物流產(chǎn)品與服務(wù)

1、物流產(chǎn)品與服務(wù),田宇,物流產(chǎn)品的性質(zhì),2/14,產(chǎn)品是任何經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程的產(chǎn)出或結(jié)果。,產(chǎn)品實(shí)體部分和無(wú)形部分共同構(gòu)成企業(yè)提供的總產(chǎn)品。,實(shí)體部分包括重量、體積、形狀和外形、性能、耐用性等特征；,無(wú)形部分包括售后服務(wù)、企業(yè)信譽(yù)、客戶交流、滿足客戶個(gè)性化要求的靈活性以及回收產(chǎn)品以更正錯(cuò)誤等等。,什么是實(shí)體部分和無(wú)形部分？,產(chǎn)品分類,3/14,1 消費(fèi)品,2 工業(yè)品,便利品、選購(gòu)品和特殊產(chǎn)品（分別舉例？）,便利品（銀行服務(wù)、煙草制品和多

2、數(shù)食品）、選購(gòu)品（時(shí)裝、汽車、家具和醫(yī)療服務(wù)）、特殊產(chǎn)品（例如精美食品到定制汽車等）,工業(yè)品或服務(wù)是那些提供給個(gè)人或組織機(jī)構(gòu)以生產(chǎn)其他產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)品。,工業(yè)品的分類與消費(fèi)品很不一樣，一般是供應(yīng)商尋找買主。,80-20 曲線,5/14,帕雷托法則(Pareto’s Law)：企業(yè)80％的銷售額由20％產(chǎn)品系列創(chuàng)造。,例如，根據(jù)銷售情況對(duì)產(chǎn)品分類，銷售額在前20％的產(chǎn)品被稱為Ａ類產(chǎn)品，其次30％的產(chǎn)品被稱為Ｂ類產(chǎn)品，其余的是Ｃ類產(chǎn)品。,對(duì)

3、Ａ類產(chǎn)品，公司在各銷售網(wǎng)點(diǎn)都備有庫(kù)存；Ｂ類產(chǎn)品只在地區(qū)分銷中心備有庫(kù)存，而在各銷售網(wǎng)點(diǎn)不備庫(kù)存；Ｃ類產(chǎn)品連僅在工廠的倉(cāng)庫(kù)才有存貨。,80-20曲線和人為的ABC產(chǎn)品分類,6/14,銷售總額（%）,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,20,40,60,80,100,產(chǎn)品類別總和（%）,A、B、C 分類原則,7/14,具體到一個(gè)企業(yè)，就是對(duì)一個(gè)時(shí)期（通常為一年）的物品消耗進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，分別計(jì)算其品種、金額占總品種、

4、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點(diǎn)、次之，抓住重點(diǎn)，兼顧B、C類，做到花較小的代價(jià)取得較好的經(jīng)濟(jì)效果。,如果把人才進(jìn)行分類，我們屬于哪一類呢？,ABC 分類步驟,8/14,一、依統(tǒng)計(jì)資料，以每種物品的年使用量乘以單價(jià)，得出全年每種物品的總價(jià)值。,二、按每種物品的全年總價(jià)值的大小進(jìn)行排列；,三、計(jì)算出每種物品全年總價(jià)值占全部物品總價(jià)值的百分比；,四、依各種物品所占的百分比分出類別。,顧客服務(wù)：1. 是一種理念2. 是

5、一些具體的工作3. 是一些可以量化的指標(biāo),顧客服務(wù),物流中顧客服務(wù)的要素：1. 時(shí)間（訂貨周期）2. 可靠性（訂貨周期可靠性、安全交貨、訂單的正確 性）3. 溝通4. 靈活性,亞馬遜（Amazon.com）,亞馬遜目前在美國(guó)本土已建有7個(gè)配送中心，總建筑面積達(dá)3百萬(wàn)平方英尺。當(dāng)某一顧客通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出訂單，該訂貨信息被自動(dòng)發(fā)送給某一個(gè)配送中心配送中心的工人按照計(jì)算機(jī)的指示到相應(yīng)的庫(kù)位上揀選出各種商品

