績(jī)效工作中的幾大誤區(qū)

1、績(jī)效工作中的幾大誤區(qū)績(jī)效工作中的幾大誤區(qū)員工最關(guān)心的人力資源話題之七截止到2003年4月底，集團(tuán)總部、燃?xì)饧瘓F(tuán)及下屬各成員企業(yè)的績(jī)效推廣工作已經(jīng)基本完成。回顧績(jī)效推廣過程，結(jié)合與相關(guān)人員的溝通，總結(jié)績(jī)效工作誤區(qū)如下。一、觀念上的誤區(qū)觀念上，有這么幾類人易產(chǎn)生誤區(qū)：總經(jīng)理、推行者、原績(jī)效管理者。第一，總經(jīng)理的誤區(qū)?？?jī)效管理是總經(jīng)理確保運(yùn)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力工具。通過目標(biāo)的梳理、內(nèi)外部環(huán)境的分析以及行動(dòng)策略的思考，基本上對(duì)未來(lái)一年中如何完成任務(wù)

2、，有了初步的思考和醞釀。在就目標(biāo)與員工進(jìn)行針對(duì)性的溝通過程中，雙方基本上也達(dá)成了共識(shí)。然對(duì)于這些績(jī)效管理觀念，并沒有真正深入人心。推行過程中，由于諸多很現(xiàn)實(shí)的原因，總經(jīng)理往往把抓績(jī)效的工作委托給他的副手，而他的副手又把此項(xiàng)工作委托給計(jì)統(tǒng)主管，甚至計(jì)統(tǒng)主管又委托給計(jì)統(tǒng)員。如此層層委托，使績(jī)效工具的使用權(quán)旁落，如同皇帝丟失金印。第二，推行者的誤區(qū)?？?jī)效管理是最貼近日常經(jīng)營(yíng)的一項(xiàng)管理活動(dòng)，目的是幫助人們通過層層計(jì)劃分解將其職業(yè)行為集中指向集團(tuán)

3、或公司的整體目標(biāo)，所以，績(jī)效內(nèi)容必須與日常的經(jīng)營(yíng)行為和員工的職業(yè)行為相接軌。然而，推行過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)推行者們本身對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理解程度有限，往往將績(jī)效管理與日常經(jīng)營(yíng)割裂，在幫助企業(yè)填寫《行動(dòng)策略表》等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上不能很好地結(jié)合經(jīng)營(yíng)實(shí)際而出現(xiàn)思路上的偏差。由于行動(dòng)策略等重要環(huán)節(jié)上沒有做實(shí)，導(dǎo)致季、月度考核內(nèi)容和員工的行為指標(biāo)偏離總體目標(biāo)。第三，原績(jī)效管理者的思維誤區(qū)。此次績(jī)效體系的推廣可謂是對(duì)舊績(jī)效體系的一場(chǎng)革命，考核思路大相徑庭，對(duì)于已

4、經(jīng)習(xí)慣了舊考核體系的管理者，特別是原績(jī)效管理者來(lái)說容易走進(jìn)思維誤區(qū)。時(shí)間緊、任務(wù)重，調(diào)整統(tǒng)計(jì)體系、績(jī)效新舊項(xiàng)目的對(duì)接、思路切換等成了對(duì)他們的一次嚴(yán)峻考驗(yàn)。與舊績(jī)效割裂從新績(jī)效體系中去系統(tǒng)地進(jìn)行思考總結(jié)提煉，成為當(dāng)前績(jī)效管理者的重頭工作。所以，正確理解考核思路，扎實(shí)做好每一項(xiàng)工作，才能聚焦目標(biāo)，傳遞壓力，績(jī)效管理才會(huì)如虎添翼般地為經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮它本身所特有的功效。二、方法上的誤區(qū)推行方法上，往往在指標(biāo)提取和表格填寫中容易產(chǎn)生誤區(qū)。第一，我提

