基于勝任力的9種常用人才測評工具（第三課 行為性面試）

1、基于勝任力的9種常用人才測評工具,第三課 行為性面試,01 面試的定義、主要分類及三環(huán)節(jié),9種常用人才測評工具,功夫HR,4,▲▲面試定義：一種根據(jù)候選人的回答來預測其未來工作績效的測評程序?！饕诸?. 按組織形式分：結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。2. 按提問類型分：行為性面試、情景性面試、動機面試、壓力面試。,,9種常用人才測評工具,功夫HR,5,▲▲面試的三環(huán)節(jié)面試=（提問+回答）+（追問+回答）

2、+評分,提問時，注意兩點：1. 提問多用開放式問題，少用封閉式問題。01 封閉式問題：回答有唯一性，范圍較小，甚至可以用“是”、“不是”、“對”或“錯”等詞來回答，而不用解釋的問題。02 開放式問題：比較概括、廣泛、范圍較大的問題，對回答的內容限制不嚴格，給對方以充分自由發(fā)揮的余地。2. 提問時，避免問引導性的問題。,9種常用人才測評工具,功夫HR,6,追問的兩種情況：1. 面試官獲得的信息無法判斷候選人勝任力匹配度時。2.

3、 候選人的回答不完整、含糊、不符合邏輯時。,▲▲面試的三環(huán)節(jié)面試=（提問+回答）+（追問+回答）+評分,02 結構化面試的定義、特點及優(yōu)缺點,9種常用人才測評工具,功夫HR,8,五種面試模式：模式1：相同問題+無追問+有測評指標+有評分標準模式2：相同問題+相同追問范圍+有測評指標+有評分標準模式3：相同問題+相同追問范圍+有測評指標+有/臨時增加評分標準模式4：相同問題+相同/臨時增加追問范圍+有/臨時增加測評指標+有/臨

4、時增加評分標準模式5：不同問題+無固定測評要點+無固定評分標準,結構化面試：模式1、模式2、模式3半結構化面試：模式4非結構化面試：模式5,9種常用人才測評工具,功夫HR,9,▲▲結構化面試定義：根據(jù)職位的勝任力要求，遵循固定的程序，采用專門的題目、評價標準和評價方法，通過面試官小組與候選人面對面的交流等方式，評價候選人是否符合招聘職位勝任力要求的人才測評方法。結構化面試也叫規(guī)范化面試。使同一崗位不同候選人的測評結果具有可

5、比性的人才測評方式。,,9種常用人才測評工具,功夫HR,10,▲▲結構化面試的特點,01 根據(jù)職位勝任力要求設計面試題目，并有規(guī)范的、可操作的評估標準,02 向所有的候選人采取相同的測試流程,03 面試官的組成有結構（必須2人以上，通常是5名到～7名）,04 結構化面試的信度和效度較高,▲▲結構化面試的優(yōu)缺點,03 行為性面試的定義、原理,9種常用人才測評工具,功夫HR,12,▲▲行為性面試定義：通過提問和追問一系列針對候

6、選人過去行為的問題，收集候選人在代表性事件中的具體行為和心理活動，評價候選人在以往工作中表現(xiàn)出的勝任力，并以此推測其在今后工作中的行為表現(xiàn)。,,行為性面試與結構化面試的關系？ 結構化行為性面試,,9種常用人才測評工具,功夫HR,13,▲▲行為性面試的原理,通過追問確認過去的行為,通過過去的行為判斷勝任力,通過勝任力預測未來的行為,一個人過去的行為可以預測這個人未來的行為,9種常用人才測評工具,功夫HR,14,▲▲行為性面試的

7、關鍵點（1）緊緊圍繞候選人“過去的、親自經(jīng)歷的”，“圍繞關鍵勝任力的”、且“具體的、關鍵事件”中的“行為表現(xiàn)”為核心展開提問和追問。 關鍵事件？（2）挖掘候選人到底是怎么做的，判斷勝任力、判斷匹配度。,04 如何設計行為性面試題目,9種常用人才測評工具,功夫HR,16,▲▲設計行為性面試題目的核心：STAR,,Situation: 背景，情景。重點確認：背景難易、復雜性等程度。與目標崗位工作任務執(zhí)行時的背景

8、匹配程度？,景,景,景,Target：目標、任務重點確認：目標達成的標準是什么？,Action：行為、行動重點確認：候選人的崗位、承擔的角色。為達成目標，候選人采取的具體行為、措施？,Result：結果,STAR原則,9種常用人才測評工具,功夫HR,17,▲▲提問與追問操作技巧,行為性面試提問，注意兩點：1. 引導候選人描述行為，避免引導候選人進入思考狀態(tài)2. 用詞準確、清晰,9種常用人才測評工具,功夫HR,18,▲▲提問與追

9、問操作技巧,行為性面試追問的三種情況：1. 針對缺少的（背景S、目標T、行為A、結果R）的部分進行追問追問的技巧和深度，決定了招聘的質量和可靠性。2. 候選人回答時，以觀點/主觀判斷代替行為3. 候選人回答時，以理論代替行為,05 對“編制年度人力成本預算總額”技能的行為性面試,9種常用人才測評工具,功夫HR,20,▲▲對“編制年度人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,,01 培訓面試官（全流程中穿插安排）

10、02 建立崗位勝任力，定義行為標準03 選擇測評指標、數(shù)量，組合測評工具04 設計面試題目05 設計面試評分表06 設計面試流程,07 邀約候選人面試08 實施面試（側重結構化行為性面試）09 給候選人提問時間10 對候選人來面試表示謝意，告知接下來的安排11 綜合測評結果,9種常用人才測評工具,功夫HR,21,01 培訓面試官（全流程中穿插安排）▲ 熟悉測評的勝任力、掌握人才測評工具，有效控制