6、。為方便工人識(shí)別和減少錯(cuò)誤的發(fā)生，倉(cāng)庫(kù)貨架上安裝了一些特殊裝置，比如在每一庫(kù)位上安裝紅燈，燈亮表示等待工人拿取該種商品、并將紅燈復(fù)位（關(guān)閉）。,,工人將揀選出的商品放進(jìn)搬運(yùn)箱中，搬運(yùn)箱裝滿后由自動(dòng)傳輸帶送至分揀區(qū)在分揀區(qū)，通過(guò)條形碼掃描將商品逐層次地按購(gòu)買者所在區(qū)域細(xì)分，直至為每一訂單配齊商品。商品按訂單分裝入專用紙箱中，并在紙箱上附上代表該訂單的條形碼紙箱通過(guò)自動(dòng)傳送帶送到包裝區(qū)域。亞馬遜有一支優(yōu)秀的包裝工隊(duì)伍，每個(gè)工人每小時(shí)平

7、均處理30個(gè)紙箱,,紙箱經(jīng)捆綁、過(guò)秤并貼上標(biāo)簽之后，就可以運(yùn)走了。美國(guó)郵政服務(wù)公司和聯(lián)邦包裹服務(wù)公司（UPS）在亞馬遜的每一個(gè)配送中心附近（距離不超過(guò)10英里）都設(shè)有服務(wù)機(jī)構(gòu)，接收亞馬遜的專用紙箱美國(guó)本土的顧客在發(fā)出訂單7日內(nèi)就可以在家中收到所購(gòu)的商品,從世界名國(guó)連鎖超市業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，連鎖經(jīng)營(yíng)方式之所以能夠產(chǎn)生高效率，高效率，就在于連鎖超市實(shí)行的是一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價(jià)格，并具有實(shí)現(xiàn)這一職能的商品配送中心，從而根本上實(shí)現(xiàn)了“決策

8、權(quán)向連鎖超市總部集中，物流活動(dòng)向商品配送中心”；達(dá)到一套資金，一套庫(kù)存，集中優(yōu)勢(shì)，將單個(gè)門店不可能投入的人力，物力財(cái)力，用于采購(gòu)供應(yīng)活動(dòng)。,配送中心,信息處理,正因?yàn)槿绱耍瑢?shí)行商品供應(yīng)的配送中心化，正是連鎖經(jīng)營(yíng)的精髓之所在，也就是說(shuō)，有了配送中心，才可能實(shí)現(xiàn)一頭進(jìn)貨、集中可能實(shí)現(xiàn)直接的產(chǎn)銷銜接，增強(qiáng)商業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息需求的反饋能力，實(shí)現(xiàn)在商品配送中心內(nèi)統(tǒng)一結(jié)算和商品信息和自動(dòng)代處理；實(shí)現(xiàn)物流、財(cái)務(wù)乃至整個(gè)連鎖企業(yè)的管理科學(xué)化，從而促進(jìn)生產(chǎn)，

9、滿足消費(fèi)、降低生產(chǎn)資源配置的成本和代價(jià)，以便于企業(yè)享受較高的價(jià)格折扣，降低流通成本和銷售價(jià)格，由于將商品集中保管、流通加工，按各部門店的需求配貨，統(tǒng)一配送。實(shí)現(xiàn)了“最少環(huán)節(jié)、最短運(yùn)距、最低費(fèi)用、最高效率”，從而大大提高了經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)通過(guò)統(tǒng)一進(jìn)貨嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕“假冒偽劣”商品，提高了連鎖超市企業(yè)的信譽(yù)。門店與客戶滿意——華聯(lián)配送服務(wù)的宗旨 華聯(lián)超市在超常規(guī)發(fā)展的過(guò)程中，非常注重配送中心的建設(shè)和配送中心體系的構(gòu)筑。

