麥肯錫某公司組織及管理重組

1、HA/010906/SH-Case(2000GB),x公司協(xié)助中國大型集團公司進行組織及管理重組案例,,HA/010906/SH-Case(2000GB),1,前言,本文件演示了麥肯錫公司為一家多元化集團公司進行組織重組的一部分工作。其目的是為向中國電信展示麥肯錫在針對組織結構和管理咨詢項目中的一個重要議題–關鍵業(yè)績指標設計和人力資源考核的部分見解。本文中的例子是在部分客戶實例基礎上進行修改以保護客戶機密。即使如此，我們也希望中國電

2、信能妥善保管此份文件。,HA/010906/SH-Case(2000GB),2,內容,項目概覽部分成果舉例部分實施計劃舉例,HA/010906/SH-Case(2000GB),3,內容,項目概覽項目背景介紹項目小組工作安排最終成果部分成果舉例部分實施計劃舉例,HA/010906/SH-Case(2000GB),4,,,采用世界一流集團總部管理模式，建立強大而有成效的控股公司，重振投資者信心，全面改善集團的經營管理方

3、式，提高競爭能力為其母公司制定公司成長重新明確了企業(yè)使命和抱負規(guī)劃建立了權責分明的董事會和組織架構設計了嚴謹的戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)績評估和人力資源考核流程,成立于XXXX年；現為XX上市公司通過大量貸款獲得迅速增長在基礎設施、房地產、金融、生產、高科技和其他業(yè)務領域均有投資現面臨財務困難經營業(yè)績差資產價值不斷下滑外匯風險高投資者信心下降,目標和最終成果,公司背景,麥肯錫如何幫助一家中國大型多元化集團XYZ集團改進組織和

4、管理－背景介紹,HA/010906/SH-Case(2000GB),5,,,3-4 周,3-4 周,,,階段2A：一個以業(yè)務為驅動力的公司總部,階段3A：實施計劃,8~9周,2~3周,,階段1：制定一個合理的，統(tǒng)一的公司目標,2~3周,,,階段2B：確定業(yè)務優(yōu)先次序,階段3B：制定業(yè)務計劃典范模式,項目小組兵分兩路展開工作,HA/010906/SH-Case(2000GB),6,與XYZ集團和AAA子公司的管理層，債權人和投資者進行訪談

5、以了解其目前的管理體系、優(yōu)勢、劣勢以及機遇與全球麥肯錫組織架構咨詢項目領導人訪談以了解集團重組和公司總部管理的最佳作法收集主要下屬機構的現有財務信息與新XYZ集團AAA子公司高層管理層召開研討會以決定公司總部模式以及改善業(yè)務組合的戰(zhàn)略和目標,公司總部模式和目標初步業(yè)務組合方案中期報告,主要工作,,階段3A：實施計劃,最終成果,向麥肯錫在全球的董事會結構，公司管理，組織結構和戰(zhàn)略及經營審核流程等方面的咨詢業(yè)務領導了解國際上的最佳

6、做法明確新XYZ在各個公司組織架構議題方面的具體需要和重點事項為組織信息流動制作所需的手冊和模板與新XYZ的領導進行定期的研討會，以收集他們的建議并保證他們在最大程度上支持變革,董事會結構公司總部結構，角色和責任戰(zhàn)略規(guī)劃和經營審核流程手冊中期報告,對整體變革方案進行優(yōu)先次序排列并明確定所需資源設計所需的實施小組以支持整體變革方案制定項目時間表，包括里程碑和關鍵職責對項目小組領導和相關部門的領導提供所需的培訓，使他們熟悉

7、整體變革方案以及對流程手冊的使用幫助新XYZ的管理層成功啟動實施流程,實施手冊最終報告,,重點介紹,負責組織設計的小組工作安排,HA/010906/SH-Case(2000GB),7,,遠景規(guī)劃,,,,,董事會和集團組織架構,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,制定了以股東及員工價值為目標，以市場為導向的地域業(yè)務組合方向明確的集團使命和經營指導原則分析分析了XYZ現有和新的業(yè)務的行業(yè)吸引力和其本身的無形資產的基礎上，制定了集團未來3-5年的

8、業(yè)務戰(zhàn)略組合,,,,,經營業(yè)績審核流程,KPI,干部/人力資源考核流程,,,,,,,設立了職責分別的董事會和集團及二級公司的組織架構制定了嚴謹的董事會管理流程和有效的委員會分工制定了清晰的關鍵職位的職責說明和考核標準,設計了集團、二級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程提供了集團、二級公司和運作公司戰(zhàn)略和業(yè)務計劃的模塊制定了投資、撤資和業(yè)務改善審批程序,提供了全面業(yè)績管理的設計原則與樞架建議事業(yè)群以上總經理以及總部職能部門總監(jiān)的關鍵業(yè)

