項(xiàng)目中期報(bào)告匯報(bào)宣講會(huì)版

1、整合資源、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控，構(gòu)建高效的組織能力，全面推動(dòng)xx三年發(fā)展戰(zhàn)略,,綜述,集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對xx現(xiàn)有的資源能力提出了很高要求，xx必須集聚資源，提升能力，彌補(bǔ)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距，這對xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求，根據(jù)問題的緊迫性和重要性，xx建議在組織、運(yùn)營體系和人力資源三個(gè)方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來解決：確定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責(zé)、匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系制定關(guān)鍵流程制度文件設(shè)計(jì)有效的績效

2、管理和薪酬激勵(lì)方案建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是xx長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件。xx新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須遵循以下主要原則：整合資源、增強(qiáng)能力、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、有效復(fù)制、信息暢通、有效監(jiān)控、服務(wù)支持、清晰權(quán)責(zé)、避免震蕩考慮到xx的現(xiàn)實(shí)情況，xx建議xx應(yīng)先做大做強(qiáng)集團(tuán)總部職能部門，提升集團(tuán)層面的整合協(xié)調(diào)能力，形成集團(tuán)總部對下屬公司良好的支持、服務(wù)和監(jiān)督：加強(qiáng)集團(tuán)總部的資源整合能力、標(biāo)準(zhǔn)制訂能力、服務(wù)支持能力和協(xié)調(diào)監(jiān)控能力，構(gòu)建集團(tuán)核心競爭力、為下

3、屬公司提供增值服務(wù)增設(shè)研發(fā)策劃中心、項(xiàng)目營運(yùn)中心和客戶中心，加強(qiáng)行政中心、人力資源中心和財(cái)務(wù)中心職能,特別說明,本次中期報(bào)告的稱謂界定：企業(yè)：重慶xx（控股）集團(tuán)有限公司：xx集團(tuán)、xxxx咨詢（上海）有限公司：xx咨詢、xx下屬公司：xx集團(tuán)全資子公司（城建、長信、購物中心、商務(wù)發(fā)展、天驕物業(yè)）和控股公司（如中城聯(lián)等）職級：中高層：部門經(jīng)理以上（含部門經(jīng)理正職）中層以下：部門經(jīng)理以下（不含部門經(jīng)理正職）,,匯報(bào)日程安排

4、,第一階段工作總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下一階段工作,在xx的大力配合下，xx在第一周對xx進(jìn)行了深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團(tuán)總部及各下屬公司各級管理人員超過30人次,,內(nèi)部訪談超過30人次,xx還在第一周主持召開了戰(zhàn)略研討會(huì)，明確了xx的戰(zhàn)略態(tài)度、未來三年的戰(zhàn)略方向和主要戰(zhàn)略舉措,戰(zhàn)略研討會(huì)對xx主要問題的理解和診斷xx未來戰(zhàn)略的探討戰(zhàn)略態(tài)度未來三年戰(zhàn)略方向

5、主要戰(zhàn)略舉措企業(yè)能力,在接下來的四周中，經(jīng)過和xx多次共同研討，xx完成了以下工作,第五周,第四周,第三周,第二周,準(zhǔn)備與各職能部門的研討材料與各職能部門分組進(jìn)行研討項(xiàng)目組內(nèi)部研討和文件修改與xx領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入溝通,修改各職能中心部門職能說明書初稿及中期報(bào)告討論稿（含集團(tuán)內(nèi)部審視、總部定位和管控模式方案、各職能中心功能說明）,項(xiàng)目組與xx領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行中期報(bào)告討論稿的研討項(xiàng)目組與各職能中心對接小組關(guān)于職能中心功能進(jìn)行再次研討與修改,