10、華聯(lián)認(rèn)為物流系統(tǒng)構(gòu)筑的目的，就是提供能使門店（或客戶）滿意的物流服務(wù)，而影響“顧客滿意度”的“物流范圍項(xiàng)目”，大致可歸納以下十個(gè)方面：,1、商品結(jié)構(gòu)與庫(kù)存服務(wù)； 2、配送過(guò)程如何確保商品質(zhì)量； 3、門店緊急追加減貨的彈性； 4、根據(jù)實(shí)際確定配送安排； 5、缺品率、缺貨率的控制； 6、退貨問(wèn)題； 7、流通加工中的拆零工作； 8、配送中心服務(wù)半徑； 9、廢棄物的處理與回收； 10、建立客

11、戶服務(wù)窗口。,本著讓客戶與門店滿意的宗旨，華聯(lián)做了大量工作，如采用機(jī)械化作業(yè)與合理規(guī)劃，減少搬運(yùn)次數(shù)，來(lái)防止商品保管與配送中的損傷，通過(guò)計(jì)算機(jī)控制等手段控制商品保質(zhì)期；通過(guò)調(diào)查，增加配送系統(tǒng)“緊急加減貨功能”；根據(jù)商場(chǎng)銷售的實(shí)際情況、門店的要貨截止時(shí)間、門店的交通狀況、門店的規(guī)模大小以及節(jié)假日等來(lái)確定配送時(shí)間等；采用“電子標(biāo)簽拆零商品揀選設(shè)備”進(jìn)一步擴(kuò)大拆零商品品種數(shù)（增加到4000種），提高拆零商品揀選速度和準(zhǔn)確率，以滿足加盟店的需要

12、，以配送中心最佳服務(wù)半徑250公里為基礎(chǔ)，研究如何構(gòu)筑華聯(lián)超市配送網(wǎng)絡(luò)體系等等。合理規(guī)劃物流配送的流程是構(gòu)筑配送體系的重要前提。華聯(lián)超市根據(jù)經(jīng)營(yíng)商品進(jìn)銷的不同情況和商品的ABC分析，按三種類型的物流來(lái)運(yùn)作。（1）儲(chǔ)存型物流——這類商品整批采購(gòu)、保管，經(jīng)過(guò)揀選、配貨、分揀，配送到門店；（2）中轉(zhuǎn)型物流（即越庫(kù)配送）——這類商品通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，匯總各商場(chǎng)門店的訂貨信息，然后整批采購(gòu)，不經(jīng)儲(chǔ)存，直接在配送中心進(jìn)行揀選、組配和分揀，再配

13、送到門店；（3）直送型物流——這類商品由供貨商不經(jīng)過(guò)配送中心，直接組織貨源送往超市門店，而配貨、配送信息由配送中心集中處理。,華聯(lián)配送——連鎖經(jīng)營(yíng)的供貨樞紐 近年來(lái)，華聯(lián)超市已從延伸江、浙兩省發(fā)展到向全國(guó)輻射，因此華聯(lián)將配送中心的建設(shè)更是放在了首位。2000年8月華聯(lián)超市新建的現(xiàn)代化配送中心正式啟動(dòng)。該配送中心位于上海市普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)一棵樹7號(hào)地塊?；鼐o貼外環(huán)線，直連滬嘉、滬寧、滬杭高速公路，南鄰滬寧鐵路南翔編組站，通

14、向市區(qū)以及向外輻射的能力很強(qiáng)。1、倉(cāng)儲(chǔ)立體化：配送中心采用高層立體貨架和拆零商品揀選貨架相結(jié)合的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，大大地提高了倉(cāng)庫(kù)的空間和利用率。在整托盤（或整箱）商品存貨區(qū)，下兩層為配貨區(qū)，存放整箱出貨、周轉(zhuǎn)快的商品，上三層為儲(chǔ)存區(qū)；拆零商品配貨區(qū)，在拆零貨架上放置2500種已打開(kāi)運(yùn)輸包裝紙箱的商品，供拆零商品揀選用；上部貨架作為拆零商品的庫(kù)存區(qū)。2、裝卸搬運(yùn)機(jī)械化：采用蓄電池叉車、電動(dòng)搬運(yùn)車、電動(dòng)揀選車和托盤，實(shí)現(xiàn)裝卸搬運(yùn)作業(yè)機(jī)械化。

