財務(wù)總監(jiān)職能的比較分析

1、1財務(wù)總監(jiān)職能的比較分析財務(wù)總監(jiān)職能的比較分析中國的財務(wù)總監(jiān)和美國、歐洲的財務(wù)總監(jiān)有很大差異，即使在中國的東西部之間或國有企業(yè)和私營企業(yè)之間也存在不同之處這主要體現(xiàn)在公司的經(jīng)營目標(biāo)、工作范圍和工作重點等等方面通過對一些上市公司財務(wù)總監(jiān)的訪談，我們獲得了許多第一手資料，這些資料讓我們明白：中國的財務(wù)總監(jiān)和美國、歐洲的財務(wù)總監(jiān)有很大差異，即使在中國的東西部之間或國有企業(yè)和私營企業(yè)之間也存在不同之處。這主要體現(xiàn)在公司的經(jīng)營目標(biāo)、工作范圍和工作

2、重點等等方面，對這些方面的了解讓我們很受震動，希望對財務(wù)總監(jiān)的工作有所啟發(fā)，能為他們提供一些有用的建議。北京大學(xué)經(jīng)濟研究中心的孟慶軒先生在文章《什么是CFO》中指出：在一個小公司里，也許只有一個人專門負(fù)責(zé)財務(wù)，但對于大公司而言，財務(wù)工作要進行分工：司庫（treasurer）和財務(wù)控制員(controller)。前者負(fù)責(zé)管理公司的資金，募集新的資本并與銀行和股東保持良好的關(guān)系，后者負(fù)責(zé)財務(wù)報表，內(nèi)部財務(wù)管理和稅務(wù)方面的事宜。財務(wù)總監(jiān)必須同

3、時承擔(dān)這兩項職能。此外，財務(wù)總監(jiān)（CFO）在企業(yè)里面還要負(fù)責(zé)制定財務(wù)政策，作出資本預(yù)算、計劃，進行風(fēng)險管理，參與新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品的定價，參與公司重大投資項目和制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等。財務(wù)總監(jiān)職能分級一、基本財務(wù)職能，即是財務(wù)控制員、財務(wù)會計長所履行的職能，包括公司的財務(wù)報表、財務(wù)制度的建立和完善、日常的財務(wù)會計核算、公司資產(chǎn)的保值增值、稅務(wù)管理等方面。二、重要財務(wù)職能，即是司庫所履行的職能，包括籌融資、資金管理、生產(chǎn)管理（包括供應(yīng)鏈管理、

4、信息系統(tǒng)、物流）、和內(nèi)部外部關(guān)系的溝通、業(yè)績考核、產(chǎn)品定價等方面。三、高級財務(wù)職能，這是財務(wù)控制員和司庫都不具備的職能，包括制定公司預(yù)算（全面預(yù)算）、參與重大投資項目和公司戰(zhàn)略決策、風(fēng)險管理等方面。我們從訪談過的公司中隨機抽取了12家公司，見附表。這12家公司有國有控股的企業(yè)，也有民營企業(yè)，有東部企業(yè)，也有西部企業(yè)，有上市公司，也有非上市公司。從表中不同公司財務(wù)總監(jiān)的工作范圍可以看出：所有公司的財務(wù)總監(jiān)都基本上履行了第一級財務(wù)職能。但是

5、在第二級財務(wù)職能方面就有所不同，所有的財務(wù)總監(jiān)都要進行資金的管理以及籌資融資，除第12家公司之外。這家公司是一家東部的民營上市公司，財務(wù)狀況很好，這也許是它的財務(wù)總監(jiān)沒有提到籌融資的原因之一，另一個原因是董事會所賦予財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利不夠。此外，財務(wù)總監(jiān)在生產(chǎn)管理（包括供應(yīng)鏈管理、信息系統(tǒng)、物流）、內(nèi)部外部關(guān)系的溝通、業(yè)績考核和產(chǎn)品定價方面參與得還很不夠。公司的財務(wù)是和生產(chǎn)及其他環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系的，因此，財務(wù)總監(jiān)參與生產(chǎn)管理是必不可少的。財務(wù)總

6、監(jiān)沒有說出這一點也許并不是他們沒有參與，但至少說明他們參與的程度還不夠。對生產(chǎn)的信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)的掌控只局限于傳統(tǒng)的“了解”，而沒有深入?yún)⑴c，進行變革。第5家公司在這方面做得很好，這是一家西部的國有控股上市公司，財務(wù)總監(jiān)參與了公司產(chǎn)品的定價。沒有對生產(chǎn)管理的深入了解是沒有辦法參與對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行定價的。高級財務(wù)職能缺乏財務(wù)總監(jiān)在高級財務(wù)職能上面更加缺乏，這一點和公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有明顯關(guān)系。只有個別公司做得稍好一點。只要看一下附表中的