9、績指標(KPI)和權重分析制定了XYZ集團召開各層面經營業(yè)績審核會的具體會前準備，會議議程及會后行動計劃,提供全面、客觀的干部和人力資源的考核流程制定了能力/職業(yè)道德的考核標準設制了具有高挑戰(zhàn)性和激勵的薪金和獎罰體制,,,,,,小組提交了集團遠景、管理架構和流程等成果,進一步研究,,HA/010906/SH-Case(2000GB),8,,遠景規(guī)劃董事會和集團組織架構戰(zhàn)略規(guī)劃流程,項目概覽部分成果舉例經營業(yè)績審核流

10、程干部/人力資源考核流程部分實施計劃舉例,內容,HA/010906/SH-Case(2000GB),9,經營業(yè)績管理的主要結論,,,,,,,XYZ集團應從設計各級崗位的關鍵業(yè)績指標(KPI)著手，為公司引入透明的、系統(tǒng)的、有效的業(yè)績管理理念。公司各個層面的關鍵業(yè)績指標(KPI)的設定都將以價值創(chuàng)造為驅動，并與公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致。關鍵業(yè)績指標(KPI)系統(tǒng)的推行既能為高層領導提供了解經營運作的工具，更有利于經營管理者集中精力于

11、對業(yè)績有最大驅動力的經營方面為關鍵業(yè)績指標設定合理的目標，并層層簽訂業(yè)績合同是業(yè)績管理中至關重要的內容。業(yè)績合同是合同雙方對設定的各關鍵業(yè)績指標(KPI)的年度目標值的確認，并將作為季度/年度業(yè)績審核的基礎作為公司日常工作的重要部分，XYZ集團的各層面將召開定期的經營業(yè)績審核會。通過會前的認真準備，會中的坦誠溝通，這些業(yè)績審核會將是公司內上下溝通的良好工具。高層領導得以了解經營情況，發(fā)現經營問題；被審核者將有機會解釋經營情況，并

12、提出必要的資源要求。同時在會中，與會者還將共同探討解決經營問題的方案，對下一步的行動計劃達成共識,HA/010906/SH-Case(2000GB),10,橋梁,通過建立公司各層面的經營業(yè)績管理系統(tǒng)，以業(yè)績管理代替“人管人”的情況,第一層KPI,,原則,公司每一層面均有一套自己的KPI被考核將下層的KPI匯總即為上一層領導層的KPI，所以上一層領導可以完全通過對下一層KPI的管控來實現管理通過透明的KPI管控，容易發(fā)現問題根源所在,

13、,事業(yè)群1,事業(yè)群2,事業(yè)群3,AAA的還債任務完成率AAA的自由現金流AAA的投資資本回報率,XYZ集團,AAA,BBB,CCC,xx的還債任務完成率xx的自由現金流xx的投資資本回報率,xx收入費用,業(yè)務1a,業(yè)務1b,業(yè)務1c,,XYZ集團的還債任務完成率XYZ集團的自由現金流XYZ集團的投資資本回報率,第二層KPI,第三層KPI,第四層KPI,,,,HA/010906/SH-Case(2000GB),11,經營業(yè)績

14、管理的四部分內容,,,,,制定目標，起草經營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同,進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案,根據評估的結果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備,明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改

15、形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng),設定目標簽訂業(yè)績合同,進行經營業(yè)績審核,產生行動計劃,制定/修改關鍵業(yè)績指標,,設計重點,HA/010906/SH-Case(2000GB),12,,,,,,選擇關鍵業(yè)績指標有三大步驟,第一步：確定業(yè)務的價值樹,第二步：找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標,第三步：給各崗位確定關鍵業(yè)績指標,價值體系,有重大影響的指標項目,崗位關鍵業(yè)績指標,占最大比例的指標對經濟利潤(EP)影響大有很大的改善潛力波動性較

16、大與最佳做法之間的差距較大,,事業(yè)群1總經理,,事業(yè)群2總經理,,2A總經理,AAA總裁,,...,,2B總經理,一般以投資資本回報率為分析起點,,業(yè)務單元,業(yè)務單元,,HA/010906/SH-Case(2000GB),13,,XYZ集團某零售子公司價值樹分析方法,價值樹,影響方面,負責部門,舉例,原則,在各價值驅動因素中選擇最關鍵的幾個作為考核指標考核指標以5-10個為佳，太少會出現考核片面，太多會使被考核者無重點性明確被考核

17、的對象,價格,銷量,采購價格,采購量,營銷銷售費用,貨物損耗,綜合行政費用,庫存,應付款,運輸損耗,門店損耗,門店1,門店n,門店1,門店n,投資資本回報率,利潤,投資資本,銷售收入,產品成本,費用,流動資金,固定資產,÷,–,–,+,營銷推廣部,,營運部/各門店經理/營銷推廣部,采購部,營銷推廣部,運輸/倉儲部,采購部/倉儲部,財務部,,,,,營運部/各門店經理,,,,以下以營銷推廣部舉例,HA/010906/SH-C

