畢博-xx醫(yī)藥貿(mào)易公司銷售渠道策略

1、XXX醫(yī)藥貿(mào)易公司銷售渠道策略,2024年3月28日,,,內(nèi)容提要,,,,項(xiàng)目進(jìn)展回顧XXX醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費(fèi)品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議,Page 2,XXX醫(yī)藥貿(mào)易公司（以下簡稱XXX公司）自渠道整合實(shí)施以來收到了明顯的效果，但目前需要在渠道管理上進(jìn)行轉(zhuǎn)變才能突破銷量的瓶頸,,2000家以上商業(yè)客戶最多時(shí)4800多家（含直接有業(yè)務(wù)往來的終端客戶）,整合渠道，推行V

2、IP總代理銷售制實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨商業(yè)客戶數(shù)目下降到200來家，大大降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)了渠道透明度,進(jìn)一步整合渠道，完善VIP客戶體系30家左右的總經(jīng)銷商，有效控制了庫存風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)但是部分下游分銷商雖然在產(chǎn)品地域銷售中起到了很重要的作用，卻沒有得到相應(yīng)的營銷資源的傾斜對OTC藥品的流向仍然不清晰,是否可以將資源部分集中到渠道的下游？是否應(yīng)結(jié)合渠道結(jié)構(gòu)的變化啟動縣級市和農(nóng)村市場的終端促銷？,渠道狀況,庫存、應(yīng)收帳

3、款成本過高業(yè)務(wù)量增長較快，大部分產(chǎn)品完成了全國市場的拓展，具備了成熟的藥品銷售網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)了100%的回款率銷量增長10%,銷量增長10%，沒有實(shí)現(xiàn)有效放大實(shí)際上在縣級城市和農(nóng)村市場有很大的潛力，但是鋪貨和終端管理都沒有跟上,業(yè)務(wù)量是否可以顯著放大，在現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下突破20億的銷售瓶頸？,業(yè)務(wù)狀況,渠道整合前,渠道整合,目前,開拓新的市場？,,,,,1999年以前,1999-2000,2001,2002+,時(shí)間,渠道結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和

4、渠道中各級客戶的分類管理是完成這一突破的關(guān)鍵,Page 3,主要任務(wù),項(xiàng)目階段性成果,組織結(jié)構(gòu)改進(jìn),績效管理改進(jìn),業(yè)務(wù)診斷,業(yè)務(wù)改進(jìn),策略制定,理解并分析XXX公司目前的銷售渠道及客戶管理現(xiàn)狀和需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)走訪公司相關(guān)管理層及片區(qū)負(fù)責(zé)人對公司部分客戶進(jìn)行訪談及問卷調(diào)研對收集到的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)需求進(jìn)行分類提煉、歸納整理分析XXX公司在渠道管理以及客戶管理方面的現(xiàn)狀以及存在的主要問題,對XXX公司渠道管理現(xiàn)狀的診斷及評估,與國

5、內(nèi)主要競爭對手和全球業(yè)務(wù)典范作比較對不同類型的終端客戶以及商業(yè)客戶進(jìn)行區(qū)分，以實(shí)施有針對性的渠道策略以營銷資本占用回報(bào)率為前提進(jìn)行渠道及客戶管理策略分析,XXX公司的商業(yè)客戶及終端客戶分類對XXX公司渠道及客戶管理策略的建議,修訂后的管理流程圖、組織結(jié)構(gòu)圖、崗位描述和關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)施計(jì)劃、培訓(xùn)材料和銷售管理人員“工具箱”,畢馬威管理咨詢公司針對XXX公司的需求制定了項(xiàng)目的方法論,渠道及客戶管理策略,管理流程改進(jìn),實(shí)施計(jì)劃及培訓(xùn)

6、,組織設(shè)計(jì)管理流程設(shè)計(jì)績效管理設(shè)計(jì)制訂實(shí)施計(jì)劃，并進(jìn)行管理人員培訓(xùn),第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,第8周,第9周,時(shí)間,Page 4,為了了解公司渠道管理現(xiàn)狀，畢馬威-XXX項(xiàng)目組對公司下屬的部分片區(qū)總經(jīng)理和OTC線經(jīng)理以及部分客戶進(jìn)行了29次訪談,Page 5,為了了解公司客戶特點(diǎn)及需求，畢馬威-XXX項(xiàng)目組挑選公司各片區(qū)有代表性的客戶進(jìn)行了問卷調(diào)研,問卷調(diào)研范圍商業(yè)客戶：各片區(qū)部分VIP客戶，二、三

7、級分銷商終端客戶：各片區(qū)部分國營連鎖、單體藥店，私營連鎖、單體藥店問卷調(diào)研對象商業(yè)客戶：業(yè)務(wù)經(jīng)理以上高層管理人員終端客戶：藥店或連鎖藥店門店經(jīng)理以上高層管理人員問卷調(diào)研內(nèi)容客戶基本資料進(jìn)貨主要考慮因素（價(jià)格、銷路、服務(wù)、品種）客戶內(nèi)部管理情況客戶建議,Page 6,調(diào)研問卷回收情況基本達(dá)到了預(yù)期的目的，體現(xiàn)出了不同類別客戶的現(xiàn)狀和需求，但各個(gè)片區(qū)之間完成情況差異較大,本次調(diào)研問卷針對總共24個(gè)片區(qū)，期望值每片區(qū)反饋8份

8、問卷，共計(jì)192份。實(shí)際收到有效問卷153份，占期望值的79.7%各片區(qū)中，廣東、遼寧、山西、北京片區(qū)反饋情況較好，分別達(dá)到12-13份問卷湖北、新疆、甘青寧片區(qū)沒有問卷反饋回總部,評述,問卷回收構(gòu)成比例,Page 7,項(xiàng)目第一階段匯報(bào)的主要目的是報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展以及渠道和客戶管理策略建議，尚未涉及具體流程、組織結(jié)構(gòu)和績效管理改進(jìn)建議,匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程分析理解XXX公司的銷售渠道及客戶管理現(xiàn)狀和需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)分析XXX公司面臨的主要挑戰(zhàn)

9、渠道管理客戶管理銷售部門內(nèi)部管理討論XXX公司渠道和客戶管理策略的初步建議討論明確下一階段工作范圍與計(jì)劃,此報(bào)告尚未涉及具體流程、組織結(jié)構(gòu)和績效管理改進(jìn)建議,,,內(nèi)容提要,,,,項(xiàng)目進(jìn)展回顧XXX醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費(fèi)品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議,Page 9,XXX公司在處方藥銷售中已建立了相對清晰的渠道分銷體系,XXX公司,經(jīng)銷商,醫(yī)院,資料來源：XXX公司2001

