畢博集團治理模式

1、集團治理模式,2002年12月,© 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團治理模式概述集團治理模式案例確定集團治理模式的方法,,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,,,,,,業(yè)務(wù)單元A,業(yè)務(wù)單元B,業(yè)務(wù)單元C,各業(yè)務(wù)單元合計,,,,,集團總部的費用,集團總部的價值增加,集團總部的價值消耗,公司總體的價值,,,各業(yè)務(wù)單元的價值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）,集團總部的影響,,,,

2、,集團總部必需確保 X>(Y+Z),X,Y,,,,,,,,Z,,,,選擇集團治理模式實際上是確定集團總部的角色。成功的集團總部應(yīng)為整個集團帶來價值的提升,© 2003 BearingPoint, Inc.,公司總部應(yīng)只集中從事對整個企業(yè)產(chǎn)生有效增值的業(yè)務(wù)。公司治理 - 公司總部的明確功能領(lǐng)導(dǎo) - 這一功能隨著業(yè)務(wù)多元化程度的加深和變化的加快而顯得日益重要控制 - 對公司實施整體管理必須保留一些控制功能共享的服務(wù)

3、- 主要集中于具有規(guī)模效應(yīng)（成本、經(jīng)驗和專業(yè)知識）、要求關(guān)鍵量的或應(yīng)保持一致性的項目。集團公司的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是了解公司總部、各業(yè)務(wù)公司的正確角色和運作方式。根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)的性質(zhì)和這些業(yè)務(wù)間的內(nèi)在聯(lián)系,因此，集團公司總部應(yīng)側(cè)重于主要的增值活動,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,集團總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值,© 2003 BearingPoint, Inc.,描述,例子,I.集團總部

4、的舉措II.對成員單位的管理III.對協(xié)同效應(yīng)的管理IV.總部的共享職能和服務(wù),,總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價值 總部鼓勵各業(yè)務(wù)部門的獨立發(fā)展 總部鼓勵各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造 總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù),買/賣業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過投機創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù)批準或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃 設(shè)定績效考核指標并積極監(jiān)測 審批主要的資

5、產(chǎn)花費雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選 公司決策程序和架構(gòu) 政策和指導(dǎo)方針內(nèi)部交易價機制個人影響力提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實施獨立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù),可以進一步把這六個方面整合為四類公司總部增加價值的途徑,,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,集團總部扮演的角色與子公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素切合時，集團總部才能為整個公司帶來增值,,,,,是,否,類型/風格

6、戰(zhàn)略開發(fā)者戰(zhàn)略控制者財務(wù)控制者,管理重點 / 集團公司的能力業(yè)務(wù)組合管理業(yè)務(wù)單元的管理 / 運作協(xié)同性的創(chuàng)建,集團總部,,,集團公司擁有的技能及資源,子公司,,用來管理/改善子公司的的技能及資源,定義,公司中心管理,,定義,對于單個業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素,環(huán)境,,影響,行業(yè)（吸引力，機會）,,影響,來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander,,－

7、集團總部與子公司的“切合度” －,集團公司主要能力與子公司需求之間的最佳切合,成功,失敗,© 2003 BearingPoint, Inc.,對于不同業(yè)務(wù)的子公司，集團總部應(yīng)扮演不同的角色，才能達成這一“切合”,業(yè)務(wù)單元評估,,— 公司中心角色定義 —,人員管理,改進項目,跨業(yè)務(wù)的協(xié)作性,功能指導(dǎo),共享服務(wù),財務(wù)控制,戰(zhàn)略設(shè)計,戰(zhàn)略控制,運營者,,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),運營者,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略設(shè)計,財務(wù)控制,運作層面,戰(zhàn)略計劃,戰(zhàn)略

8、指導(dǎo),財務(wù)方面,單獨,共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),干預(yù)控制的決定因素,相互作用/ 整合的程度,決策制定的重要性/ 風險/時間跨度機構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)表現(xiàn)行業(yè)動態(tài),業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模,,,,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,把低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈 只在例外的時候干預(yù)確保達到目標 在適當?shù)臅r間和價格出售業(yè)務(wù)制定和發(fā)展戰(zhàn)略框架，讓各個業(yè)務(wù)在此框架內(nèi)發(fā)展主要是檢查業(yè)務(wù)進展并

9、建議進一步的行動 承擔高級職能以支持業(yè)務(wù)部門 參與協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，獲得協(xié)同效應(yīng) 倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)大部分投資和改進項目 每月檢查財務(wù)和運營指標，做關(guān)鍵的決定,財務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略控制運營者,,,,,描述 (例子),角色,— 總部角色模型 —,主要有四種總部的角色在組織中起著重要的作用,© 2003 BearingPoint, Inc.,,四種不同的集團總部角色在創(chuàng)造價值的方法上內(nèi)涵也不盡相同,©

10、; 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團治理模式概述集團治理模式案例確定集團治理模式的方法,,© 2003 BearingPoint, Inc.,財務(wù)控制型案例－Thermo Electron的組織架構(gòu),ThermoElectron,Thermo Trex,Thermedics,Thermo Trek,ThermoTtrraech,Thermo Fibertek,ThermoEcotek,