18、ase(2000GB),14,,公司正與另兩個主要競爭對手爭奪市場，在該階段市場份額的擴大將有助于日后的大規(guī)模發(fā)展毛利大于30%的商品銷售額占總額百分比較低，有提高空間貨架擺放的科學性不高，與國外優(yōu)秀零售公司最佳做法相比有很大差距主要居民小區(qū)中，公司門店覆蓋率已達到一定規(guī)模,價值樹中受營銷推廣部主要影響指標有三個，可在此基礎上進一步制定考核指標,可能考核指標(可統(tǒng)計),*抽樣商品加權平均價格比照去年同期價格指數,舉例,,,,重點

19、考核指標代表非常需要,,價格指數*為招徠顧客超低價銷售商品的價格高于保本價格的平均百分比達標率盈利商品價格高于保本價格的百分比達標率,重要程度,理由,此零售市場已逐趨成熟，市場已具有相當的整合度，價格差異已基本不存在，即使有，其波動空間也很小所售商品線的重新設計已經完成，為招徠顧客虧本銷售的商品的選擇就目前情況而言是最優(yōu)的,,,,單位面積銷售額比去年同期增長率零售總額增長速度毛利>30%商品銷售額占總額的百分比最顯眼

20、位置商品銷售額占總額百分比主要居民小區(qū)的門店覆蓋率與目標差距,每單位銷量廣告成本(%),營銷成本占公司總費用不大有效的節(jié)約成本，可進一步提高利潤，但相對潛力小,,,,,,價格,,銷量,,營銷銷售費用,HA/010906/SH-Case(2000GB),15,營銷推廣部關鍵業(yè)績指標考核表,財務/經營指標80%,舉例,,,,,,,,,,,,,權重,價格指數*單位面積銷售額增長率零售總額增長速度毛利大于30%商品銷售額占總額比

21、值,20%20%20%20%,5分,變化>5%>10%>10%>80%,4分,0~5%0~10%0~10%60-80%,3分,0%0%0%40-60%,2分,-5%~0%-10%~0%-10%~0%30-40%,1分,<-5%<-10%<-10%<40%,考核頻率,月、季、半年月、季、半年

22、季、半年月、季、半年,考核輸入,財務統(tǒng)計財務統(tǒng)計財務統(tǒng)計財務統(tǒng)計,管理層考評20%,顧客滿意度客戶認知度,10%10%,非常滿意非常熟悉且經常光顧,滿意熟悉,一般聽說過但不常光顧,較差不熟悉,極不滿從未聽說或從未光顧,季、半年季、半年,問卷抽樣市場調查,特殊指標,違規(guī)操作情況創(chuàng)立有助改進部門效率的新方法,扣分加分,半年半年,XX零售子公司總經理XX零售子公司總經

23、理,*抽樣商品加權平均價格比照去年同期價格指數,HA/010906/SH-Case(2000GB),16,同時，為了加強XYZ集團的上下合作，關鍵業(yè)績指標中還將考慮上級部門業(yè)績,舉例,,,,100% = KPI全部權重,(續(xù)上頁例子),各級董事長XYZ集團總裁,二級公司總裁事業(yè)部總經理運作公司總經理,各級職能部門負責人,其他職員,KPI,上級部門業(yè)績本部門業(yè)績個人業(yè)績,解釋,被考核人的上一級公司整體業(yè)績表現

24、被考核人所在部門的整體業(yè)績表現被考核人個人的業(yè)績,,,最后KPI計算：,該零售公司總裁KPI = 4分該營銷推廣部經理KPI = 3分則該經理最后KPI實得分 = 4x40%+3x60%= 3.4分(職能部門負責人),個人本部門上級部門,,,,,,,,HA/010906/SH-Case(2000GB),17,根據關鍵業(yè)績指標設定目標并簽署業(yè)績合同,舉例,2001年度業(yè)績合同 – XYZ集團該零售公司營銷推廣部總經理,,,

25、,受約人姓名：,職位：,二級公司：,運作公司：,合同有效期：,,,,,,2001年1月1日至12月31日,總經理,受約人1姓名：,,職位：,,受約人2姓名：,,職位：,,受約人3姓名：,,職位：,,受約人4姓名：,,職位：,,主要業(yè)績審核類別,統(tǒng)計指標 80%,關鍵業(yè)績指標,價格指數單位面積銷售額增長率零售總額增長速度毛利大于30%商品銷售額占總額比值,權重,20%20%20%20%,,,2001年合同目標,>達到5%

26、以上增長>10%>10%80%,管理層考評 20%,顧客滿意度客戶認知度,10%10%,非常滿意非常熟悉且經常光顧,簽名：,,受約人,簽名：,,發(fā)約人1,,發(fā)約人2,,發(fā)約人3,,發(fā)約人4,簽署日期：,,HA/010906/SH-Case(2000GB),18,,,采集匯總業(yè)績完成情況,各層面的經營業(yè)績審核會,XYZ集團高層領導財務部二級公司高層領導財務部事業(yè)群各運作公司,月度經營總結,事

