供應--需求鏈的結構化管理

1、供應&需求鏈的結構化管理顧元勛摘要：當流程管理的摘要：當流程管理的觀點盛行點盛行時，卻同，卻同時聽到了聽到了BPR的挫的挫敗之聲。那么怎么來克服企聲。那么怎么來克服企業(yè)管理提升和保管理提升和保證管理信息化的管理信息化的質量？本文提量？本文提出了供出了供應&需求需求鏈的結構化管理，在構化管理，在綜合分析企合分析企業(yè)背景（背景（Context）的）的基礎上，指出上，指出業(yè)務業(yè)務流程（流程（Process）、控制機制）、控制機制(Mechan

2、ism)和亞文化文化環(huán)境(Sphere)的一體化思考方式是解決當前管理信息化的一體化思考方式是解決當前管理信息化難題難題的必需出的必需出路。本文提出了路。本文提出了結構化管理（構化管理（ArchitectureManagement）的方法，是來）的方法，是來源于大量的案例分析的源于大量的案例分析的結果，相信果，相信對于管理信息化的于管理信息化的實踐具有啟踐具有啟發(fā)作用。用。1前言前言流程管理的觀點，已經相當流行。包括引起強烈反映的BPR

3、，也包括歐洲供應鏈協(xié)會提出的SC，發(fā)現，其基本的思考方式是流程導向。而各地企業(yè)存在的管理問題和需要的管理方法，產生于不同的文化環(huán)境和技術環(huán)境，以及不同的管理基礎環(huán)境。因此，也會經?？吹?，一種管理方法和技術，在不同的企業(yè)甚至不同的地區(qū)，會呈現出天壤之別的效果。因此，管理，包括管理思想、方法和技術，同時也包括管理軟件，他們具有的共同特征是：文化依賴性和環(huán)境依賴性。本文提出的供應&需求鏈的結構化管理，其目的就在于，提供了一種不同于解剖式的思考

4、方式，而是提出了收攏式的解決問題的思路方法，為企業(yè)管理提升的難題和管理信息化的困惑試圖提供有效的方法。2為什么需要供應為什么需要供應&需求鏈的結構化管理需求鏈的結構化管理我國企業(yè)的管理現狀是，地區(qū)分布廣泛，行業(yè)企業(yè)間和行業(yè)企業(yè)內的技術裝備和人員素質差異性大。各個行業(yè)間的管理模式多種多樣。企業(yè)的經營特點相當復雜，企業(yè)的所有制形式多種多樣。企業(yè)的管理決策者，對于盛行的管理技術和方法的認識也不完全一致，特別是各種管理理念產生了不同的闡釋，大家

5、的理解不是完全相同。因此，運用一種管理技術去適應多變的企業(yè)需求，是很不現實的。特別是，管理信息化的日益普及，出現了對于BPR的猛烈抨擊和大力表揚并存的現象，也有對于ERP的恐懼和狂熱并存，同樣，對供應鏈管理（SCM）也有人將其吹乎得玄乎其神。實際上，以上的觀點都沒有問題，問題在于大家在談論同一個管理技術時，是基于不同的管理應用背景（Context），因此得出了截然相反的結論。反過來仔細思考一下，這些管理技術也是從某一些企業(yè)的優(yōu)秀實踐中總

6、結出來的，因此它的適用效果和范圍要因地制宜。供應&需求鏈管理，突出了需求的內容，是因為需求鏈所包含的與供應逆向的內容和功能越來越多。比如i2公司，就明確提出了需求鏈，還有國內的著名學者、軟件廠商也一致在強調需求與供應的對應。供應&需求鏈管理基于的前提是：企業(yè)是市場供需的平衡機體，其經濟目的是實現開源節(jié)流，并要保持源流的有機平衡。那么供應&需求鏈，則是一供應&需求鏈的結構化管理符合以下的三個基本原理。符合分形原理（FractalPrinc