15、3、拆零商品配貨電子化：近年來(lái)，邊鎖超市對(duì)商品的“拆零”作業(yè)需求越來(lái)越強(qiáng)烈，國(guó)外同行業(yè)配送中心揀貨，拆零的勞動(dòng)力已占整個(gè)配送中心勞動(dòng)力的70%。華聯(lián)超市的配送中心拆零商品,的配貨作業(yè)采用電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)。只要把門店的訂單輸入電腦，存入各種拆零商品相應(yīng)貨格的貨位指示燈和品種顯示器，立刻顯示出需揀選商品在貨架上的具體位置以及所需數(shù)量，作業(yè)人員便可以從貨格里取出商品，放入揀貨周轉(zhuǎn)箱，然后按動(dòng)按扭，貨位指示燈和品種顯示器熄滅，訂單商品配齊后進(jìn)入

16、理貨環(huán)節(jié)。電子標(biāo)簽揀貨系統(tǒng)自動(dòng)引導(dǎo)揀貨人員進(jìn)行作業(yè)。任何人不需特別訓(xùn)練，即能立即上崗工作，大大提高了商品處理速度，減輕作業(yè)強(qiáng)度，大幅度降低差錯(cuò)率。4、物流功能條碼化與配送過(guò)程無(wú)紙化：采用無(wú)線通訊的電腦終端，開(kāi)發(fā)了條形碼技術(shù)，從收貨驗(yàn)貨、入庫(kù)到拆零、配貨，全面實(shí)現(xiàn)條碼化、無(wú)紙化。5、建立自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)（ECR）:華聯(lián)超市與上海捷強(qiáng)集團(tuán)公司以及寶潔公司建立了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，將“連鎖超市補(bǔ)貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮┴浬萄a(bǔ)貨”。這樣做可以把流通業(yè)者與制造業(yè)

17、者緊密結(jié)合；雙方不只是追求自己企業(yè)的效率化而是把注意力放在“整體”供貨系統(tǒng)的共同效率化，因此得以削減整體成本、庫(kù)存與有形的資產(chǎn)投資，并使消費(fèi)者得以選擇高品質(zhì)、高新鮮度的食品。通過(guò)供應(yīng)商和零售商的共同努力，雙方共同成為市場(chǎng)的贏家。我們體會(huì)到，ECR力求將消費(fèi)者、供應(yīng)商和零售商拴在一要線上，結(jié)成利益共同體。,顧客服務(wù)是物流系統(tǒng)的重要輸出,五個(gè)“Right” 以最少的費(fèi)用，把正確的商品在正確的時(shí)間和正確的條件下，在正確的地點(diǎn)送到

18、正確的顧客手中,海爾基于核心能力的物流管理創(chuàng)新,對(duì)物流的認(rèn)識(shí)，大多數(shù)企業(yè)僅驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動(dòng)人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，關(guān)鍵是如何對(duì)其自身的物流能力進(jìn)行定位，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 海爾人在對(duì)物流在企業(yè)中的地位與作用有了全面和深刻的認(rèn)識(shí)后，首先改變“重商輕物”的傳統(tǒng)觀念，并把物流作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一進(jìn)行定位。海爾“創(chuàng)立世界名牌”的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，要求海爾持續(xù)批量地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。而

19、保持大批量生產(chǎn)條件下產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，又需要將原來(lái)各事業(yè)部分散的國(guó)內(nèi)采購(gòu)活動(dòng)，改變?yōu)檎麄€(gè)集團(tuán)集中的國(guó)際采購(gòu)。這種迅速走向國(guó)際化的作業(yè)提高了物流成本，也增加了物流復(fù)雜性，這種全球化的作業(yè)，使得海爾必須站在供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)上去系統(tǒng)管理由大量不同國(guó)家的供應(yīng)商及經(jīng)銷商所組成的復(fù)雜供應(yīng)鏈。 在海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，集團(tuán)范圍實(shí)施了物流重組，使物流能力成為海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而達(dá)到以最低的物流成本向客戶提供最大附加值服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