27、業(yè)群內的業(yè)績審核會,季度經營總結,季度經營總結,全集團的業(yè)績審核會,各二級公司內的業(yè)績審核會,,,,,業(yè)績審核會,,通過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現經營中的問題，并共同探討解決方案,,,季度業(yè)績達成總結,,季度業(yè)績達成總結,月度業(yè)績達成總結,,,,,,,上季經營計劃,上季經營計劃,上季經營計劃,上月經營計劃,,,,,,,,,,,,,,,上報,上報,,,,,根據業(yè)績合同，定期進行各層面的經營業(yè)績審核,HA/010906/SH

28、-Case(2000GB),19,月度業(yè)績報表季度經營業(yè)績達成分析季度經營業(yè)績匯報詳細的經營情況分析草擬的改進舉措制定下一季的經營計劃初稿附錄：上一季的經營計劃與季度經營業(yè)績匯報行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對事業(yè)群的審核),經營審核會前需要準備四份材料,需提交的材料,,財務部財務部各業(yè)務部門戰(zhàn)略發(fā)展,負責部門,,每月初一、四、七、十月初，會議前一周一、四、七、十月初，

29、會議前三 天一、四、七、十月初，會議前三 天,需要的時間提前量,,,,,,HA/010906/SH-Case(2000GB),20,,,,召開業(yè)績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法,會議目的：對前一季度公司及各二級公司的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現解決經營中潛在問題，確保經營/預算計劃的實現，或必要時修訂經營/預算計劃，以適應外部市場的變化,參加人員：總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展及人事考核

30、總監(jiān)，財務部相關人員(列席)，各二級公司總裁，主要事業(yè)群的負責人,時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考核：一月下旬，兩天,,會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各二級公司對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表,,會議議程：,,舉例–XYZ集團審核會,時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時,,,,,,,議題財務總監(jiān)

31、介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個二級公司逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季經營計劃調整建議CEO與其他參加人員逐一對各二級公司的業(yè)績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決財務總監(jiān)總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標總裁總結，宣布閉會,HA/010906/SH-Case(2000GB),21,審核會后制定各層面行動計劃，確定下一步的主要經營舉措,目標設定表,,,,,價格指

32、數單位面積銷售額增長率零售總額增長速度毛利>30%商品銷售額占總額比值顧客滿意度客戶認知度,>0%>5%>10%60%非常滿意非常熟悉且經常光顧,合同目標,-3%0%5%35%滿意熟悉,上季完成,5%10%10%80%非常滿意非常熟悉且經常光顧,本季預訂完成,,,行動計劃內容,上期零售總額增長未達預計目標，單位

33、面積銷額仍與預期有差距，因此下期要適當調控銷售策略，尤其利用價格杠桿，增加總銷售量，提高單位面積銷售額調整銷售商品結構，增加毛利大于30%商品占總銷售額的比重，減少薄利商品的銷售；尤其注重對薄利產品購買者的交叉銷售，如：互補產品、輔助產品歸類、打包繼續(xù)保持服務質量，開展季度服務競賽加大公司品牌的宣傳力度，下季進行“顧客光顧點數累積”活動，由XXX在月初遞交詳細活動計劃，并召開各門店經理會議協(xié)調活動安排,,舉例–該零售公司營業(yè)

34、推廣部,HA/010906/SH-Case(2000GB),22,,遠景規(guī)劃董事會和集團組織架構戰(zhàn)略規(guī)劃流程,項目概覽部分成果舉例經營業(yè)績審核流程干部/人力資源考核流程部分實施計劃舉例,內容,HA/010906/SH-Case(2000GB),23,干部/人力資源考核流程的主要結論,,由于行業(yè)性質，經營戰(zhàn)略和領導風格的差異，不同類型公司的成功需要不同的人才戰(zhàn)略來支持，必須根據各公司的經營戰(zhàn)略來設計人力資源管理結構

35、真正出色的人力資源管理流程是集團總裁領導并驅動的。集團總裁應該直接管理集團內最關鍵崗位人員的評估、考核和發(fā)展工作。同時，人事部門必須給予集團總裁足夠的支持鑒于XYZ擁有不同性質的下屬公司(如：上市公司和非上市公司)，對下屬公司的經營管理力度也有不同，通過董事會有效地管理關鍵崗位人員是一個切實可行的辦法。當然，實施人事管理流程的基礎是建立起一個規(guī)范化和制度化的考核流程人事考核的最終結果將與個人薪酬緊密相連。為了更好地激勵員工，X

36、YZ應根據各崗位的職責設置一定的浮動薪酬比例，并將浮動薪酬與個人、部門及公司業(yè)績掛鉤。表現突出的員工應獲得高于市場水平的薪酬,HA/010906/SH-Case(2000GB),24,,干部/人力資源考核流程,人才戰(zhàn)略和子公司最佳做法舉例集團總裁和人事部在關鍵崗位人員評估中作用對關鍵崗位的管控和評估流程薪酬與獎懲,HA/010906/SH-Case(2000GB),25,,,員工的價值定位,,綜合性人才戰(zhàn)略的組成部分,,,,