10、年銷售數(shù)據(jù),70.3%,藥店,,,直銷,XXX公司處方藥渠道流向比例,評述,XXX公司處方藥的銷售一部分由公司直接向醫(yī)院及藥店銷售，一部分通過經(jīng)銷商向醫(yī)院及藥店銷售，其中以通過經(jīng)銷商銷售的部分為主銷售XXX處方藥的渠道結(jié)構(gòu)相對簡單，一般只有一級，而不經(jīng)過多級分銷XXX的處方藥產(chǎn)品一般只在醫(yī)院銷售，即在其渠道終端流向中，醫(yī)院占據(jù)絕大部分比例,,下游分銷商,終端,29.7%,Zhang, Fan:進(jìn)行處方藥訪談，了解處方藥渠道結(jié)構(gòu),P

11、age 10,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,由于產(chǎn)品相對成熟，XXX公司的處方藥醫(yī)院終端推廣隊(duì)伍一定程度上控制了終端，因此渠道分銷環(huán)節(jié)比較易于管理,部分處方藥產(chǎn)品平均庫存水平,單位：天,,評述,XXX公司處方藥醫(yī)院覆蓋率仍有待提高，但公司的醫(yī)院終端推廣工作目標(biāo)明確，隊(duì)伍比較成熟除部分產(chǎn)品由于特殊原因外，處方藥產(chǎn)品庫存大多維持在較低的水平,單位：家,資料來源：中國統(tǒng)計(jì)年鑒2001，XXX公司內(nèi)部存數(shù)據(jù)，畢馬威管理咨詢內(nèi)部資料,f

12、an:對處方藥與經(jīng)銷商數(shù)目、過去五年中處方藥品的庫存、應(yīng)收帳款、醫(yī)院覆蓋率及使用于商業(yè)客戶的銷售費(fèi)用進(jìn)行分析,注：此處用以對比的標(biāo)桿均采用1997年數(shù)據(jù),Page 11,然而醫(yī)院采購環(huán)節(jié)采用招標(biāo)方式的比重日益提高，為處方藥的銷售帶來了新的挑戰(zhàn),資料來源：XXX公司人員訪談,邀標(biāo),投標(biāo),評標(biāo),,評述,戰(zhàn)略合作生產(chǎn)廠商與經(jīng)銷商必須建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，使雙方參與投標(biāo)時(shí)利益一致，同時(shí)有利于企業(yè)整體形象倉儲與配送能力考慮到國家的相應(yīng)規(guī)定

13、，生產(chǎn)廠商在選擇經(jīng)銷商時(shí)必須更注重其倉儲能力以及配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力信譽(yù)及影響力在評標(biāo)過程中，生產(chǎn)廠商及經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐男抛u(yù)及影響力對評標(biāo)分?jǐn)?shù)高低起到相當(dāng)大的作用，廠商在選擇經(jīng)銷商時(shí)需加強(qiáng)對此的考慮,Page 12,65.96%,34.04%,51.82%,51.38%,63.63%,67.31%,48.24%,48.62%,36.37%,32.69%,,,從歷年銷售數(shù)據(jù)來看，OTC產(chǎn)品的銷售量份額遠(yuǎn)大于處方藥產(chǎn)品,其中皮炎平、XXX胃

14、泰、XXX感冒靈三大重點(diǎn)品種占了OTC銷售的絕大部分，2001年占到了76.59％。,11.34,15.07,13.04,12.62,12.36,資料來源: XXX公司銷售管理部,1997-2001年OTC與處方藥銷售額情況,36.5％,14.7%,25.4%,3.6%,9.8%,7.6%,2.4%,,,2001年OTC產(chǎn)品銷售比例圖,XXX公司OTC產(chǎn)品的銷售量的份額遠(yuǎn)大于處方藥產(chǎn)品,單位：億元,Page 13,XXX公司OTC產(chǎn)品的

15、庫存以及應(yīng)收賬款均保持了較好的水平,主要OTC產(chǎn)品庫存水平,單位：天,單位：天,注：此處用以對比的標(biāo)桿均采用1997年數(shù)據(jù),XXX公司應(yīng)收賬款水平,,與國內(nèi)及國際同行業(yè)相比較，XXX公司的OTC產(chǎn)品庫存水平以及應(yīng)收賬款水平均比較低,資料來源：XXX公司銷售管理部，畢馬威管理咨詢內(nèi)部資料,Page 14,但是OTC產(chǎn)品在過去五年中年均銷售增長率僅為3.5%；一個(gè)原因是缺乏新的拳頭產(chǎn)品,資料來源: XXX公司銷售管理部,XXX主要OTC產(chǎn)品

16、1997-2001年銷售情況,單位：億元,XXX皮炎平,XXX感冒靈,XXX胃泰,壯骨關(guān)節(jié)丸,正天丸,補(bǔ)脾益腸丸,九華痔瘡栓,,7.2,7.5,6.8,7.7,8.2,年平均增長率：3.5%,Page 15,OTC產(chǎn)品銷售增長緩慢的更重要原因是：渠道管理工作中過多的依賴于分銷商的銷售能力，而沒有有效地控制終端,OTC藥品渠道流程圖,XXX公司,VIP客戶,二級分銷商,三級分銷商,藥店,醫(yī)院,VIP客戶經(jīng)過歸并，現(xiàn)共有37家，并都建立了檔

17、案，針對VIP客戶搞的活動比較多目前各片區(qū)的工作基本只做到二級分銷商為止，和200家左右的二級分銷商簽訂了銷售協(xié)議，可以知道其大概的渠道流向?qū)θ壓腿壱韵碌姆咒N商幾乎沒有約束力，無法掌握其渠道狀況、產(chǎn)品流向零售終端工作剛剛開始重視，確定了3000多家零售藥店作為目標(biāo)終端，實(shí)際只做了1800多家，目前還不能十分有效地控制終端,70-80%,20-30%,評述,,資料來源: XXX公司人員訪談,Page 16,由于對終端缺乏了解，各

18、地市場的真正消化能力和潛力也難以衡量,2000年各地XXX銷售額與GDP之間的關(guān)系,XXX銷售額（萬元）,GDP (億元),相關(guān)系數(shù)：0.88,各地XXX產(chǎn)品的銷售與相應(yīng)各地的GDP水平相關(guān)性較大，總體符合藥品的銷售規(guī)律在某些地區(qū)，XXX產(chǎn)品的銷售背離了當(dāng)?shù)叵鄳?yīng)的GDP水平，需要對這些地區(qū)該現(xiàn)象的成因進(jìn)行分析，如銷售較高的北京、浙江、廣東等地，以及銷量較差的山西、云南、廣西、河北等省,評述,fan:銷售額基本與GDP成正比，部分地區(qū)

