六步助你成為高大上的財務官

1、六步助你成為高大上的財務官視野訊：一名首席財務官（CFO）為一家公司工作了20年，在退休之際，他得到了一份退休禮物——一個古銅色的電腦鍵盤，但除了N和O兩個字母鍵，所有的按鍵都已不見。他的同事們取笑到：“我們從你那里聽到的所有話無非就是這兩個字母?！弊鳛镃FO，你的任務是控制成本，當然有時候，你對寶貴的現金資源進行分配的方式勢必會得罪某些人，但你幫助企業(yè)實現了目標么？對于大多數組織而言，最大的開支就是人員工資?；ㄙM多少在員工身上是合適的

2、，何為太多，何為太少？報酬是否經過深思熟慮？公司支付的報酬是否具有競爭力，是否能吸引最優(yōu)秀的雇員？抑或公司故意將薪酬水平設置為遠低于行業(yè)平均水平？公司是否做到同崗同酬？公司這樣做是出于擔心歧視性訴訟，抑或壓根就沒有在意這個問題？麥康奈爾咨詢公司（McConnellConsultingInc.）位于美國紐約，其管理合伙人蒂姆麥康奈爾（TimMcConnell）將所有這些問題提煉為最受關注的焦點問題：公司是否達到你的預期？假設公司正試圖削減

3、工資費用，并設置了2%的加薪上限。在談及可能產生的反響時，麥康奈爾指出：“有些員工會離開公司，去其他地方尋求更高的收入。因此，與其搞一刀切，設置統(tǒng)一的加薪上限，為何不從戰(zhàn)略角度加以考慮，在努力限制支出時對員工群體加以細分：識別那些表現差強人意的員工，并不予加薪，但對表現突出的員工，給予20%以上的加薪。”對此，麥康奈爾深有體會，因為他四分之三的客戶是CEO或CFO，他們都是通過財務工作升到現在的位置。在自己創(chuàng)業(yè)之前，麥康奈爾就職于普華永

4、道會計師事務所。也許為了降低成本，你會決定削減培訓，但你需要從更廣闊的視野來看待這個問題——如果缺少培訓，會對員工從事現有工作產生什么影響？你也許會想，萬一我對員工加以培訓，但他們卻離開公司了呢？但麥康奈爾并不這么認為，他反駁到：“如果我們不培訓員工，而他們卻留下來了呢？這將如何影響他們與客戶的互動？”公司應分配多少資金到招募工作、穩(wěn)定員工隊伍、防止人才流失上？公司職位數量是否合適？是否進行了積極地管理？麥康奈爾談到：“要知道，這個數字

5、是不斷發(fā)展變化的，也許并不需要一門精確的科學，但的確需要不斷調整?！蹦阆Ｍ凑掌髽I(yè)、組織和季度目標來經營業(yè)務。你希望確保員工得到適當的培訓和激勵。麥康奈爾指出，你需要不斷進行微調，因為“你只有通過花錢才能賺錢”。以下是這位組織設計師提出的一些免費建議：1、確保企業(yè)結構與時俱進。“你所在的行業(yè)境況如何？員工過于忙碌還是太過悠閑？你的角色不應妨礙公司的運轉。”2、見林亦見樹。裁員并不全是當前經濟危機帶來的后果。思科公司（Cisco）在20世

6、紀90年代時還是一家通訊硬件公司，但它根據情況變化對業(yè)務進行調整，現專注于軟件方向。硬件專家讓位于軟件專家?！巴ㄟ^放棄硬件技能，即便面臨遣散、招聘和培訓等成本，思科公司為未來做好了準備。將視線放向長遠，而不只是盯住日常運轉。”3、只要你投資于正確的組織設計，就需關注成本問題：“在投資回報率上，你將斬獲頗豐。理智、合理地花錢，但不要凍結所有薪酬；確定加薪目標——誰是表現最好的員工？”在短期內，你可能需要支付一定的成本，但如果你能眼觀四路、

7、耳聽八方，認識公司新的實際情況，重新調整公司結構，那么長期而言，清楚地知道公司的發(fā)展方向，你將收獲頗豐。4、調整適應并將重點放在成效最好的方式上。保持靈活性。有些員工可能在辦公室工作最具效率，而其他一些員工則更適合于利用筆記本電腦，在家或在現場工作?！耙?guī)則和規(guī)定都是不錯的，但什么是員工需要的？在大眾公司的一則廣告中，一個公司高管借口推脫了一場會議，以便使用自己的手機來收聽兒子在學校音樂會上的表演。”牢記柯達公司的教訓，不適應則死亡。5、

8、將邏輯學應用到職位描述上。你的職務頭銜是否恰當？“從短期來看，你可能會認為員工可以按照自己的想法來界定稱呼，這不會花費公司一分一厘。但你的客戶是否會感到茫然？他們需要了解相關職位在總體中的高低排名?！?、協(xié)作并成為業(yè)務流程的一部分。別人的輸入正是你的輸出。這可能意味著你需要重新設計整個架構，正如麥康奈爾公司另一個客戶的情況：會計需要費用報告，但現場工作人員未能按時出具報告。結果就是，所有會計師坐在一起，沒有一名現場工作人員；而所有現場工