37、行業(yè)性質,經營戰(zhàn)略,領導風格,關鍵的戰(zhàn)略性抉擇,人力資源管理程序設計,所需的人才,,,,,,,,,,,成就,人員細分主要崗位技能/類型數量,個人,集體,外聘,自行培養(yǎng),結構效益,人員分配,招聘,個人發(fā)展,業(yè)績與獎勵,組織結構及崗位設計,,不同的行業(yè)結構應采取不同的人才戰(zhàn)略在相同行業(yè)內運用不同的經營方式也應采取不同的人才戰(zhàn)略領導風格的不同會產生不同的人才戰(zhàn)略但無論在什么公司，對關鍵崗位人員的管理都占有舉足輕重的地位,人才戰(zhàn)

38、略圍繞經營戰(zhàn)略而制定,HA/010906/SH-Case(2000GB),26,,,,,,,,行業(yè)產品開發(fā)，市場銷售經營戰(zhàn)略創(chuàng)新、可靠、高質量的產品領導風格按子公司方針辦事,以創(chuàng)新和質量作為經營戰(zhàn)略的子公司人才戰(zhàn)略,,,,人員配置人才在各不同部門流動已成為傳統(tǒng)用非正式的渠道找下一個工作在公司內員工自己尋找工作,人員發(fā)展經理人員技能高，且樂于輔導和發(fā)展下屬廣泛的正規(guī)技術和管理訓練通過對個人優(yōu)點/缺

39、點的評估使個人對自身的發(fā)展負責,績效評估與獎勵個人績效與公司策略相結合提供成就感和同事之間的壓力而不是可變工資慢慢地將表現差的員工淘汰給所有員工表現排名，增加個人的責任感,,組織及崗位設計11個自治分公司公司文化：誠實、信任、互助、創(chuàng)新給個人充足的自主權去完成明確的目標,人員招聘只招入門層次的雇員75%應屆大學畢業(yè)生，25%通過私人介紹只招收能適應公司文化并且年輕有為的人才,所需人才設計工程師睿智、創(chuàng)新型人才并能

40、適應該子公司文化控制企業(yè)發(fā)展，沒有裁員戰(zhàn)略選擇注重長期發(fā)展方向重視團隊精神自己培養(yǎng)適應公司文化的人才員工終身為公司服務價值定位公司創(chuàng)造誠實、有保障和與優(yōu)秀同仁共同工作的氛圍員工為公司盡最大努力,,通過對員工的長期發(fā)展及培養(yǎng)，對團隊精神的強調，發(fā)展并留住適合該子公司文化的優(yōu)秀人才,舉例–經過重新設計的XYZ某技術子公司,HA/010906/SH-Case(2000GB),27,,,,,,以占領市場和公司發(fā)展為經營戰(zhàn)略

41、的子公司人才戰(zhàn)略,人員配置全公司50位最高級干部在每個崗位上平均工作2~3年高級干部在不同部門流通和提升均由總公司嚴格控制,人員發(fā)展“你最好的發(fā)展在你下一個崗位公司很少提供正式訓練用個人發(fā)展計劃幫助個人的提高,績效評估與獎勵完成2~3個最重要的目標，不然的話就離開公司可變工資占工資25~75%，其中一半是基于個人表現，而另一半為部門業(yè)績公司人員淘汰率為50%誠實和協(xié)同工作是提升的重要根據,組織及崗位設計責任下放決策

42、權分散，避免犯大錯很多小的分公司和銷售區(qū)提供銷售和其它經驗,人員招聘招聘最好的員工，20%最高級管理干部來自人才市場80%招聘的干部均有工作經驗通過私人介紹和獵頭公司招聘人員招聘最好大學的優(yōu)秀生,,,,,,,行業(yè)通過零售渠道開展銷售和市場營銷公司戰(zhàn)略占領地方市場加快公司發(fā)展領導風格按該子公司XX年代初創(chuàng)建方法辦事,所需人才銷售及總經理聰明、重視短期成果并且渴望成功的人才公司每年12%的快速增長

43、為員工提供很多機會戰(zhàn)略選擇注重本星期的銷售量讓出色的人才贏得一席之地招聘各級人才，然后發(fā)展或淘汰他們全公司最高100個管理人員中每年淘汰10%價值定位公司提供員工最好的培訓，最快的發(fā)展和最高的報酬員工需要誠實地完成目標,,通過對個人業(yè)績的強調以及嚴格的淘汰機制，激勵員工不斷創(chuàng)造最佳業(yè)績,舉例–經過重新設計的XYZ某消費品子公司,HA/010906/SH-Case(2000GB),28,,干部/人力資源考核流程,人才戰(zhàn)