20、,海爾物流管理改革首先涉及的是物流管理組織的創(chuàng)新，組織創(chuàng)新作為物流改革的保障，具有極其重要的地位與作用，其中，成立物流推進(jìn)本部是物流管理組織創(chuàng)新的重要內(nèi)容。 物流推進(jìn)本部從原來(lái)十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部職能部門剝離出來(lái)后，由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作管理。海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理全集團(tuán)的物流改革工作，科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理系統(tǒng)的建設(shè)。各事業(yè)部也成立了相關(guān)的接口部門，具體實(shí)施推進(jìn)本部部署的工作。目前按照集團(tuán)物流改革的總體戰(zhàn)略，

21、以市場(chǎng)鏈為依托，制定了中長(zhǎng)期實(shí)施計(jì)劃，以確保達(dá)到預(yù)定目標(biāo)與實(shí)施效果。物流推動(dòng)本部由集團(tuán)副總裁親自負(fù)責(zé)。下設(shè)采購(gòu)、配送、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)事業(yè)部，使得采購(gòu)、生產(chǎn)支持、物資配送從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)了一體化。,海爾集團(tuán),,,,財(cái)務(wù)中心,人力中心,營(yíng)銷中心,法律中心,技術(shù)中心,規(guī)劃中心,文化中心,保衛(wèi)中心,,,,,,,,,,冰箱電工本部,信息產(chǎn)品本部,空調(diào)電工本部,技術(shù)裝備發(fā)展部,洗衣機(jī)產(chǎn)品本部,冷柜電熱本部,國(guó)際商社,,,,,,,三菱重工海爾,,,,武漢海爾,

22、空調(diào)事業(yè)部,超市事業(yè)部,電熱事業(yè)部,,,,,,,企劃部,質(zhì)管辦,資材處,銷售公司,財(cái)務(wù)處,勞保處,法律辦,科研所,設(shè)備處,檢驗(yàn)處,,,,,,,,,,,,,圖一 流程重組前的組織結(jié)構(gòu)圖,海爾集團(tuán),,,人力資源開(kāi)發(fā)中心,保衛(wèi)中心,法律中心,規(guī)劃發(fā)展中心,技術(shù)中心,文化中心,制冷產(chǎn)品本部,空調(diào)產(chǎn)品本部,洗衣機(jī)產(chǎn)品本部,信息產(chǎn)品本部,技術(shù)裝備本部,廚衛(wèi)電器本部,物流推進(jìn)本部,商流推進(jìn)本部,資金流推薦本部,海外推進(jìn)本部,,,,,,,,,,,,,,

23、,,,,,,空調(diào)事業(yè)部,三菱重工海爾,商用空調(diào)事業(yè),武漢海爾,,,,,圖2 流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖,采購(gòu)事業(yè)部的職責(zé)主要是負(fù)責(zé)從供應(yīng)商處采購(gòu)產(chǎn)品所需要的零部件。海爾物流整合開(kāi)始后，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的采購(gòu)活動(dòng)全部集中，開(kāi)展規(guī)?；?jīng)營(yíng)。利用整合后的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，大宗物料實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模采購(gòu)，從而獲得國(guó)內(nèi)同行業(yè)內(nèi)最優(yōu)的性能價(jià)格比。比如彩色顯像管，整合前只能拿到生產(chǎn)商二、三類用戶的價(jià)格，統(tǒng)一采購(gòu)后，就可享受生產(chǎn)商一類客戶價(jià)格，僅此一項(xiàng)，海爾

24、全年至少節(jié)約580萬(wàn)元。海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用是100多億，供應(yīng)商有2 000多家。海爾通過(guò)整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到1 OOO多家，集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了1／3，并且集中采購(gòu)、招標(biāo)競(jìng)價(jià)使成本每年降低5％以上。但海爾認(rèn)為優(yōu)化供應(yīng)商比單純降價(jià)更重要。因此，海爾與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，讓供應(yīng)商參與有關(guān)零部件設(shè)計(jì)。海爾美高美彩電的開(kāi)發(fā)過(guò)程就是同供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合開(kāi)發(fā)、并行開(kāi)發(fā)的。美高美彩電的開(kāi)發(fā)周期一般需要6個(gè)月的時(shí)間，但海