11、ThermoSpectra,Metrika,ThermoQuest,ThermoOptek,Thermo 電力,ThermoBio,ThermoEurotech,ThermoCardio,ThermoVoltek,ThermedicsDetection,ThermoSentron,TrexMedical,ThermoLase,ThermoRemediation,ThermoFibergen,ThermoLy

12、te,,,公司,業(yè)務(wù)集團,業(yè)務(wù)單元,© 2003 BearingPoint, Inc.,財務(wù)控制型案例－Thermo Electron各組織的關(guān)鍵角色和責任,提供小公司無法獲取的資本渠道為想找“大型合作伙伴”的客戶提供了保證協(xié)調(diào)不同分支機構(gòu)之間的交流（例如，專業(yè)研討會，崗位輪換）保持Thermo Electron的文化特性,以向外部市場分拆為原則,某些集團系根據(jù)所有權(quán)結(jié)構(gòu)組成的非正式的協(xié)調(diào)機制促進了知識共享崗位輪換促

13、進了協(xié)調(diào)單元主管參與其他單元的董事會以增進協(xié)調(diào),根據(jù)章程有高度的自治性，并為自己的業(yè)績負責獨立的董事會負責公司的戰(zhàn)略由于公司上市，具有高透明度和高能動性多層分拆：從大公司中派生出小型業(yè)務(wù),由激勵機制推動的合作（例如，由個人及集團業(yè)績決定的獎金）及多重角色（如總裁/首席執(zhí)行官參與其他公司的董事會）,在業(yè)務(wù)單元與核公司總部間沒有業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu),,,,,角色及責任,評注,公司,業(yè)務(wù)集團,業(yè)務(wù)單元,,© 2003 BearingP

14、oint, Inc.,戰(zhàn)略設(shè)計型案例－HP的組織架構(gòu),,,公司,業(yè)務(wù)集團,業(yè)務(wù)單元,董事長總裁首席執(zhí)行官,總部職能部門,金融咨詢內(nèi)部審計地區(qū)運營會計公司發(fā)展信息技術(shù),人力資源財務(wù)稅務(wù)房地產(chǎn)HP實驗室,商務(wù)計算,噴墨打印機產(chǎn)品,激光打印機產(chǎn)品,個人系統(tǒng),商業(yè)系統(tǒng),互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù),企業(yè)庫存解決方案,高能系統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用系統(tǒng),通訊行業(yè),內(nèi)部軟件,企業(yè)會計,系統(tǒng)與技術(shù),Verifone,噴墨打印機技術(shù),家用解決方案,

15、辦公室解決方案,CPG運營,全球消費者銷售與營銷,個人激光打印機,商用激光打印機,打印文件解決方案服務(wù),應(yīng)用和掃描儀,商業(yè)渠道,信息存儲,商用PC組織,家用產(chǎn)品,工作站系統(tǒng),商業(yè)渠道,© 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略設(shè)計型案例－HP各組織的關(guān)鍵角色和責任,資本分配共同價值和品牌管理戰(zhàn)略關(guān)系某些共用服務(wù)主持公司研發(fā)向“持股公司”模式演變,認識到業(yè)務(wù)集團間的低協(xié)同度，正逐漸減少參與制定子公司的戰(zhàn)略

16、,損益責任/業(yè)績合同持有者戰(zhàn)略開發(fā)及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃共享服務(wù)平臺，研發(fā)/革新協(xié)調(diào),損益責任與客戶/市場相聯(lián)系,對下屬的業(yè)務(wù)單元而言，是其“公司總部”,,,,,角色及責任,評注,公司,業(yè)務(wù)集團,業(yè)務(wù)單元,,© 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略控制型案例－GE的組織架構(gòu),董事長副董事長行政副總裁,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,… …,,,250個業(yè)務(wù)單元,飛機發(fā)動機,家用電器,金融服務(wù),工業(yè)控制,照明,醫(yī)

17、療系統(tǒng),,全球廣播公司,塑料,電力分配,資訊服務(wù),動力系統(tǒng),運輸系統(tǒng),,總部職能部門,全球領(lǐng)導(dǎo)開發(fā),,,,公司,業(yè)務(wù)集團,業(yè)務(wù)單元,總部經(jīng)理資源經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪金發(fā)展計劃,咨詢對外關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)展金融審計人力資源,總部研發(fā)航空交通CIT經(jīng)營房地產(chǎn)總部公共服務(wù)投資公司,© 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略控制型案例－GE各組織的關(guān)鍵角色和責任,制定進取的業(yè)務(wù)目標戰(zhàn)略指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)對