44、略和子公司最佳做法舉例集團總裁和人事部在關鍵崗位人員評估中作用對關鍵崗位的管控和評估流程薪酬與獎懲,HA/010906/SH-Case(2000GB),29,關鍵崗位管理應由集團總裁和集團人事部共同推動,集團總裁直接負責評估集團關鍵崗位人員,集團人事部為總裁收集、整理被評估人員的相關資料，并提出建議,,,,,,業(yè)績評估和獎勵,人員發(fā)展,人員任命,人員招聘,組織架構和崗位設計,HA/010906/SH-Case(2000G

45、B),30,,集團和各子公司總裁兼顧人事主管職責，層層擁有內部關鍵人員并直接負責下級部門關鍵崗位人員的評估、任命和發(fā)展工作,,長期,,近期,XYZ集團總裁直接擁有~30名關鍵崗位人員下屬各二級子公司總裁擁有~10到20關鍵崗位人員運作公司按實際需要擁有下級關鍵崗位人員其余人員則由業(yè)務/部門領導直接管理,XYZ集團總裁直接擁有~100名關鍵崗位人員下屬各二級子公司擁有~5到10名關鍵崗位人員運作公司按實際需要擁有下級關鍵崗位其

46、余人員則由業(yè)務/部門領導直接管理,,重新設計后,,XYZ集團總部,二級子公司,,各運作公司,親自制定招聘標準，并在時間允許情況下，進行大部分面試,詳細參與部分關鍵崗位人員的篩選與報酬制定,任命提拔優(yōu)秀經理人員，淘汰業(yè)績差者,定期視察經理人員表現，評估各經理人員業(yè)績,總裁,HA/010906/SH-Case(2000GB),31,而人事部則協(xié)助總裁收集整理評估信息，落實人員發(fā)展與獎勵計劃,,人事部：建立關鍵崗位考核制度，輔助各部門人員業(yè)

47、績管理和提高，促進整個集團的人員管理效率,參與所有業(yè)務會議與決策，向業(yè)務經理人員提供安置建議，并評估和發(fā)展人員,為總裁收集人員相關信息，整理評估結果，提出任命建議,根據評估結果，設計人員發(fā)展計劃和提供相應培訓課程,通過員工福利水平、薪金、報酬等的調整，落實業(yè)績考核結果和獎懲,向總裁反饋公司組織架構效率與各崗位設計合理性，并協(xié)助進行相應調整,HA/010906/SH-Case(2000GB),32,,干部/人力資源考核流程,人才戰(zhàn)略和子公

48、司最佳做法舉例集團總裁和人事部在關鍵崗位人員評估中作用對關鍵崗位的管控和評估流程薪酬與獎懲,HA/010906/SH-Case(2000GB),33,管控層面,管控結構,管控要點,AAA總部,XYZ的總裁擁有對部門領導以及所有關鍵崗位人員的任免、管理、考核權董事會的任免、考核、薪酬委員會以顧問形式為人事任免、管理及考核提供建議各部門領導負責下屬人員的管理工作,董事會,總裁,財務,稽核,人事,行政,戰(zhàn)略規(guī)劃,法務,二級公

49、司,作為各二級公司的大股東，XYZ的總裁和人事總監(jiān)必須是各二級公司董事會所屬的任免、考核、薪酬委員會成員XYZ通過主動的董事會，行使對各二級公司中主要關鍵崗位人員的任免和考核權各二級公司的總裁負責下級人員的管理以及對一般人員的任免和考核工作,XYZ,董事會,董事會,AAA,BBB,CCC,董事會,運作公司,XYZ的人事總裁以及二級公司的總裁、人事總監(jiān)必須是下屬運作公司、董事會所屬的任免、考核、薪酬委員會成員XYZ的人事總監(jiān)向XYZ

50、總裁匯報，并作為總裁的代表參與運作公司層面的人事管理工作各運作公司的董事會所屬任免、考核、薪酬委員會對運作公司的關鍵崗位行使任免、管理和考核各運作公司總裁負責下級人員管理以及對一般人員的任免和考核,XYZ,AAA,董事會,董事會,1,2,3,董事會,,BBB,CCC,XYZ集團通過對董事會的控制實現總裁對關鍵崗位的管控,HA/010906/SH-Case(2000GB),34,,,,,,,,同時，規(guī)范化、制度化XYZ集團總部關鍵崗位

51、人員評估流程,*指導員只有建議權，沒有決定權,總部人事部對報告中提議發(fā)展和改進項目作跟蹤,總部人事部對改進情況作跟蹤,關鍵崗位人員根據組織人事部和財務部所提供的資料作年中、年終總結，并對未完成的工作作詳細解釋,董事會的任命、考核、薪酬管理委員會進行討論并決定得分、獎罰，同時對能力、管理技能及潛力作評估，并提議發(fā)展方向應硬性拉開總得分之間的差距，避免大鍋飯,指導員根據管理委員會的決定為關鍵崗位人員撰寫書面報告，并放入人事部檔案 指導