19、的滲透率明顯高于其他地區(qū),資料來源：XXX公司2000年銷售數(shù)據(jù)，中國資訊行,Page 17,畢馬威－XXX項(xiàng)目組認(rèn)為，XXX胃泰、XXX感冒靈、XXX皮炎平這三個(gè)成熟品種在片區(qū)中心城市及二級城市以外的市場仍有很大的增長潛力，而其他的OTC產(chǎn)品甚至在中心城市都有通過增加終端鋪貨率來提高銷售的機(jī)會,注：圖中的覆蓋率為14個(gè)試點(diǎn)地區(qū)的平均覆蓋率來源: 試點(diǎn)片區(qū)鋪貨率情況統(tǒng)計(jì)表,fan:可引用湖南的成功經(jīng)驗(yàn)佐證做終端對提高銷售的長期根本作

20、用分析各品種近五年各地銷售增長，比較地區(qū)間銷量和鋪貨率之間關(guān)系,目前試點(diǎn)片區(qū)還只是在中心城市／二級城市做終端覆蓋試點(diǎn)，郊縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的產(chǎn)品覆蓋率尚是未知數(shù)三大成熟品種在中心城市／二級城市的終端覆蓋率已相當(dāng)高，在外圍城市的增長潛力？其余OTC品種在中心城市和外圍城市的覆蓋率都不盡人意湖南片區(qū)從1998年開始抓終端工作，已經(jīng)初見成效。在做終端工作前湖南片區(qū)的終端鋪貨率約為40％，做了終端工作之后的終端鋪貨率達(dá)到90％。以茶陵縣和長沙縣

21、為例，同未做終端工作的長沙縣相比，茶陵縣由于開展了終端工作，銷售額增長，證明了長期做終端工作對銷售額的確有作用,評述,注：茶陵縣開展了很多的終端工作，而長沙縣一直未做終端工作資料來源: 湖南片區(qū)XXX品種銷售情況技術(shù)分析圖,單位：萬元,湖南片區(qū)終端工作前后銷售情況,試點(diǎn)地區(qū)XXXOTC產(chǎn)品終端覆蓋情況,Page 18,盡管藥品分類管理制度以在逐步實(shí)施，但在我國醫(yī)藥市場目前的這個(gè)階段， 非處方藥除了在藥店銷售以外，在醫(yī)院藥房仍占有很大的

22、比例，約占30％～40％醫(yī)院開設(shè)OTC藥方的優(yōu)勢：醫(yī)院憑借患者對醫(yī)院、對醫(yī)務(wù)人員的信任，在原來的藥房旁或醫(yī)院內(nèi)外開設(shè)OTC藥房，由藥師或其他醫(yī)務(wù) 人員參與咨詢指導(dǎo)，加上計(jì)算機(jī)多媒體查詢系統(tǒng)幫助，病人可在獲得正確指導(dǎo)后購買OTC藥品，這樣優(yōu)勢就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于商場設(shè)立的藥品專柜和社會藥房上海目前的所有OTC藥品銷售量在醫(yī)院占了80％，藥店只占20％，而XXXOTC藥品的銷售情況正好相反，80％的醫(yī)院銷售這塊沒有得到開發(fā),項(xiàng)目組還注意到目前

23、OTC產(chǎn)品忽略了對醫(yī)院終端的推廣，而在中國市場的這個(gè)發(fā)展階段，醫(yī)院推廣對于OTC產(chǎn)品的銷售有很強(qiáng)的推動作用,資料來源: 邁博健康資訊－醫(yī)藥管理，XXX公司人員訪談,Page 19,渠道管理方面存在的問題除了終端覆蓋率不夠高以外，二級及二級下游的分銷商銷售XXX產(chǎn)品積極性不高也是制約銷售增長的一個(gè)因素,資料來源: XXX公司人員訪談,XXX的品種被不少商業(yè)客戶作為搭配的品種，是可以帶動其他產(chǎn)品的銷售的一個(gè)配角XXX公司在簽定銷售協(xié)議的談

24、判中很難使得二級商業(yè)接受“提供產(chǎn)品流向”、“協(xié)助XXX開發(fā)和服務(wù)零售終端”等條款XXX的品種給分銷商帶來的利潤空間較小XXX公司目前針對商業(yè)客戶的服務(wù)和獎勵政策主要集中在經(jīng)銷商（VIP客戶），而二級及下游的商業(yè)客戶幾乎沒有資源投入,Page 20,,,,另外，為了完成銷售任務(wù)，片區(qū)銷售人員可用的手段不多，往往導(dǎo)致沖貨，更加傷害了商業(yè)客戶的利益,廠家引起的沖貨,建議零售價(jià)C,建議批發(fā)價(jià)B,建議出廠價(jià)A,,,,,,,,,一級經(jīng)銷商

25、利潤-批發(fā)價(jià)的8-10%,,100%B,115%B,終端利潤,年終返點(diǎn)1.5%,其他商業(yè)促銷費(fèi)用3%,1.5%A,3%A,,,,,5-8%B,建議零售價(jià)C,建議批發(fā)價(jià)B,建議出廠價(jià)A,,,,,,,,一級利潤為批發(fā)價(jià)的3-7%,,100%B,115%B,終端利潤,1.5%A,3%A,,,,,5-8%B,,,二級利潤為批發(fā)價(jià)的5-8%,,二級分銷商引起的沖貨,基本渠道價(jià)格結(jié)構(gòu),建議零售價(jià)C,建議批發(fā)價(jià)B,建議出廠價(jià)A,,,,,,

26、,,,100%B,115%B,醫(yī)院利潤,1.5%A,3%A,,,,,5-8%B,,一級經(jīng)銷商利潤-批發(fā)價(jià)的1.5-3%,,二、三級分銷商利潤-批發(fā)價(jià)的5-8%,,一級經(jīng)銷商引起的沖貨,,,,,,,,一級經(jīng)銷商沒有主動意愿要去沖貨,但有時(shí)迫于考核等原因,不得不壓低價(jià)格,,二級分銷商不考慮XXX品種利潤因素，壓低價(jià)格賣出XXX產(chǎn)品，帶動整體銷售,,XXX的業(yè)務(wù)員可能為了完成銷售任務(wù)，會主動引起沖貨,Page 21,而大部分的沖貨問題和銷售任