11、面試全過程。▲ 測評過程中行為觀察、行為評估的方法?！?統(tǒng)一具體的評分標準，提高評價的一致性。▲ 培訓面試官盡量避免評價偏差，如暈輪效應、近因效應、首因效應、似我效應、過于否定或肯定、過于嚴格等。,02 建立崗位勝任力（知識、技能、經(jīng)驗、能力），定義行為標準。,▲▲對“編制年度人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,9種常用人才測評工具,功夫HR,22,03 選擇測評指標、數(shù)量，組合測評工具,04 設計面試題

12、目▲ 基于勝任力（知識、技能、經(jīng)驗、能力）設計▲ 基于企業(yè)文化設計▲ 基于價值觀設計▲ 基于動機、潛力等設計,▲▲對“編制年度人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,9種常用人才測評工具,功夫HR,23,05 設計面試評分表（評估標準、測評指標權重、評分方式等）,第1種：按測評維度,▲▲對“編制年度人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,9種常用人才測評工具,功夫HR,24,05 設計面試評

13、分表（評估標準、測評指標權重、評分方式等）,第2種：按評估要點,▲▲對“編制年度人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,9種常用人才測評工具,功夫HR,25,06 設計面試流程,07 邀約候選人面試,▲▲對“編制年度人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,9種常用人才測評工具,功夫HR,26,08 實施面試（側重結構化行為性面試）▲“開場白”，可以用暖場話術，并進行輕松的介紹，建立輕松氛圍?！?/p>

14、 介紹面試的過程▲ 面試正式開始，請候選人簡述自己的工作經(jīng)歷與職責▲ 基于勝任力的面談（對“編制年度人力成本預算總額”技能的行為性面試）▲ 基于其他測評內容的面談▲ 面試官獨立觀察、記錄、歸類、總結、評分,▲▲對“編制年度人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,9種常用人才測評工具,功夫HR,27,08 實施面試（側重結構化行為性面試）——案例：編制年度人力成本預算總額第1個面試官面試官問：你編制

15、過年度人力成本總額嗎？ 候選人答：編制過，挺熟悉的。面試官問：你認為編制年度人力成本總額難不難？ 候選人答：不難，我當時的上級還夸我做的好。（點評：全是封閉式問題）面試官問：你能不能說說具體是怎么做的？（點評：開始轉變?yōu)殚_放式問題）候選人答：我收集了去年實際發(fā)生數(shù)，包括各組成項的數(shù)據(jù)，在這個基礎上按今年新增、預計減少的人數(shù)和各組成項要增加的金額進行匯總，再根據(jù)要

16、完成的利潤，結合財務部和相關部門的意見來確定的。面試官問：我們公司的人力成本總額編制起來還是比較復雜的。 候選人答：沒問題，我相信自己可以勝任。（點評：典型問題是沒有按行為性面試的操作核心：S背景，情景T目標、認為A行為、行動R結果來操作面試）,▲▲對“編制年度人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,9種常用人才測評工具,功夫HR,28,第2個面試官√年度人力成本預算總額組成項：薪酬

17、、福利費、社會保險（公司繳納部分）、住房公積金（公司繳納部分）、培訓費用、招聘費用、辭退費用。綜合運用兩種方式來編制：一種方式是自下而上預算法，第二種方式是自上而下預算法,▲▲對“編制年度人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,9種常用人才測評工具,功夫HR,29,A 一種方式是自下而上預算法思路：預算具體的各項數(shù)據(jù)--逐項調整--匯總--再調整，確定預算總額三個主要依據(jù)：1 是現(xiàn)有人員狀況或公司制度2 是

18、明年業(yè)務開展情況3 是人力資源規(guī)劃、年度工作計劃等。優(yōu)點：根據(jù)合理的人員配置來預算，避免機構臃腫、人浮于事、效率低下。缺點：與公司經(jīng)營脫節(jié)，一旦人員編制數(shù)設置不合理，容易人浮于事。,▲▲對“編制年度人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,9種常用人才測評工具,功夫HR,30,B 另一種方式是自上而下預算法，優(yōu)點：回答了人力成本從哪里來思路：先確定人力成本預算總額--逐項分解--反復調整四個依據(jù)： ★

19、效益依據(jù) ★ 對比依據(jù) ★ 內部結構依據(jù) ★ 管理依據(jù)其中，效益依據(jù)3個指標：■ 投入產(chǎn)出比=利潤總額/人力成本總額、營業(yè)收入總額/人力成本總額，計算出每投入1元人力成本所產(chǎn)生的利潤和收入數(shù)■ 勞動分配率=人力成本總額/收入增加值、人力成本總額/利潤增加值，計算公司收入或凈利潤增加值中，有多大比例用于人力成本■ 人事費用率=人力成本總額/營業(yè)收入總額,計算人力成本在營業(yè)收入中的占比,▲▲對“編制年度

20、人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,9種常用人才測評工具,功夫HR,31,人力成本預算的博弈：1. 財務從利潤角度要求控制人力成本2. 從經(jīng)營目標完成角度控制人力成本不斷尋找人力成本與薪酬激勵效果之間的最佳平衡點。薪酬是投資，非成本，公司在薪酬上的投入，即使是一分錢，都要力爭做到激勵效果最大化。,▲▲對“編制年度人力成本預算總額”技能的結構化行為性面試（11個步驟）,9種常用人才測評工具,功夫HR,32,0