25、爾使供應(yīng)商成為合作伙伴，讓其參與開(kāi)發(fā)過(guò)程，同供應(yīng)商不斷進(jìn)行技術(shù)交流，通過(guò)聯(lián)合開(kāi)發(fā)使彩電開(kāi)發(fā)周期大大縮短，僅用了2個(gè)多月的時(shí)間。為了方便供貨，有許多企業(yè)在青島設(shè)廠，滿足海爾JIT運(yùn)作的要求。,配送事業(yè)部負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部物流的運(yùn)作，將原材料與零部件及時(shí)配送到各生產(chǎn)車間，實(shí)現(xiàn)車間JIT運(yùn)作的要求。配送管理突出兩點(diǎn)：一是減少庫(kù)存；二是保證24小時(shí)的快速反應(yīng)，確保生產(chǎn)線的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾集團(tuán)內(nèi)部的庫(kù)存管理實(shí)施JIT管理，增加批次，減少批量，以庫(kù)存速度降

26、低庫(kù)存水平。在進(jìn)行ABC分類分析的基礎(chǔ)上，實(shí)施配送需求計(jì)劃，并利用先進(jìn)的資源管理系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部物資的統(tǒng)一配送戰(zhàn)略。海爾在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施JIT送料后，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，遇到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫(kù)，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi)。整合后，物流人員首先轉(zhuǎn)變觀念，物流的目標(biāo)是零庫(kù)存資金占用，在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，推行4HJIT送料，即控制物資在線時(shí)間不得超過(guò)4個(gè)小時(shí)，超過(guò)

27、4個(gè)小時(shí)立即退庫(kù)查明原因，按照SST契約[即索酬(S)、索賠(S)、跳閘(T)標(biāo)準(zhǔn)]進(jìn)行處理，1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場(chǎng)明亮整潔，呆滯物資減少了50 ％。,對(duì)各企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)輸資源進(jìn)行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運(yùn)輸業(yè)務(wù)，為零距離銷售提供物流配送的保障。海爾集團(tuán)的物流配送網(wǎng)絡(luò)隨著產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大而不斷延伸，只要哪里有海爾產(chǎn)品的用戶，海爾物流的觸角就延伸到那里。經(jīng)過(guò)16年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已擁有全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化的

28、配送體系，目前在全國(guó)擁有300多萬(wàn)平方米的倉(cāng)儲(chǔ)資源，與300多家運(yùn)輸公司建立了緊密的合作關(guān)系；青島總部物流中心自有運(yùn)輸車輛800余輛，全國(guó)可調(diào)配車輛達(dá)1．6萬(wàn)輛。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、回收物流體系和備件配送體系，目前可以做到物流中心城市配送6～8小時(shí)到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位，全國(guó)主干線分撥配送平均3．5天，形成全國(guó)最大的分撥物流體系。此外，海爾物流還代理鐵路運(yùn)輸、航空運(yùn)輸、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，具備綜合物流服務(wù)能力，大規(guī)模、全

29、方位的服務(wù)使海爾物流的運(yùn)輸成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)運(yùn)輸價(jià)格。1999年，海爾在迪拜和德國(guó)漢堡港設(shè)立了物流分撥中心。通過(guò)漢堡港物流分撥中心，海爾向歐洲客戶供貨的時(shí)間縮短了一半以上。,國(guó)際物流中心——重要的“突破口”,在海爾集團(tuán)總體物流戰(zhàn)略的指引下，集團(tuán)制定了物流改革的實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃選擇空調(diào)部件庫(kù)為點(diǎn)建設(shè)現(xiàn)代化的立體高架倉(cāng)庫(kù)，依次推向部件采購(gòu)配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，使用立體倉(cāng)庫(kù)是海爾物流的一個(gè)突破口。 以前海爾的倉(cāng)庫(kù)和工廠混在