27、務(wù)制定缺乏依據(jù)相關(guān)；相比之下，處方藥銷售預(yù)測較為準(zhǔn)確，說明不了解藥品的流向是OTC產(chǎn)品銷售計(jì)劃不夠準(zhǔn)確的重要原因,2002年5月產(chǎn)品經(jīng)理銷售預(yù)測、片區(qū)銷售預(yù)測和實(shí)際銷售情況比較,單位：萬元,資料來源: XXX公司人員訪談,三組數(shù)據(jù)的最大值,實(shí)際完成銷售,產(chǎn)品經(jīng)理預(yù)測和片區(qū)預(yù)測的平均誤差為 (24)%和25%；誤差的方差分別為1.97和0.34,– OTC產(chǎn)品 -,– 處方藥產(chǎn)品 -,三組數(shù)據(jù)的最小值,產(chǎn)品經(jīng)理預(yù)測和片區(qū)預(yù)測的平均誤差為1

28、4%和22%；誤差的方差分別為1.15和0.29,Page 22,流向不清晰的根本原因還是對零售終端極其缺乏了解,資料來源: XXX整理“藥店人員和控制數(shù)量”，2000年底各省藥店監(jiān)督管理局,對藥店零售終端，雖有OTC藥店小組專門負(fù)責(zé)，但藥店數(shù)量眾多，而藥店工作小組的人數(shù)有限藥店代表每人負(fù)責(zé)的目標(biāo)藥店數(shù)量太多，不能保證拜訪的頻率和質(zhì)量對于目標(biāo)藥店的信息收集由于缺乏各種資源，仍然不是很完備對目標(biāo)藥店以外的藥店、診所、廠礦醫(yī)院等終端信

29、息更是無法收集,評述,各片區(qū)實(shí)際藥店數(shù)與目標(biāo)藥店數(shù)比較,單位：家,Page 23,,然而，畢馬威－XXX項(xiàng)目組認(rèn)為目前的片區(qū)業(yè)績考核辦法和對于短期銷售業(yè)績／利潤的過分強(qiáng)調(diào)恰恰阻礙了銷售人員加強(qiáng)終端工作,目前片區(qū)業(yè)績考核的主要指標(biāo)還是銷售量的增長，而同樣的費(fèi)用如果用于鼓勵商業(yè)調(diào)撥所取得的銷售結(jié)果，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于終端（包括下游商業(yè)客戶）促銷，從而導(dǎo)致片區(qū)銷售人員沒有積極性去做終端工作。,從費(fèi)用的投入產(chǎn)出來看，在終端上的投入具有投入大、產(chǎn)出周期長

30、的特點(diǎn)，短期效果不明顯從銷售量來看，增加給經(jīng)銷商的點(diǎn)短期內(nèi)取得的銷售量的增長要比擴(kuò)大終端隊(duì)伍、做終端工作大得多無法得知經(jīng)銷商處增加的36萬盒是否能夠賣出，容易導(dǎo)致沖貨終端工作可能短期內(nèi)不能給銷售量帶來巨大提升，但長期來說可以為銷量提高帶來較大的可持續(xù)性的效果，并可帶動其他品種，要獲取長期利益與短期利益的結(jié)合點(diǎn),評述,1.8萬元費(fèi)用,用于終端促銷,用于鼓勵商業(yè)調(diào)撥,每盒促銷費(fèi)用1.5元,每盒讓利0.05元,增加銷售1.2萬盒,增加銷

31、售36萬盒,資料來源: XXX公司人員訪談，畢馬威管理咨詢公司分析,兩種終端工作手段的投入產(chǎn)出比較,Page 24,,阻礙終端工作的另一重要因素是XXX公司目前營銷組織中缺乏足夠的人力資源從事下游分銷商和零售終端工作,總部規(guī)定每個(gè)藥店代表要負(fù)責(zé)80家藥店，事實(shí)上，很多片區(qū)的代表要負(fù)責(zé)一百多家藥店。藥店代表人數(shù)有限，每人負(fù)責(zé)的藥店數(shù)量太多，不能保證拜訪的頻率和質(zhì)量目前藥店代表所能拜訪的藥店僅限于中心城市或二級城市，外圍城市和郊縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的藥

32、店沒有足夠的人員開展工作試點(diǎn)片區(qū)專設(shè)的渠道專員是負(fù)責(zé)終端的進(jìn)貨渠道和末端商業(yè)客戶的工作,目前每個(gè)試點(diǎn)片區(qū)各設(shè)立一個(gè)渠道專員,相對于龐大的末端商業(yè)數(shù)量,人力資源太少,評述,資料來源: XXX內(nèi)部資料“藥店人員和控制數(shù)量”， XXX公司人員訪談,藥店數(shù)目(家),-各片區(qū)藥店數(shù)目和OTC人員設(shè)置情況-,OTC代表人數(shù),3 4 6 6 5 2 9 10 10 7 11 2 7 3 4 3 5 11

33、 7 8 11,藥店代表人數(shù),渠道專員人數(shù),0 1 3 2 1 0 3 5 4 3 5 0 2 0 1 1 2 4 2 3 7,0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1,,,Page 25,,因而渠道信息收集、商業(yè)客戶選擇、商業(yè)客戶管理、零售覆蓋計(jì)劃、理貨要求等

34、流程也幾乎不存在,渠道信息收集,對連鎖藥店可通過打單獲得信息，對單體藥店進(jìn)行走訪，1人負(fù)責(zé)100家左右借助分銷商力量收集渠道信息,商業(yè)客戶選擇／管理,零售覆蓋計(jì)劃,中心城市作終端工作，而地級市純粹依靠自然覆蓋,理貨要求,絕大多數(shù)零售終端無專人管理理貨工作設(shè)想是：希望能在外圍城市增多藥店的理貨員，增加小品種的覆蓋率理貨工作的目標(biāo)是：品種結(jié)構(gòu)完整，不但重點(diǎn)品種，所有品種都要進(jìn)去；藥品擺放要合理，不能在不顯眼的位置上；店員不反對我

35、們的產(chǎn)品,,,我們對商業(yè)的選擇看其純銷能力、配送/物流的網(wǎng)絡(luò)是否健全、銷售外勤的力量是否具備、是否具有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光/有提升管理水平的愿望等，而不僅僅是看規(guī)模我們看重商業(yè)客戶的配送能力、資金實(shí)力、還希望商業(yè)客戶愿意幫我們壓點(diǎn)貨，沖沖任務(wù)；最后才是分銷網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)槿绻懊娴臈l件滿足，分銷網(wǎng)絡(luò)不健全我們可以幫他開拓對國營主渠道，著重人性化管理，針對人開展工作；對個(gè)體戶，著重對分銷商的支持,資料來源: XXX公司人員訪談,Page 26