18、業(yè)務(wù)干預(yù)十分有限明確形成并推廣一系列重點高增值業(yè)務(wù)典范(例如，6個西格碼）,人員精練對業(yè)務(wù)單元透明,積極構(gòu)建和重構(gòu)業(yè)務(wù)單元，以實現(xiàn)業(yè)績目標通過專業(yè)研討會及委員會推廣最佳范例,損益責任與客戶/市場相聯(lián)系實現(xiàn)業(yè)績,GE首要的業(yè)績單元：“第一線”,高度自治,,,,,角色及責任,評注,公司,業(yè)務(wù)集團,業(yè)務(wù)單元,,© 2003 BearingPoint, Inc.,運營型案例－聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu),董事長,食品家庭與個人保健,

19、產(chǎn)品主管,財務(wù)人力資源戰(zhàn)略與技術(shù),職能主管,工業(yè)業(yè)務(wù)集團Diversey Lever,成熟市場業(yè)務(wù)集團食品和飲料（歐洲）家庭個人護理（歐洲）食品（北美）家庭個人護理（北美）,新興市場業(yè)務(wù)集團非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美,運營公司,運營公司,各國公司,,,公司,業(yè)務(wù)集團,業(yè)務(wù)單元,© 2003 BearingPoint, Inc.,運營型案例－聯(lián)合利華各組織的關(guān)鍵角色和責任,制定綜合性的

20、公司目標在公司內(nèi)部就重點資源及分配達成一致商定并監(jiān)督業(yè)務(wù)集團的戰(zhàn)略和計劃尋找并利用規(guī)模及范圍所帶來的機會人才開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品管理/開發(fā),公司總部內(nèi)的董事長,全面的損益責任制定未來的公司戰(zhàn)略決策及分配資源時考慮到當?shù)厥袌龅那闆r執(zhí)行公司戰(zhàn)略保留業(yè)績合同,組織的核心組成部分損益責任客戶/市場相互聯(lián)系,高度自負盈虧,根據(jù)地理位置，產(chǎn)品和客戶市場，劃分業(yè)務(wù)集團,,,,,角色及責任,評注,公司,業(yè)務(wù)集團,業(yè)務(wù)單元,,© 2

21、003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團治理模式概述集團治理模式案例確定集團治理模式的方法,,© 2003 BearingPoint, Inc.,確定集團整理模式的方法,整理集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元清單確定評估業(yè)務(wù)重要性和贏利能力的標準收集各業(yè)務(wù)單元數(shù)據(jù)并對其進行評估根據(jù)評估結(jié)果對業(yè)務(wù)進行分類,確定對各種類型下屬公司的干預(yù)程度確定不同業(yè)務(wù)的治理模式與管理層討論以確認,根據(jù)不同業(yè)務(wù)治理模式，確定集團總部

22、的功能對各種模式下集團總部功能的內(nèi)容及實現(xiàn)程度進行描述,© 2003 BearingPoint, Inc.,重要性與集團的使命、戰(zhàn)略目標的一致性對集團目前或/和潛在的利潤貢獻….?,盈利能力凈資產(chǎn)收益率,標準,,公司A,公司B,公司C,公司D,……,不重要,重要,不重要,重要,不重要,重要,不重要,重要,低,高,低,高,低,高,低,高,確定重要性及盈利能力的評價標準，并據(jù)此對各業(yè)務(wù)單元進行評估,對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行分類,根

23、據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式,確定集團總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,示意,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,,,,,重組或建設(shè)以實現(xiàn)價值,按一定的目標里程碑來密切跟蹤,觀察但主要是放手讓業(yè)務(wù)單元自己管理,尋找機會大力改善或徹底放棄,高,價值的行業(yè)橫向比較值,低,很差,盈虧平衡,很好,目前利潤水平（凈資產(chǎn)收益率）,業(yè)務(wù)單元對集團的重要性,,,房地產(chǎn)？,建材？,高科技？,金融？,貿(mào)易？,酒店？,

24、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域？,示意,,,A,B,C,D,,,,,,對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行分類,根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式,確定集團總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,集團總部根據(jù)下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力確定分類,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A,B,C,D,A：宜充分放權(quán)管理的公司B：需設(shè)定目標并跟蹤監(jiān)控的公司C：需密切控制的公司D：尋找機會退出的公司,對

25、不同類型的下屬公司確定不同的干預(yù)程度,示意,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,集團控股的類型 – 不同控股方式,,,,運營者,戰(zhàn)略性控制型,運營方面,戰(zhàn)略性計劃,戰(zhàn)略性導(dǎo)向,財務(wù)面,要求達到的集團干預(yù)的性質(zhì),,相互關(guān)聯(lián)/整合的程度,,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),決策的重要性/ 風險/時間限度機構(gòu)的成熟度業(yè)務(wù)績效行業(yè)動態(tài),業(yè)務(wù)類型組合組織結(jié)構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模,A,C,B,D,,,,,,

26、,,,,財務(wù)控制型,戰(zhàn)略設(shè)計型,對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行分類,根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式,確定集團總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,集團總部根據(jù)公司的業(yè)務(wù)協(xié)同程度及要求達到的集團干預(yù)的程度確定對下屬各類公司采取不同的管理模式,示意,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,確定集團本部在不同管理模式中的功能,對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行分類,根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式,確定集團總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,示意,