30、一起，由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，廠內(nèi)的周轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)面越來(lái)越小，只能大量外租倉(cāng)庫(kù)，成本很大。當(dāng)海爾自己要建倉(cāng)庫(kù)時(shí)，提出要搞現(xiàn)代物流，不能建傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)，必須建立體倉(cāng)庫(kù)。海爾于1999年9月建成現(xiàn)代化物流中心，這是海爾最早建成的物流中心。該國(guó)際化中心立體庫(kù)從1998年11月進(jìn)行建設(shè)，于1999年9月正式投入使用，歷時(shí)10個(gè)月。立體庫(kù)的設(shè)計(jì)能力為日進(jìn)出1 600個(gè)標(biāo)準(zhǔn)托盤；倉(cāng)庫(kù)占地面積7 200平方米，使用面積5 400平方米，建筑高度16米

31、；立體庫(kù)的庫(kù)位數(shù)為9 168個(gè)托盤位，可存放所有事業(yè)部關(guān)鍵的零部件；立體庫(kù)24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。作業(yè)流程如下圖所示。,,海爾國(guó)際化中心立體倉(cāng)庫(kù)建成后，集團(tuán)的物流資源得到整合，并且以庫(kù)存控制和完善配送流程為重點(diǎn)，通過(guò)ERP物流管理手段，實(shí)現(xiàn)3PL倉(cāng)儲(chǔ)和JIT配送模式，建立現(xiàn)代化的、有海爾特色的配送系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理集團(tuán)各部門的配送作業(yè)，徹底消除資源浪費(fèi)，形成海爾新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。立體庫(kù)建立之前，海爾的平均庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)達(dá)30天，立體庫(kù)建成后，經(jīng)過(guò)海爾人的

32、不懈努力，到2000年年底，平均庫(kù)存時(shí)間已減至12天，2001年的目標(biāo)是確保7天，大宗原材料、進(jìn)口件不超過(guò)15天，某些零部件力爭(zhēng)維持僅3天的庫(kù)存量。,顧客服務(wù)戰(zhàn)略的制定1. 外部顧客服務(wù)審查 *識(shí)別顧客在作購(gòu)買決策時(shí)認(rèn)為重要的顧客服務(wù)決策 *確定本企業(yè)與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為顧客提供服務(wù)的差異,2.內(nèi)部顧客服務(wù)審查 審查企業(yè)當(dāng)前的服務(wù)業(yè)物的運(yùn)作狀況，目的是檢查企業(yè)的服務(wù)現(xiàn)狀與顧

33、客需求之間的關(guān)系，為此，內(nèi)部顧客服務(wù)審查應(yīng)回答下列問(wèn)題 *企業(yè)內(nèi)部當(dāng)前是如何評(píng)價(jià)顧客服務(wù)的 *各服務(wù)項(xiàng)目（部門）的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己?*服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)是什么 *當(dāng)前達(dá)到什么樣的服務(wù)水平（與目標(biāo)值相比較） *如何從企業(yè)的信息系統(tǒng)或訂貨處理系統(tǒng)中導(dǎo)出這些測(cè)量 *企業(yè)內(nèi)部顧客服務(wù)報(bào)告體系是什么 *各個(gè)業(yè)務(wù)職能部門如何理解顧客服務(wù) *

34、各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的溝通與控制關(guān)系是什么,3.識(shí)別潛在的改進(jìn)方法 * 制表。表中包含了顧客對(duì)關(guān)鍵服務(wù)要素重要性的評(píng)分及對(duì)兩家企業(yè)服務(wù)業(yè)績(jī)的評(píng)分（滿分均為7分）,顧客服務(wù)要素的重要性和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,* 繪制兩維（重要性與相對(duì)業(yè)績(jī)）競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣。相對(duì)業(yè)績(jī)的計(jì)算方法使用本公司的服務(wù)業(yè)記的得分減去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分，根據(jù)相對(duì)業(yè)績(jī)，矩陣的9個(gè)單元格可分為三大類（1）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