36、,“小的品種我們打算從商業(yè)做起，提高鋪貨率。通過末端商業(yè)說服終端進(jìn)XXX的而不是競爭對手的品種?！薄皬拈L遠(yuǎn)看，終端和下游商業(yè)的投入一定要做，剩下的問題是投入的方式和對象怎么確定.”“摸清直接覆蓋終端的商業(yè)客戶的能力,找到要爭取和擴(kuò)大的重點(diǎn)下游客戶,對之進(jìn)行渠道歸并?！薄跋Ｍ茉谕鈬鞘性龆嗨幍甑睦碡泦T，增加小品種的覆蓋率?！薄艾F(xiàn)在我們的商業(yè)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠覆蓋基本所有終端，要想進(jìn)一步增加銷售只能靠終端開發(fā)。而且商業(yè)只和藥店采購人

37、員接觸，對XXX產(chǎn)品的促銷沒有太大幫助，除非能夠在商業(yè)這個(gè)環(huán)節(jié)把競爭對手?jǐn)D出去，否則只能靠自己去做終端的工作，商業(yè)是很難有效實(shí)現(xiàn)終端促銷的功能的?！薄耙郧拔覀兏采w終端主要是靠二級客戶?，F(xiàn)在知道了流向，我們轉(zhuǎn)而能夠給二級客戶拉生意了。做法有兩種，一種是給末端的商業(yè)一些刺激，讓他們幫我們開發(fā)終端，但是執(zhí)行不下去；另外一種是由代表一個(gè)一個(gè)終端去跑，像以前跑二級客戶一樣，然后把這些終端往二級客戶那兒牽?！?那么應(yīng)該如何加強(qiáng)終端工作？可以通過擴(kuò)

38、大銷售隊(duì)伍進(jìn)行零售終端推廣來實(shí)現(xiàn)，也可以通過強(qiáng)化商業(yè)客戶功能、改進(jìn)商業(yè)客戶管理來實(shí)現(xiàn)。目前XXX公司各片區(qū)間就這兩種手段如何組合未能形成清晰的思路,這兩種手段究竟如何組合，各片區(qū)還未形成統(tǒng)一的認(rèn)識，紛紛對究竟如何去做終端工作的手段提出問題，迫切需要總部制定出一個(gè)統(tǒng)一連貫的思路，來指導(dǎo)渠道改革工作的進(jìn)行。畢馬威-XXX項(xiàng)目組認(rèn)為要作出這種手段組合的選擇，必須考慮因素有：各地區(qū)OTC產(chǎn)品商業(yè)客戶發(fā)展?fàn)顩r、XXX公司市場地位、要求的終端覆蓋率

39、、XXX公司對銷售成本的接受程度、終端的地域分布和細(xì)分等等,,資料來源: XXX公司人員訪談，畢馬威管理咨詢公司分析,Page 27,,總結(jié)XXX公司非處方藥渠道管理中的問題，畢馬威－XXX項(xiàng)目組認(rèn)為應(yīng)借鑒其他企業(yè)的成功模式，制定明確的渠道管理策略，再進(jìn)行內(nèi)部管理機(jī)制的相應(yīng)調(diào)整,XXX公司非處方藥渠道管理中存在的問題主要有：,終端覆蓋不夠,銷售增長緩慢,各片區(qū)對于做終端工作的手段尚未形成共識,片區(qū)業(yè)績考核辦法過于強(qiáng)調(diào)短期銷售業(yè)績，導(dǎo)致資

40、源不向下游集中,缺乏足夠的人力資源從事下游分銷商和零售終端工作,鑒于XXX公司目前的渠道管理缺乏完整的思路和原則，畢馬威－XXX項(xiàng)目組建議，XXX公司需要借鑒其他企業(yè)的成功模型，為制定明確的渠道管理策略服務(wù)。,,商業(yè)客戶缺乏積極性,沖貨現(xiàn)象傷害商業(yè)客戶利益,沒有控制下游商業(yè)和終端,,,內(nèi)容提要,,,,項(xiàng)目進(jìn)展回顧XXX醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費(fèi)品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議,Page

41、 29,從全球范圍來看，建立在優(yōu)質(zhì)全面的專業(yè)服務(wù)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)商和客戶之間的關(guān)系也正在由傳統(tǒng)的純粹貨款交易關(guān)系逐漸向互惠互利、共謀發(fā)展的合作伙伴關(guān)系演變,傳統(tǒng)模式,發(fā)展趨勢,,,,,,,,,,,,,,,貨款交易,互惠互利,購買者,客戶部經(jīng)理,管理信息系統(tǒng),市場調(diào)研,管理信息系統(tǒng),市場調(diào)研,物流,分銷網(wǎng)絡(luò),零售運(yùn)作,財(cái)務(wù)管理,陳列,物流,分銷網(wǎng)絡(luò),零售運(yùn)作,財(cái)務(wù)管理,促銷,物流,分銷網(wǎng)絡(luò),零售運(yùn)作,財(cái)務(wù)管理,陳列,財(cái)務(wù)管理,促銷,物流

42、,分銷網(wǎng)絡(luò),零售運(yùn)作,客戶服務(wù)小組主管,品類管理,管理信息系統(tǒng),管理信息系統(tǒng),市場調(diào)研,市場調(diào)研,我們研究了在中國的五家制造商（包括寶潔、可口可樂、雀巢、娃哈哈和西安楊森）。 將其歸類為三種最佳運(yùn)營模式，作為設(shè)計(jì)公司的銷售渠道結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ),有效發(fā)揮分銷商的能力，不采用直銷專門的銷售隊(duì)伍，與制造商緊密合作贏得最佳分銷效果直接服務(wù)幾家重要客戶－－國際級客戶,特點(diǎn),模型,目標(biāo)在所有零售渠道采用直銷全球經(jīng)驗(yàn)證明直銷可達(dá)70％利用遍布

43、中國的加工廠迅速展開直銷,每個(gè)城市一家專營分銷商，不允許銷售競爭品牌分銷商有銷售和物流管理能力制造商只在北京，上海和廣州直接服務(wù)于重要客戶。一級分銷商負(fù)責(zé)發(fā)票，送貨和貨款回籠,“專營分銷”模式,描述,“直接覆蓋”模式,“發(fā)揮分銷商能力”模式,A,B,C,,,,,,具體方法,合資廠的所有產(chǎn)品運(yùn)到地區(qū)分銷中心，總部只開一張發(fā)票給分銷商一級客戶均為分銷商，而非批發(fā)商。目前在中國940個(gè)城市有近350個(gè)分銷商分銷商有專門的銷售隊(duì)伍，只售