5、煉的指標(biāo)是否就是要考核我或者由我去考核？這是眾多推行者在提取指標(biāo)時(shí)的疑問。答案是：不是所有提取的指標(biāo)都在本期進(jìn)行考核，各周期的考核指標(biāo)均按照當(dāng)期的成功關(guān)鍵因素進(jìn)行確定。第二，是不是指標(biāo)提煉越多越好？當(dāng)然不是指標(biāo)越多越好?？己吮旧硎怯谐杀镜?，考核的目的是促進(jìn)管理，確保任務(wù)的完成，而指標(biāo)是考核的一個(gè)要素，是為管理者雙方就某項(xiàng)任務(wù)完成的質(zhì)量和數(shù)量達(dá)成一致服務(wù)的，如果一個(gè)指標(biāo)能考核就不能用兩個(gè)指標(biāo)。第三是不是所有的指標(biāo)都要量化？并非所有的指標(biāo)

6、都要量化，也不是所有指標(biāo)都能量化。管理既是科學(xué)又是藝術(shù)，把所有指標(biāo)都進(jìn)行量化的思維本身就是機(jī)械的和違背科學(xué)的，量化指標(biāo)是為了更好地衡量工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，如果不量化也能衡量就不一定要量化，如果量化不了但也要衡量就考慮用其它的辦法。第四，各表格間是什么關(guān)系？它們分別起什么作用？大凡參與本次績(jī)效推行的人可能都有一個(gè)感覺，那就是：績(jī)效項(xiàng)目所要求的表格太多。從《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書》到《企業(yè)年度行動(dòng)策略表》等等再到每一個(gè)員工的考核表，不下幾十張。如果

7、對(duì)整個(gè)績(jī)效思路不理解的話，一看到這些大量的表格估計(jì)就會(huì)“暈”，或有老虎吃天無(wú)從下口的感覺，或一下被打擊得失去學(xué)習(xí)的興趣和耐性。但是如果一旦把各表格間的思路打通后，這些表格就成了引導(dǎo)你思路不斷前行的導(dǎo)師。下面我簡(jiǎn)要地介紹一下績(jī)效的相關(guān)表格：績(jī)效表格共分三個(gè)層次：公司級(jí)、部門級(jí)、員工級(jí)。公司級(jí)、部門級(jí)的表格大體相同，主要有以下幾類表格，即《目標(biāo)責(zé)任書》，《年度行動(dòng)策略表》，《季度月度分解表》，《季度月度考核表》。員工級(jí)表格主要有《月度考核表

8、》。在此，我以部門表格為例，介紹一下各表格間的關(guān)系?！恫块T目標(biāo)責(zé)任書》是依據(jù)公司總體目標(biāo)分解、部門職責(zé)及環(huán)境分析等因素確定的?！恫块T年度行動(dòng)策略表》是對(duì)《部門目標(biāo)責(zé)任書》的分解，是把責(zé)任書中的每一個(gè)目標(biāo)都落實(shí)成怎么做、誰(shuí)來(lái)做、什么時(shí)間做、如何衡量等四個(gè)要素，此表格又是《員工月度考核表》的主要分解依據(jù)?！恫块T季度月度分解表》是對(duì)部門目標(biāo)在每一季度月度完成任務(wù)程度的分解，此表格為《部門月度考核表》的主要依據(jù)。三、行為上的誤區(qū)第一，推行錯(cuò)位的

9、誤區(qū)。在績(jī)效體系推廣過程中，績(jī)效小組成員承擔(dān)的角色應(yīng)是傳播績(jī)效思路，提供操作的方法，起的是牽引作用，真正落實(shí)績(jī)效管理的應(yīng)是各單位各部門的主管，但在推行過程中存在著一定程度的錯(cuò)位現(xiàn)象。第二，完成任務(wù)的誤區(qū)?？?jī)效項(xiàng)目的推廣現(xiàn)已基本告一段落，對(duì)于積極配合推廣的各成員企業(yè)、各職能部門以及績(jī)效小組成員或許為完成了任務(wù)而松了一口氣。但是，績(jī)效考核這個(gè)新項(xiàng)目落地后，它需要進(jìn)行不斷地完善，需要進(jìn)行不斷地經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營(yíng)管理部門以及績(jī)效小組成員