35、 a 主要能力（重要性高，相對(duì)業(yè)績(jī)好） b 次要能力（重要性低，相對(duì)業(yè)績(jī)好） （2）優(yōu)勢(shì)對(duì)等 （3）競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) a 主要不足（重要性高，相對(duì)業(yè)績(jī)差） b 次要不足（重要性低，相對(duì)業(yè)績(jī)差）,相對(duì)業(yè)績(jī),競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),優(yōu)勢(shì)對(duì)等,優(yōu)勢(shì)對(duì)等,重要性,高,中,低,-0.3,-0.1,+0.1,+0.3,7,5,3,1,競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣,僅通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣來(lái)識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)是不完善的，還需結(jié)合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)矩陣來(lái)綜合

36、分析,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),優(yōu)勢(shì)對(duì)等,優(yōu)勢(shì)對(duì)等,重要性,高,中,低,-0.3,-0.1,+0.1,7,5,3,1,+0.3,A 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),圖中顯示對(duì)于顧客最重視的前6個(gè)服務(wù)要素中，A企業(yè)有4項(xiàng)低于顧客的期望，而對(duì)于重要性最低的兩個(gè)要素，A企業(yè)的業(yè)績(jī)又超出了顧客的期望。,相對(duì)業(yè)績(jī),競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),優(yōu)勢(shì)對(duì)等,優(yōu)勢(shì)對(duì)等,重要性,高,中,低,-0.3,-0.1,+0.1,7,5,3,1,獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣,,,,,,,,,,,

37、,,,+0.3,理想的相對(duì)業(yè)績(jī)調(diào)整方向,針對(duì)特定的顧客群和細(xì)分市場(chǎng)的潛在改進(jìn)機(jī)會(huì),績(jī)效量化標(biāo)準(zhǔn) 如： * 訂貨周期時(shí)間 * 缺貨頻率 * 供應(yīng)比率 * 訂貨完成率 * 訂單及時(shí)率 * 單據(jù)傳遞的及時(shí)率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,顧客服務(wù)績(jī)效可以從以下4個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)和控制 * 制定每一服務(wù)要素的績(jī)效量化標(biāo)準(zhǔn)

38、 * 評(píng)估每一要素的實(shí)際績(jī)效 * 分析實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)之間的差異 * 采取必要的糾正措施將實(shí)際績(jī)效納入目標(biāo)水平,物流控制的基本框架,修正措施,監(jiān)控有管理者、顧問(wèn)或計(jì)算機(jī)進(jìn)行比較,標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo),績(jī)效報(bào)告,外部和內(nèi)部的影響力、變化因素,流程正在不斷進(jìn)行的物流活動(dòng),,,,,,,,,,,控制過(guò)程的要素,輸入,輸出,物流成本,客戶服務(wù)水平,物流控制過(guò)程示意圖,,,,,物流控制模型 *輸入信息

39、、流程和輸出信息 *標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo) *監(jiān)控,定期報(bào)告 成本——服務(wù)報(bào)告,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,實(shí)物供應(yīng)(美元),,,,,,,,物流成本計(jì)算表————范圍別、支付形態(tài)別————,效率指標(biāo),物流客戶服務(wù)績(jī)效指標(biāo),,按行業(yè)類型分（%）,,績(jī)效指標(biāo) 制造商

40、 批發(fā)商 零售商,,,物流生產(chǎn)率績(jī)效指標(biāo),按行業(yè)類型分（%）,績(jī)效指標(biāo) 制造商 批發(fā)商 零售商,,,節(jié)選物流生產(chǎn)力報(bào)告舉例,,,生產(chǎn)力衡量指標(biāo)

41、 本季度 上季度 去年同一季度 公司標(biāo)準(zhǔn) 行業(yè)平均水平,質(zhì)量指標(biāo),物流質(zhì)量績(jī)效指標(biāo),按行業(yè)類型分（%）,績(jī)效指標(biāo) 制造商 批發(fā)商 零售商,,,財(cái)務(wù)指標(biāo),物流資產(chǎn)管理績(jī)效指標(biāo),按行業(yè)類型分（%）,績(jī)效指標(biāo)