44、該制造商的產(chǎn)品。他們的工資由制造商支付。制造商的銷售人員對分銷進(jìn)行管理。他們負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)指標(biāo)，促銷策劃等制造商對分銷商制定覆蓋率指標(biāo)具體的零售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率指標(biāo)具體的二級批發(fā)商覆蓋率指標(biāo)對二級批發(fā)商沒有覆蓋率指標(biāo)。但制造商和分銷商的銷售人員都會監(jiān)督對小零售商和農(nóng)村地區(qū)的覆蓋率制造商建立隊(duì)伍直接服務(wù)于三個(gè)國際性的重要客戶：家樂福，沃爾瑪，萬客隆,,,,,,,,,,,顧客,,4 地區(qū)分銷中心,,一級分銷商,95%,,倉儲式大型超市、

45、超市、便利店,,大中型食雜店,,,小食雜店,,售貨亭,,百貨店,,,,雜貨店/售貨亭,(3-5%),,3級批發(fā)商(農(nóng)村),,2級批發(fā)商,(2-3%),(>5%),,重要客戶,5%,,合資廠1,,合資廠2,,合資廠 3,,合資廠 8,...,制造商,模式A－發(fā)揮分銷商能力的模式－舉例1：寶潔公司的渠道戰(zhàn)略,這一演進(jìn)推動寶潔公司擴(kuò)大了銷售規(guī)模，并鼓勵分銷商自己的投資。一旦占有了一定的銷售份額，寶潔公司即促成其銷售模型的改變，以

46、鼓勵分銷商的內(nèi)部競爭以提高效率。,,,,,,,,1992的改進(jìn)模型,實(shí)施初期，這一改進(jìn)的銷售模型毫無例外地削弱了銷售覆蓋質(zhì)量寶潔公司對批發(fā)商進(jìn)行了投資，對其整個(gè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行培訓(xùn)，安裝了存貨控制系統(tǒng)等，為批發(fā)商帶來了很多的益處隨著對各品牌產(chǎn)品的投資不斷跟進(jìn)，寶潔公司利用各種因素驅(qū)使批發(fā)商與寶潔公司建立比之其他制造商更為緊密的合作關(guān)系,模型的發(fā)展利用,現(xiàn)在，在一些大型的批發(fā)商（現(xiàn)稱為分銷商）內(nèi)部, 建立了獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門并應(yīng)用特別的銷售覆

47、蓋手段為寶潔公司提供服務(wù)，每一個(gè)寶潔公司的銷售代表，管理9個(gè)分銷商的銷售代表,,,,寶潔公司,,批發(fā)商/銷售人員,,零售商,,覆蓋,寶潔公司銷售代表,3個(gè)分銷商督導(dǎo),,,,9個(gè)庫存商銷售代表,,,,大約90年代初期,這一模型創(chuàng)建了一個(gè)較短的、直接的，自有的銷售渠道批發(fā)商提供倉儲、貨物配送、以及帳款賒欠服務(wù)寶潔公司利用其銷售代表直接覆蓋到零售點(diǎn)，它利用傳統(tǒng)的銷售模式開發(fā)市場在零售業(yè)規(guī)模較小的環(huán)境中，這一模式被驗(yàn)證為成本過高,,寶潔公

48、司,,批發(fā)商/銷售人員,,零售商,,直接覆蓋,寶潔公司銷售模型的演變過程,Page 33,寶潔公司客戶服務(wù)模式的特點(diǎn)在于對客戶管理的全面介入，利用嚴(yán)密的監(jiān)控考核、成立聯(lián)合經(jīng)營部、提供資信以及嚴(yán)格的管理程序來進(jìn)行管理；管理投入大，管理人員要求高,生產(chǎn)廠商提供的服務(wù),價(jià)格控制,建議批發(fā)價(jià)、零售價(jià)，市場業(yè)務(wù)員和經(jīng)理密切監(jiān)督市場，并及時(shí)協(xié)調(diào)處理,要求40天內(nèi)結(jié)清貨款－7天之內(nèi)：獎勵3％－8－20天內(nèi)：獎勵1.5%,激勵手段,付款方式,每年

49、提供1.5％的分銷商發(fā)展資金,業(yè)務(wù)人員積極幫助分銷商發(fā)展二級客戶,網(wǎng)絡(luò)發(fā)展,業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò),與分銷商成立經(jīng)營部，密切合作，共同開發(fā)市場,庫存控制,理貨,送貨,退貨,上架費(fèi)用,培訓(xùn),與分銷商建立庫存數(shù)據(jù)庫，隨時(shí)監(jiān)控,分銷商有專門的理貨員，由廠家培訓(xùn)理貨標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格執(zhí)行廠商按公里數(shù)制定的標(biāo)準(zhǔn)送貨時(shí)間表,廠商提供給分銷商0.25％銷售額的貨物殘損基金，具體操作由分銷商執(zhí)行,廠商積極參與談判，由于提供了高質(zhì)量的客戶服務(wù)，所以基本上不用付上架費(fèi),為客戶提

50、供全面且高質(zhì)量的培訓(xùn),,,,,,,,,,,客戶需求,Page 34,渠道活動,,寶潔公司,,分銷商,,說明,,業(yè)務(wù)計(jì)劃,寶潔公司銷售隊(duì)伍的功能職責(zé)在于管理每個(gè)分銷商的寶潔公司產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。通常，一個(gè)寶潔公司的銷售代表負(fù)責(zé)管理兩個(gè)分銷商的業(yè)務(wù)，每周分別與每個(gè)分銷商共同工作3天。其業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)由寶潔公司銷售代表與分銷商共同制定。寶潔公司每個(gè)季度對分銷商進(jìn)行評估，標(biāo)準(zhǔn)包括分銷商的市場覆蓋率，業(yè)務(wù)目標(biāo)完成情況，客戶服務(wù)質(zhì)量等，由此對業(yè)績突出的分

51、銷商予以嘉獎，分銷商發(fā)展基金（DDF）可達(dá)1.5%的年銷售額,,,,,,,存貨管理,寶潔公司在其350個(gè)分銷商處都安裝了分銷商業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理。這一舉措改善了分銷商端的存貨管理水平,零售商覆蓋率,在大多數(shù)城市中，預(yù)期的A/B/C級零售點(diǎn)的產(chǎn)品覆蓋率至少達(dá)到95%。同時(shí)也對二級批發(fā)商制定產(chǎn)品覆蓋率目標(biāo)寶潔公司對主要的零售商，包括百貨商場以及當(dāng)?shù)氐倪B鎖超市直接進(jìn)行業(yè)績跟蹤，并利用分銷商的銷售能力來進(jìn)行對其他零售點(diǎn)的業(yè)績跟蹤，包括對 A/B

