b2b電子商務與企業(yè)供應鏈管理

1、B2B電子商務與企業(yè)供應鏈管理電子商務與企業(yè)供應鏈管理電子商務發(fā)展的真正突破是B2B的電子商務，即企業(yè)對企業(yè)的電子商務，是在上下游企業(yè)之間從事的網(wǎng)絡商務活動，是網(wǎng)絡經(jīng)濟的基礎。從參與企業(yè)的數(shù)量、涉及的金額、交互信息的規(guī)模上來說，B2B都將成為電子商務的主體。在這種環(huán)境下，企業(yè)不僅要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)計劃、采購、制造、銷售的各個環(huán)節(jié)，還要與包括供應商、承銷商等在內(nèi)的上下游企業(yè)緊密配合。B2B模式的電子商務面向企業(yè)整個供應鏈管理，并帶來了供應鏈的變

2、革，使企業(yè)降低交易成本、縮短訂貨周期、改善信息管理和提高決策水平，從質(zhì)量、成本和響應速度三方面改進企業(yè)經(jīng)營，增強企業(yè)競爭能力。B2B電子商務模式帶來了企業(yè)價值鏈的變革供應鏈（SupplyChain）由波特的價值鏈理論（ValueChain）發(fā)展而來。波特指出，任何一個組織均可看作是由一系列相關(guān)的基本行為組成，這些行為對應于從供應商到消費者的物流、信息流和資金流的流動。波特的企業(yè)價值鏈是面向職能部門的，資源在企業(yè)流動的過程就是企業(yè)的各個部

3、門不斷對其增加價值的過程。但隨著全球性競爭的日益劇烈、顧客需求的快速變化，采用勞動分工、專業(yè)化協(xié)作作為基礎的面向職能的管理模式正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，它將企業(yè)業(yè)務流程割裂成相互獨立的環(huán)節(jié)，關(guān)注的焦點是單個任務或工作，但單個任務并沒有給顧客創(chuàng)造價值，只有整個過程，即當所有活動有序地集合在一起時，才能給顧客創(chuàng)造價值。哈佛大學的哈默博士于1990年提出的企業(yè)流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering）指出：企業(yè)的使

4、命是為顧客創(chuàng)造價值，能夠為顧客帶來價值的是企業(yè)流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的過程業(yè)績，優(yōu)異的過程業(yè)績需要有優(yōu)異的過程管理。B2B的電子商務模式采用了以顧客為中心、面向過程的管理方法，提高了對顧客、市場的響應速度，注重整個流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，消除了企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現(xiàn)增值，以達到成本最低、效率最高。B2B帶來了企業(yè)價值鏈的變革。B2B電子商務模式引起企業(yè)供應鏈的變革企業(yè)內(nèi)部存在著物流、信息流、資金

5、流的流動，企業(yè)與企業(yè)之間也存在著這樣的流動關(guān)系。在日趨分工細化、開放合作的時代，企業(yè)僅僅依靠自己的資源參與市場競爭往往處于被動。必須把同經(jīng)營過程有關(guān)的多方面納入一個整體的供應鏈中，這樣每個企業(yè)內(nèi)部的價值鏈就通過供應關(guān)系聯(lián)系起來，成為更高層次、更大范圍的供應鏈。供應鏈管理就是把這個供需的網(wǎng)絡組織好。但傳統(tǒng)的供應鏈管理僅僅是一個橫向的集成，通過通訊介質(zhì)將預先指定的供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次聯(lián)系起來，這種供應鏈只注重內(nèi)部聯(lián)系，靈

6、活性差，僅限于點到點的集成。這樣成本高、效率低，而且供應鏈的一個環(huán)節(jié)中斷了，則整個供應鏈都不能運行。B2B的電子商務模式彌補了傳統(tǒng)供應鏈的不足，它不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，覆蓋了從產(chǎn)品設計、需求預測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程。居于同一供應鏈的廠商之間不再是零和，而是雙贏。B2B的電子商務模式帶來了供應鏈管理的變革。它運用供應鏈管理思想，整合

7、企業(yè)的上下游的產(chǎn)業(yè)，以中心制造廠商為核心，將產(chǎn)業(yè)上游供應商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商（客戶）、物流運輸商及服務商、零售商以及往來銀行進行垂直一體化的整合，構(gòu)成一個電子商務供應鏈網(wǎng)絡，消除了整個供應鏈網(wǎng)絡上不必要的運作和消耗，促進了供應鏈向動態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)絡化的方向發(fā)展。它運用供應鏈管理的核心技術(shù)——客戶關(guān)系管理（CRM），使需求方自動作業(yè)來預計需求，以便更好地了解客戶，給他們提供個性化的產(chǎn)品和服務，使資源在供應鏈網(wǎng)絡上合理流動來縮短交貨周期