7、工作重點欄就可以看出財務(wù)總監(jiān)的時間和精力主要是花在一些具體的工作上面，花在一些基本的核算和財務(wù)控制方面。有的財務(wù)總監(jiān)還會在年報上面花費較大2精力。這不能夠用監(jiān)管的要求太高，一年要求有4次報告來解釋，財務(wù)報表的基本工作應(yīng)該讓財務(wù)經(jīng)理去做就可以了，財務(wù)總監(jiān)不應(yīng)該在這上面花太多的精力。這一點連在財務(wù)工作方面做的很出色的第5家公司都未能除外。我們在訪談時，這家公司的財務(wù)總監(jiān)說：“在上市公司工作感覺壓力很大，比較累”。壓力大一點不假，但“累”可能

8、是來自于沒有放權(quán)，沒有把自己解脫出來。也許公司該在培養(yǎng)財務(wù)經(jīng)理上下一點工夫了。對于較大規(guī)模的公司而言，分工可以發(fā)揮個人的優(yōu)勢，使企業(yè)整體的效率得到提高，財務(wù)工作也是如此。財務(wù)經(jīng)理應(yīng)該履行基本的財務(wù)職能和重要財務(wù)職能的一部分，財務(wù)總監(jiān)的工作重點應(yīng)該放在履行重要財務(wù)職能和高級財務(wù)職能上面。對于財務(wù)總監(jiān)來說，事必親躬并不是一個好的工作方式，只有進行了有效的分工和放權(quán)才可以把財務(wù)總監(jiān)從繁瑣的一些事務(wù)性的工作中解放出來，財務(wù)總監(jiān)才能夠集中精力進行

9、深入的財務(wù)分析，更好地參與公司的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略決策，為總經(jīng)理和董事會提供獨到的和有價值的財務(wù)建議，使公司的財務(wù)工作上一個新的臺階。參與公司戰(zhàn)略決策的制定也是財務(wù)總監(jiān)的一個職能，一個戰(zhàn)略決策或者管理思維的引進不僅會改善企業(yè)近期的經(jīng)營狀況，還會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有益，這種利益不是其他具體工作所能比擬的，所以，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該把自己的精力用在高級財務(wù)職能上，而把其他職能分配給財務(wù)經(jīng)理。第2家公司是一家東部國有上市公司，經(jīng)營高速公路的修建項目。它的財

10、務(wù)總監(jiān)提到資本運作占時間和精力的23左右。第5家公司在財務(wù)預(yù)算上面做得非常出色。他們的預(yù)算包括“兩上兩下”的一個反復(fù)的過程，年初對生產(chǎn)、銷售及宏觀環(huán)境、市場環(huán)境進行判斷，定出銷量、產(chǎn)量。人力資源部定人員的配置和工資，生產(chǎn)部門定維修費用等費用和動能供給，財務(wù)部門對銷量、主營收入、產(chǎn)品的期間費用、損益、資產(chǎn)負(fù)債率進行確定。各分公司、職能部門也都要參與。公司內(nèi)部有預(yù)算委員會。重大項目要向預(yù)算管理委員會提交，比如年度考核以及分解財務(wù)目標(biāo)。最后對

11、整個公司的這些指標(biāo)進行平衡，然后提交預(yù)算委員會。出現(xiàn)調(diào)整預(yù)算時也要提交預(yù)算委員會。第9家公司是一家東部的民營上市公司。公司很早就采用了ERP管理（管理信息系統(tǒng)）。ERP系統(tǒng)不是任何公司都需要做的，也不是任何公司都能做成功的。生產(chǎn)制造業(yè)上ERP系統(tǒng)的效果比較好一些。而且這離不開總經(jīng)理以及董事會的支持。這家公司在風(fēng)險控制方面做得比較好：“在風(fēng)險控制上，可以把風(fēng)險分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。外部風(fēng)險來自于客戶、供應(yīng)商、國家經(jīng)濟、金融、外匯環(huán)境等等

12、因素。內(nèi)部風(fēng)險來自于對整個體系的控制，包括ERP，以及現(xiàn)金流量的控制。賬面的收入并非現(xiàn)金，只有收回了才是實質(zhì)的盈利?！必攧?wù)職能轉(zhuǎn)變通過對比，我們發(fā)現(xiàn)東部的國有企業(yè)正在從第二級財務(wù)職能向第三級財務(wù)職能轉(zhuǎn)變，而西部的國有企業(yè)還在第二級財務(wù)職能，甚至少數(shù)還在第一級財務(wù)職能上進行艱苦的改變和完善。東部的民營企業(yè)有兩類，一類是以第9、第11兩家公司為代表的，已經(jīng)在對第三級財務(wù)職能方面進行開拓和實踐了。從他們自信和執(zhí)著的言談和目光里可以感覺到我國的