52、 級網(wǎng)點(diǎn)每周一次的業(yè)務(wù)報(bào)告考察，C/D 級網(wǎng)點(diǎn)每月一次的業(yè)務(wù)報(bào)告考察。寶潔公司同時(shí)還幫助分銷商發(fā)展二級客戶，并控制小型零售商以及城郊農(nóng)村區(qū)域客戶的產(chǎn)品覆蓋率,,,,,產(chǎn)品配送,分銷商負(fù)責(zé)對當(dāng)?shù)亓闶凵踢M(jìn)行產(chǎn)品配送,,,,,,,寶潔公司銷售模型更新,,,倉庫,由分銷商負(fù)責(zé)倉庫管理,,,,,賒欠賬款,由分銷商來進(jìn)行對零售商/批發(fā)商的賒欠賬款管理,,,銷售規(guī)劃,寶潔公司提供銷售規(guī)劃，由分銷商銷售隊(duì)伍來進(jìn)行實(shí)施。寶潔公司同時(shí)也培養(yǎng)一支專業(yè)的銷售隊(duì)

53、伍,,,,,促銷活動設(shè)計(jì),寶潔公司負(fù)責(zé)對促銷活動的全盤規(guī)劃,,,,,促銷活動實(shí)施,寶潔公司僅提供活動指導(dǎo)原則,,,,,產(chǎn)品損耗返還率,價(jià)格控制,,,,,,,,,寶潔公司產(chǎn)品的容許損耗量為銷售價(jià)值的0.25%，并由分銷商對返還產(chǎn)品進(jìn)行處理,批發(fā)及零售價(jià)格都由寶潔公司銷售人員制定，并由其嚴(yán)格調(diào)控市場價(jià)格,寶潔公司向分銷商輸出先進(jìn)的管理模式，而分銷商提供銷售的渠道資源以及配送服務(wù),,寶潔公司的貨運(yùn)都外包給第三方運(yùn)輸公司，貨運(yùn)計(jì)劃均需由寶潔公司

54、制定通過。向區(qū)域分銷中心（RDC）的運(yùn)輸都使用鐵路和貨車來進(jìn)行區(qū)域分銷中心（RDC）的倉儲都外包給倉庫所有者。寶潔公司負(fù)責(zé)對存貨進(jìn)行監(jiān)控。從RDC向分銷商以及關(guān)鍵客戶處的貨運(yùn)主要通過貨車，貨運(yùn)計(jì)劃由寶潔公司直接安排。從訂貨至交貨的平均時(shí)間在7天之內(nèi)。一級分銷商安排其向 A, B, C, D 級商店和二級批發(fā)商的貨運(yùn)計(jì)劃。主要選擇貨車方式進(jìn)行運(yùn)輸。,說明,K/A = 關(guān)鍵客戶,產(chǎn)品流,,,,30 天,1-2 天,7 天,,Kios

55、ks,,,,區(qū)域分銷中心,,,,上海,廣州,成都,北京,,一級分銷商,,二級批發(fā)商,,,,,,,,,JV1,,,JV2,JV3,JV4,JV5,JV6,JV7,,,,,,,,,,,K/A,,,,,A,B,C,D,,,售貨亭,零售商,JV8,訂貨至交貨時(shí)間,,,,與分銷商的合作能確保通暢的產(chǎn)品流，并進(jìn)一步增加產(chǎn)品的市場覆蓋率和滲透率,,,,每周,立即,需求信息,,零售商店的訂單由寶潔公司一級分銷商處的銷售代表或者二級批發(fā)商

56、處的寶潔公司銷售代表收集。除了那些主要的零售商比如百貨商店及當(dāng)?shù)剡B鎖超市進(jìn)行直接跟蹤服務(wù)，寶潔公司的銷售人員將不直接覆蓋這些小的零售客戶寶潔公司關(guān)鍵客戶的連鎖商店管理層發(fā)送訂單給寶潔公司在一級分銷商處的業(yè)務(wù)人員，他們通過傳真來對訂單進(jìn)行處理。所有的一級分銷商和區(qū)域分銷中心都通過訂貨處理系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系訂單通過區(qū)域分銷中心內(nèi)的 SAP 系統(tǒng)進(jìn)行處理。寶潔公司的各個(gè)合資企業(yè)、中國區(qū)總部、以及4個(gè)區(qū)域分銷中心都通過這一系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系寶潔

57、公司的銷售人員已直接對A級店進(jìn)行銷售業(yè)績考察，而訂單仍通過分銷商進(jìn)行處理,說明,,,1-2 天,,,,,,區(qū)域分銷中心,,,上海,廣州,成都,北京,,一級分銷商,,二級批發(fā)商,,,,,,,,,JV1,,,JV2,JV3,JV4,JV5,JV6,JV7,,JV8,,,K/A,,,,,A,B,C,D,,,售貨亭,零售商,訂貨至交貨時(shí)間,K/A = 關(guān)鍵客戶,,,,,1-2 天,,,,寶潔公司總部產(chǎn)品計(jì)劃部門,利用 IT 網(wǎng)絡(luò)

58、的優(yōu)勢，使信息流的傳遞相當(dāng)便捷有效,Page 37,模式A－發(fā)揮分銷商能力的模式－舉例2：西安楊森的渠道戰(zhàn)略,生產(chǎn)廠商提供的服務(wù),價(jià)格控制,激勵手段,付款方式,網(wǎng)絡(luò)發(fā)展,業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò),庫存控制,送貨,退貨換貨,上架費(fèi)用,培訓(xùn),,,,,,,,,,客戶需求,嚴(yán)格控制一級批發(fā)商的數(shù)量，每省不超過3－5個(gè)客戶，依靠自己控制的銷售人員覆蓋和管理二級網(wǎng)絡(luò),－分銷商：允許30天內(nèi)還款；提供銷售額15％－20％的信用額度，有90天的期限；不允許有超過12

59、0天以上的欠款;鼓勵客戶提前還款，14天內(nèi)付款返回1.5%, 15-25天內(nèi)返回1％， 25－30天內(nèi)返回0.5%,－根據(jù)銷售指標(biāo)完成情況、回款能力和客戶發(fā)展情況給予核心用戶一定的返利－提供市場開發(fā)費(fèi)用,根據(jù)客戶大小不等，約在2.5-3.5%之間（90天回款）－提供0.5-0.75%人才開發(fā)基金給核心客戶，由楊森和客戶對等投入，用于人員培訓(xùn),幫助分銷商發(fā)展客戶，然后將分銷商的業(yè)務(wù)員介紹給客戶，起到橋梁作用,派業(yè)務(wù)人員常駐于分銷商處，