8、、降低庫存，并且通過提供自助交易等自助式服務以降低成本，提高速度和精確性，提高企業(yè)競爭力。B2B電子商務模式促進了企業(yè)三個層次的過程再造在企業(yè)供應鏈上，信息、物料、資金等要通過過程才能流動，過程決定了各種流的流速和流量。為了使企業(yè)的過程能夠預見并響應內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的過程必須保證資源的敏捷暢通。因此，要提高企業(yè)供應鏈管理的競爭力，必然要求企業(yè)過程的再造。對于B2B的電子商務，這個變革已不僅限于企業(yè)內(nèi)部，而是要把供應鏈上的所有關(guān)系企業(yè)

9、與部門都包括進來，是對整個供應鏈網(wǎng)絡上的企業(yè)過程再造。B2B電子商務模式的有效實施，關(guān)鍵是供應鏈在企業(yè)內(nèi)外是否有效銜接、企業(yè)內(nèi)部供應鏈的信息系統(tǒng)是否與企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務系統(tǒng)如ERP、CRM等有機結(jié)合在一起。如果沒有好的ERP，企業(yè)就無法及時掌握自己各類原材料和成品的庫存情況以及采購到貨情況，網(wǎng)上訂單將得不到自動確認，必然會影響企業(yè)對市場的響應速度；如果沒有好的CRM，客戶要求和個性化服務無法得到有效及時的處理，必然會影響企業(yè)對最終用戶的響應

10、速度；這樣供應鏈在企業(yè)內(nèi)外不能有效銜接。要解決這個問題就必須對企業(yè)進行三個層次的企業(yè)過程再造（BPR）：職能機構(gòu)內(nèi)部的BPR、職能機構(gòu)部門之間的BPR和企業(yè)與企業(yè)之間的BPR。1、職能機構(gòu)內(nèi)部的BPR。企業(yè)手工業(yè)務處理流程必然存在很多重復或無效的業(yè)務處理環(huán)節(jié)，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，很多業(yè)務處理方式已不能適合計算機信息處理的要求。B2B的電子商務將企業(yè)整個經(jīng)營各環(huán)節(jié)

11、都放在網(wǎng)絡上進行，進行信息化管理，取消了許多中間層，必然帶來職能部門內(nèi)部的BPR。2、職能機構(gòu)部門之間的BPR。企業(yè)要實現(xiàn)真正的電子商務，并不是只要實現(xiàn)了網(wǎng)上訂單、網(wǎng)上支付就可以了。如果只是這一段電子化了，而后續(xù)的采購、生產(chǎn)、庫存、訂單確認等供應鏈環(huán)節(jié)無法電子化，企業(yè)經(jīng)營整體上還是體現(xiàn)不出效率提高及成本降低，這就要求企業(yè)內(nèi)部各部門之間進行BPR，以實現(xiàn)全過程的信息化管理。3、企業(yè)與企業(yè)之間的BPR。這個層次的BPR是目前企業(yè)流程重組的最

12、高層次，也是B2B的電子商務有效實施的必要條件。由于供應鏈已經(jīng)不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，使得管理人員控制企業(yè)的廣度和深度都在增加。供應鏈上各企業(yè)之間的信息交流大大增加，就要求企業(yè)之間必須保持業(yè)務過程的一致性，這就要求企業(yè)與企業(yè)之間必須進行BPR，以實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理。B2B電子商務模式實現(xiàn)了在整個產(chǎn)業(yè)乃至全球的供應鏈網(wǎng)絡上的增值在供應鏈上除資金流、物流、信息流外，根本的是要有增值

13、流。各種資源在供應鏈上流動，應是一個不斷增值的過程，因此供應鏈的本質(zhì)是增值鏈。從形式上看，客戶是在購買企業(yè)提供的商品或服務，但實質(zhì)上是在購買商品或服務所帶來的價值。供應鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否、增值的大小都會成為影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。所以，要增加企業(yè)競爭力，就要求消除一切無效勞動，在供應鏈上每一環(huán)節(jié)做到價值增值。以往的ERP、B2C的電子商務都只實現(xiàn)了本企業(yè)的供應鏈上的增值，而B2B的電子商務利用ERP、電子商務套件和CRM等WEB技術(shù)，將