52、員與關鍵崗位人員作討論，并定下發(fā)展方向和計劃,總部人事部搜集評估資料,財務部提供業(yè)務及其它資料,關鍵崗位人員作年中、年終自我總結,指導員匯報所作評估并提議獎罰,董事會的任命考核薪酬管理委員會討論、審批,指導員撰寫書面報告及反饋,指導員(所有關鍵崗位人員均應有指導員)根據評估和信息資料，以及自我總結再作評估，并提議獎罰*年終評估時提議獎金多少*,總部人事部根據績效評估指標對工作績效作360度(上、下、同級)評估 財務部根據績效評估指

53、標搜集業(yè)務完成信息，其中包括每項指標與上半年比較 總部人事部匯集兩方面的資料，交給關鍵崗位人員本人及他的指導員,,HA/010906/SH-Case(2000GB),35,,第一步：匯總業(yè)績與能力雙重指標,360度的能力考核,業(yè)績指標,被考核人,上級,同事,同事,下屬,,,,,考核內容：主要的軟性指標管理領導才能個人品德考核目的是最終董事會考核的組成部分作為升降職或工作調換的參考,,主要業(yè)績指標：1.2.3.4.,

54、考核內容：客觀的數據指標主要業(yè)績指標的完成情況每一項指標與上一次考核指標的對比考核目的是對實際工作表現的直接反應作為最終董事會考核的重要組成部分，將與獎金和薪金的變化直接掛鉤,,,,,,,HA/010906/SH-Case(2000GB),36,360度的評估可以全方位評估被考核人,為什么要進行360度評估？,可以從與被考核人共事的人員那里了解第一手材料可以收集被考核人管理能力、領導才能、個人品德等單憑業(yè)績無法體現的軟性

55、指標可以全方位了解對被考核人的評價，避免片面之詞,360度評估的主要內容,領導能力影響力與凝聚力正確適度的授權能力協(xié)作能力管理能力管理力度運籌惟幄的能力組織發(fā)展能力適用新知識的能力個人品德品德行為全局觀念廉潔自律和原則性事業(yè)心和責任感,,,HA/010906/SH-Case(2000GB),37,關鍵崗位人員總結工作績效以及未完成的任務 自我評估領導才能以及個人品德 提出個人短期和長期的發(fā)展目標

56、提出個人培訓、發(fā)展的需要,第二步：關鍵崗位人員作自我評估,自我評估報告內容,,從被考核人的角度對業(yè)績、領導才能、管理能力及個人品德進行評價對主要問題作出說明和解釋了解被考核人的個人發(fā)展目標以及個人培訓、發(fā)展的需要,為什么要作自我評估?,,,,,,,,HA/010906/SH-Case(2000GB),38,第三步：指導員作綜合評估，并提出發(fā)展建議,指導員根據關鍵崗位人員評估結果及其它具體情況作綜合評估 評定受評估干部能

57、力強弱提出發(fā)展需要 指導員向任命、考核、薪酬管理委員會成員提供所有評估資料結構 與考核部分一樣,總結的主要內容,總結的要求,定位 應先從高層管理角度，作公平的判斷及提議，再以指導員身份，匯報干部個人發(fā)展與爭取發(fā)展機會 內容 盡量簡潔，以事實為例子/依據 必須清楚說明理由和特殊環(huán)境 應總結能力發(fā)展進度及未來發(fā)展方向重點 指明強弱點后須提議改進行動，定下半年目標,,,,,,,,,HA/010906/SH-Case

58、(2000GB),39,指導員的工作十分重要,誰是指導員？,指導員是由公司指定的專門負責關鍵崗位人員個人發(fā)展的人員每一個關鍵崗位人員必須有一名指導員原則上指導員應比被指導者高兩個級別，但在不適用的情況下可以是被指導者的直接上司,,指導員的角色和作用,為被指導者提供工作上的教導和幫助在評估會議上作為被指導者的代表闡述被指導者的業(yè)績和表現，并為被指導者作合理的辨護了解并及時反饋被指導者的個人發(fā)展需要代表公司向被指導者傳達

59、公司對他個人業(yè)績表現的評價，以及對他個人發(fā)展的期望,,HA/010906/SH-Case(2000GB),40,第四步；董事會下設任命、考核、薪酬委員會開會考核人員業(yè)績和表現,,目的：評估關鍵崗位人員績效、能力，決定如何獎勵(獎金)/懲罰以及了解個人發(fā)展需要 參加者：董事會的任命、考核、薪酬委員會主持者：人事部 發(fā)言者：關鍵崗位人員指導員頻率：每年二次 會議時間：每次一天,,工作內容,時間,,,,人員評

