商廈對(duì)日常行為細(xì)節(jié)的疏忽，毀掉了很多家庭的幸福。因此，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，乃至生命安全的保障，都要從細(xì)節(jié)中尋找鞏固的基礎(chǔ)。 杭州張生記以“老鴨煲”聞名，在全國(guó)各地都有很多家分店。張生記的掌門人張國(guó)偉先生對(duì)“老鴨煲”有著細(xì)致的定位，稱為數(shù)字化老鴨煲。他們選用的都是在韓家湖放養(yǎng)13個(gè)月、體重在1.3到1.5公斤的麻鴨。另外，還有金華火腿、天目筍干、紹興黃酒、宜興砂鍋等。

11、鴨子宰殺前也有細(xì)節(jié)須知：第一，宰殺之前必須讓鴨子喝水。因?yàn)轼喿咏?jīng)過(guò)長(zhǎng)期運(yùn)輸會(huì)脫水，宰殺后體態(tài)不飽滿，肉汁不潤(rùn)滑；第二，宰殺鴨子時(shí)應(yīng)捏鴨子的腳，一定不能捏翅膀。因?yàn)槟蟪岚蛉菀讓?dǎo)致皮下淤血，影響客戶對(duì)美食的品嘗。此外，對(duì)于放多少水、放多少筍干、放多少火腿、煲湯時(shí)何時(shí)開蓋，何時(shí)蓋蓋，都進(jìn)行了細(xì)節(jié)量化。因此，杭州張生記的“老鴨煲”能夠天下聞名，并且北京、南京、上海的“老鴨煲”的味道基本一致，原因就在于標(biāo)準(zhǔn)化和細(xì)節(jié)化的管理。從管理角度探究，無(wú)論是

12、海爾的兩千多面玻璃誰(shuí)負(fù)責(zé)擦、誰(shuí)負(fù)責(zé)檢查，還是沃爾瑪?shù)摹叭轿⑿Ψ▌t”，都是細(xì)節(jié)。沃爾瑪?shù)摹叭轿⑿Α鄙踔烈?guī)定了微笑時(shí)要露出八顆牙齒，這更是細(xì)節(jié)中的細(xì)節(jié)。 洛克·菲勒擁有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木瘛⒏叱慕y(tǒng)計(jì)分析和計(jì)算水平。有一次，一個(gè)下屬向他申請(qǐng)油桶塞子，他回答道：“上個(gè)月庫(kù)存塞子是1119個(gè)，這個(gè)月又給1萬(wàn)個(gè)，用掉了9527個(gè)，目前尚存912個(gè)，那么另外那680個(gè)塞子到哪兒去了？”洛克·菲勒這種在細(xì)節(jié)方面的追根究底，使雇員

13、再也不敢馬馬虎虎做事。關(guān)注細(xì)節(jié)—細(xì)節(jié)決定成敗,經(jīng)理人“三忌”與“三問(wèn)”,經(jīng)理人“三忌”1.差不多、過(guò)得去、慢慢來(lái)2.算了、下次注意3.不過(guò)、我以為、試一試經(jīng)理人“三問(wèn)”1.你說(shuō)怎么辦2.差距在哪里3.為什么,新中層經(jīng)理人的五大內(nèi)傷,事必躬親，不會(huì)激勵(lì)與授權(quán)下屬缺乏主見(jiàn)，被“馬屁精”與“小報(bào)告”牽著鼻子走狂妄自大心胸狹窄，推過(guò)攬功不會(huì)正確地開展異性管理與上級(jí)管理1.對(duì)異性管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)2.正確處理上級(jí)管理,,實(shí)