60、起到協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督作用,將庫存保持在15天的水平,急件: 1天普通: 4－5天,近期產(chǎn)品（離失效期6個(gè)月內(nèi)）由楊森調(diào)換或退款,由公司替分銷商負(fù)擔(dān),－對客戶經(jīng)常進(jìn)行銷售技巧、產(chǎn)品知識、管理能力和公司文化方面的培訓(xùn)－送客戶經(jīng)理到廠家參觀，介紹GMP、GSP，赴國外培訓(xùn),西安楊森發(fā)展一級批發(fā)商非常小心，對于它們的運(yùn)營的管理非常嚴(yán)格,但是給與他們的條件非常優(yōu)惠,和大多數(shù)品牌企業(yè)傾心自建銷售網(wǎng)絡(luò)不同，娃哈哈更注重和本土經(jīng)銷商共同成長和創(chuàng)造一個(gè)

61、雙贏的營銷格局。目前，娃哈哈在全國各地有1000多家經(jīng)銷商（一批），這些直接向娃哈哈打抵押款的核心經(jīng)銷商同娃哈哈的2000多銷售人員一起，構(gòu)成了娃哈哈的一張銷售大網(wǎng)，娃哈哈全系列的產(chǎn)品正是通過這個(gè)密如蜘蛛網(wǎng)的"通路"遍布神州。,90年代后期,90年代中期,模式A－發(fā)揮分銷商能力的模式－舉例3：娃哈哈的渠道戰(zhàn)略,"大戶制“隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個(gè)體私營的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機(jī)制

62、優(yōu)勢沖擊了國營糖酒系統(tǒng)和供銷社二三級批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡(luò)，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了大變局。,迅速調(diào)整了自己的通路策略，構(gòu)架起新的銷售體系。這種改變，并不是完全放棄經(jīng)銷商，而是精選經(jīng)銷商，進(jìn)行有效的整合和約束，并建立起一套更為完備的控制體系和利益分配體系。這就是"最后一公里的利益分配"的提出。,娃哈哈抓住變化，開始與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)全新的靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。這些經(jīng)銷商一度達(dá)到3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲

63、透到了大江南北的每一個(gè)角落。,市場環(huán)境變化,娃哈哈的通路維新,,“終端掌控型”通路競爭日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化。"坐批衰落，行批崛起"，廠家主動服務(wù)于商場和小店，尤其是城市通路開始向終端掌控型轉(zhuǎn)變，大戶制宣告衰落。,“聯(lián)銷體”制度,,Page 39,娃哈哈客戶服務(wù)模式的特點(diǎn)在于同經(jīng)銷商共同成長，創(chuàng)造一個(gè)雙贏的營銷格局，形成獨(dú)特的“聯(lián)銷體”模式,生產(chǎn)廠商提供的服務(wù),價(jià)格控制,激勵手段,付款方式,網(wǎng)絡(luò)發(fā)展,業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò),

64、庫存控制,送貨,貨架陳列,培訓(xùn),,,,,,,,,客戶需求,專門成立了一個(gè)機(jī)構(gòu)，嚴(yán)厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益,經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結(jié)束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利,公司對鋪貨的二、三級批發(fā)商有一定獎勵，除了提供隨貨贈品外，還可提供2元／戶的開戶費(fèi)(或其他獎勵),廠家不在一地找多家經(jīng)銷商，而是主要扶植一個(gè)一級經(jīng)銷商精選二批：所有特約二級批發(fā)商同時(shí)也都掌握在娃哈哈手中

65、廣開三批：在二批處廣泛展開有獎促銷，吸引三批商前來進(jìn)貨,聯(lián)銷體模式，派業(yè)務(wù)人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督作用各省分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù),由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)倉庫管理,娃哈哈的經(jīng)銷商也是物流商，負(fù)責(zé)倉儲、資金和送貨到終端等,分別針對經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)陳列獎勵政策。每月對商場超市貨架陳列進(jìn)行評分和現(xiàn)金獎勵，經(jīng)銷商部分獎勵給負(fù)責(zé)經(jīng)理，獎勵金額與自己屬下業(yè)務(wù)員獲獎總額相同,為客戶提供高質(zhì)量且全面的服務(wù),評估

66、,要點(diǎn),制造商有效發(fā)揮分銷商的能力，進(jìn)行店鋪?zhàn)咴L，不采用直銷，獲得快速覆蓋和最佳的分銷結(jié)果制造商投資于分銷商培訓(xùn)和組織結(jié)構(gòu)，安裝存貨管理系統(tǒng)。投資于品牌的同時(shí)給分銷商軟硬激勵，使其與制造商的目標(biāo)吻合。分銷商在這種伙伴關(guān)系下努力達(dá)到最好制造商規(guī)定理貨、促銷和銷售運(yùn)作的總要求，具體運(yùn)行由分銷商進(jìn)行該模型要求制造商對分銷體系的巨大持續(xù)的投入（工資，培訓(xùn)，信息系統(tǒng)）。這一過程會較長,,,,渠道管理零售網(wǎng)絡(luò)的直接覆蓋一級分銷商/批發(fā)商

67、之間最少競爭渠道不同層次間最少競爭價(jià)格控制店鋪內(nèi)管理貨架擺放促銷執(zhí)行主要客戶服務(wù)成本效益整個(gè)分銷渠道中最小存貨最低營運(yùn)成本－倉儲和運(yùn)輸－銷售成本,該模式的綜合評價(jià)較好，只是銷售成本較高,,,,,,,,,,加工廠,50%,,倉儲型大超市,,便利店,,超市,,百貨店,,雜貨店,(2%),(2%),(10%),(20%),(25%),,其他(學(xué)校，飯店),,<1%,<1%,30-40%,2%,5-8%,10-

68、15%,(1%),(15－20%),,小食雜店，售貨亭,(1-3%),,1級分銷商,50%,,制造商,顧客,直接覆蓋城市（大約90個(gè)城市）,注：以上銷售細(xì)分只適用上海，其他城市直銷占30－50％,＃眾多分銷商,制造商的目標(biāo)是在所有零售渠道采用直銷目前約90個(gè)城市中直銷占到總銷售的30－50％全球經(jīng)驗(yàn)證明直銷可達(dá)到銷售額的70％，這也是中國市場的目標(biāo)直銷開始于加工廠所在的城市。當(dāng)其他城市的銷售額和人均產(chǎn)品消費(fèi)達(dá)到一定規(guī)模，也采用直銷