7、iple）：同一企業(yè)的供應&需求鏈的管理特征，在企業(yè)整體、分支機構、職能部門、工作團隊、個體員工方面都會呈現出相似的特點。這些尺寸上有差異的組織單位，在行為上是受控于一種企業(yè)文化的影響。在這些組織單位內部也會有業(yè)務流程，也會有明確的運作控制與組織體系要素?？缭搅似髽I(yè)邊界的供應&需求鏈，它的分形特征，表現為核心企業(yè)的某些特征，并且越是遠離核心企業(yè)，他們的行為規(guī)范就差異越大。實際上，國內的大部分企業(yè)中的供應&需求鏈的級次并不是很多，類似海爾

8、、長虹、TCL、中國移動通信、華為、聯想等這種巨型的企業(yè)并不是很多。即使這些巨型企業(yè)，受到供需狀況、管理成本和次級企業(yè)發(fā)展的需求，也不會形成無限長度的供應&需求鏈，這個鏈是有長度限制的。面向大中型企業(yè)，供應&需求鏈的管理最常出現的案例是三級以內的情形。符合系統(tǒng)的分析思考方法（SystemPrinciple）：如果說流程管理的方法深切地透視了供應&需求鏈管理的細胞結構，那么結構化管理則形成了供應&需求鏈的核心體系。在將業(yè)務過程越分越細密的

9、時候，無疑有利于軟件產品的準確實現，但深入到流程中以后，卻容易忽視流程在整個業(yè)務系統(tǒng)的位置。因此結構化管理，是在三個核心的細分的基礎上，逐步收攏，形成了系統(tǒng)解決問題的思路。這也能解釋，為什么BPR的成功率不能令人滿意的主要原因。記得，在2001年7月28日進行的內部培訓講座中，我慎重地提出了BPI的思路。具體地分別是指，業(yè)務流程改進（BusinessProcessImprovement，BPI），其目的是按照先易后難，局部微調的方式改進

10、管理，其關鍵問題是基礎管理、落實、逐步形成規(guī)范的業(yè)務流程（從無到有，可能有的企業(yè)沒有業(yè)務流程）；業(yè)務流程優(yōu)化（BusinessProcessOptimizationBPO），其目的是實現階段性的業(yè)務優(yōu)化；關鍵問題在于落實、實現業(yè)務流程的從有到好的效果；業(yè)務流程重組（BusinessProcessReengineeringBPR），則是整體業(yè)務改革，其關鍵問題是落實、實現業(yè)務過程從好到妙的效果。并且這三個步驟是層層遞進的。時隔一年有余，現

11、在提出結構化管理的方法，更可以說明僅僅流程管理確實不是普遍性的方法。符合辯證的思考方法（DialecticsPrinciple）：供應&需求鏈的結構化管理，強調了管理的文化依賴性和環(huán)境依賴性。根據企業(yè)的整體特點來分析供應&需求鏈管理。針對行業(yè)環(huán)境、地域環(huán)境、技術環(huán)境、人員環(huán)境、組織間環(huán)境等，結構化管理突出了對于復雜環(huán)境的抽象。結構化的管理對于流程管理不是簡單的否定，而是在其基礎上進行了深入的研究，并貫穿了管理的基本原則之一——控制，同時

12、結合了管理的科學性和藝術性的特點，提出了更加適用于實際操作的管理分析方法。供應&需求鏈的結構化管理的主要表現形式是，出現了層次分明的具有結構化管理特征的單元（Cells），這些單元之間的聯結是通過控制機制和業(yè)務流程，并且在越遠離核心企業(yè)的地方，核心企業(yè)的文化環(huán)境特征越不明顯。4供應供應&需求鏈的業(yè)務流程概要需求鏈的業(yè)務流程概要供應&需求鏈的完整流程包括了：采購管理、生產管理、銷售分銷管理、配送管理、運輸管理、服務管理。之所以增加服務管理