60、估會議原則,,,,,,,,指導員輪流對被考核人的業(yè)績表現并行概述并解答與會者的問題與質疑董事會對被考核人的評估達成共識,根據被考核人的最終評估結果進行硬性排名，發(fā)現表現優(yōu)異者和表現不佳者,討論對于評估者的總體獎罰措施,基于考核結果，對可能產生的人員配置變動進行討論，并最終達成一致,2小時,1小時,1小時,2小時,討論內容保密以公司利益為重公平對待被考核的人員原則上發(fā)言從級別最低的委員開始有爭議時，以投票多數形式作出最后決定由

61、指導員一人對被考核人員作反饋,HA/010906/SH-Case(2000GB),41,指導員報告任命、考核、薪酬委員會的討論結果和撰寫報告，其它報告的事項包括：最后評估工作績效總得分、領導才能、個人品德以及發(fā)展需要 報告包括按工作/績效、領導才能、個人品德作的硬性排名 報告同時指出獎/罰決定及指出發(fā)展需要指導員就評估獲得被評估人的反饋指導員與被評估人共同制定具體的未來發(fā)展計劃,,,,,,,第五步：指導員撰寫關鍵崗位人

62、員最后評估報告 ，并取得反饋,HA/010906/SH-Case(2000GB),42,第六步：人事部對改進的跟蹤,人事部匯總被考核者的未來發(fā)展計劃針對個人的發(fā)展要求提供支持與幫助，如：提供有針對性的培訓計劃等跟蹤個人計劃的執(zhí)行情況，在計劃無法順利開展時，了解造成這一狀況的主要原因 ，并提供可能的解決方法及時向總裁匯報個人發(fā)展計劃的進程，存在問題和所需的上層支持,,,,,,,HA/010906/SH-Case(2000GB

63、),43,關鍵崗位人員評估的年度安排,,,,,每半年一次,匯總各層面的業(yè)績及能力考核結果，檢查計劃執(zhí)行情況,各層面的自我評估和指導員的評估,各層面董事會討論考核及形成書面意見,各層面執(zhí)行評估決定，制定進一步發(fā)展計劃,XYZ集團,業(yè)績匯總,AAA、BBB、CCC等二級子公司,業(yè)績匯總,運作公司,能力考核,考核報告,能力考核,指導員評估,指導員評估,考核報告,能力考核,業(yè)績匯總,自我評估,自我評估,指導員評估,考核報告,自我評估,指導,指導

64、,業(yè)績及能力考核原始資料均上交XYZ董事會下屬任命、考核、薪酬委員會備案,考核工作自上而下開展，以確保對上層的考核結果可以指導和把握對下屬相關部門人員的考核,制定新計劃,制定新計劃,制定新計劃,,,,,業(yè)績指標,前半年行動計 劃及執(zhí)行情況,業(yè)績指標,前半年行動計 劃及執(zhí)行情況,業(yè)績指標,前半年行動計 劃及執(zhí)行情況,備案/提供參考上交/上報,,,,,,HA/010906/SH-Case(2000GB),對關鍵崗位的評估應遵循嚴格的

65、時間安排,業(yè)務層面,主要工作,,時間,收集業(yè)績指標作360度評估自我評估指導員完成小結董事會任命、考核薪酬會議指導員完成書面報告和反饋工作人事部跟蹤改進情況收集業(yè)績指標作360度評估自我評估指導員完成小結董事會任命、考核薪酬會議指導員完成書面報告和反饋工作人事部跟蹤改進情況收集業(yè)績指標作360度評估自我評估指導員完成小結董事會任命、考核薪酬會議指導員完成書面報告和反饋工作人事部跟蹤改進情況,,

66、1月/6月,2月/7月,,XYZ總部,,運作公司,,二級子公司,HA/010906/SH-Case(2000GB),45,主要職責參與董事會對關鍵崗位人員的考核會議，并依據對干部的考核結果，決定獎罰措施，決定人事調動組織考核會議的文件準備及會議安排組織XYZ層面的關鍵崗位人員360度的評估主持董事會考核會議跟蹤評估結果的實行情況收集被考核人業(yè)績、能力和自我評估資料完成被考核人的評估小結參加被考核人的評估會議完成

67、被考核人的最終評估小結，并取得反饋提供關鍵崗位人員的業(yè)績資料,目前狀況下每年所需時間2天(XYZ層面) 8天(業(yè)務實體董事會)2天10天(未實現電腦化)2天30天2天2天2-8天(取決于被考核人的層面)2~4天10天(未建立財務系統(tǒng))2天,理想狀況下每年所需時間2天(XYZ層面) 8天(業(yè)務實體董事會)2天6天(實現電腦化后)2天30天2天1天2-8天(取

68、決于被考核人的層面)2~4天5天(建立起了財務系統(tǒng))2天,,,,XYZ總裁,XYZ人事部,指導員,XYZ財務部,(假設同時指導4個人),關鍵崗位評估流程中的職責分工必須十分明確,HA/010906/SH-Case(2000GB),46,,嚴密的評估標準及評估結果為人員的合理調配提供指導,,,,,,,,,,,,煩人者給一年的機會和提高針對性強的目標提供其它培訓機會,表現尚可者保留在原來職位上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工