6、研討最終確定六大中心的功能說明、匯報(bào)關(guān)系和編制設(shè)計(jì)職位說明書撰寫培訓(xùn)溝通薪酬績效體系設(shè)計(jì)原則,工作內(nèi)容,工作成果,初步明確在未來組織架構(gòu)中集團(tuán)總部、下屬公司、項(xiàng)目部功能分工,各職能中心部門職能說明書初稿中期報(bào)告討論稿,中期報(bào)告修改版,中期報(bào)告,在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，xx項(xiàng)目組得到了xx全體員工的傾力協(xié)助，我們表示衷心的感謝,,,,匯報(bào)日程安排,第一階段工作總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)xx集團(tuán)總

7、部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下一階段工作,對發(fā)展戰(zhàn)略的理解是回答“為何要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？如何調(diào)整？”這兩個(gè)問題的前提,,,,xx發(fā)展戰(zhàn)略理解,xx現(xiàn)狀審視,總部定位、管控模式,集團(tuán)總部定位管控模式,,戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì),,,,組織架構(gòu),運(yùn)營系統(tǒng),人力資源,……,2004年7月，xx集團(tuán)制定了新的三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)途徑,,,住宅房地產(chǎn)開發(fā)，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營兩大主營業(yè)務(wù)板塊住宅房地產(chǎn)領(lǐng)域－以速度取勝，堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，專注于

8、中高檔住宅產(chǎn)品，走規(guī)模擴(kuò)張之路，快速搶占市場。關(guān)注“速度”與“創(chuàng)新”之間平衡商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域－走網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式，全面推進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程培育和打造xx品牌建立和完善xx房地產(chǎn)開發(fā)的系列標(biāo)準(zhǔn)……,xx控股集團(tuán)三年戰(zhàn)略規(guī)劃,xx對xx戰(zhàn)略規(guī)劃的理解,資料來源：xx集團(tuán)三年戰(zhàn)略規(guī)劃（2004年7月），xx分析,住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)并舉發(fā)展,價(jià)值鏈維度,區(qū)域維度,產(chǎn)品維度,,,,戰(zhàn)略,兩大板塊涉足的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)不同商業(yè)板塊涵蓋了“開發(fā)

9、”與“運(yùn)營”,目前主要考慮重慶市場，商業(yè)房地產(chǎn)板塊未來考慮跨地域經(jīng)營,,,實(shí)現(xiàn)途徑,商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制上采用合作方式、借助外力，彌補(bǔ)自身某些能力的欠缺住宅地產(chǎn)在產(chǎn)品領(lǐng)先基礎(chǔ)上快速復(fù)制加強(qiáng)品牌和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),,品牌和標(biāo)準(zhǔn)化,xx的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸納為“住宅地產(chǎn)快速搶占市場、滾動(dòng)開發(fā)，商業(yè)地產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)化擴(kuò)張，加強(qiáng)品牌建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)兩大主營板塊協(xié)調(diào)發(fā)展”,,,,xx集團(tuán)價(jià)值最大化,商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間的密切配合,商務(wù)發(fā)展,住宅

10、地產(chǎn)快速開發(fā)銷售快速規(guī)模擴(kuò)張,商業(yè)地產(chǎn)品牌化網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式,物業(yè)管理,,xx發(fā)展戰(zhàn)略是追求住宅房地產(chǎn)一次增值和商業(yè)房地產(chǎn)中長期增值的業(yè)務(wù)組合，從行業(yè)發(fā)展趨勢看，這是具有前瞻性的超越型戰(zhàn)略,房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型,房地產(chǎn)投資/資本運(yùn)作型,房地產(chǎn)服務(wù)/服務(wù)型,行業(yè)規(guī)模,,,,,中國大陸房地產(chǎn)商,香港房地產(chǎn)商,,發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)商,,高利潤階段高風(fēng)險(xiǎn)/高回報(bào)產(chǎn)品創(chuàng)新,中等利潤階段適中風(fēng)險(xiǎn)/適中回報(bào)資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢,微利階段低風(fēng)

11、險(xiǎn)/低回報(bào)規(guī)模優(yōu)勢,時(shí)間,賣方市場對新增住房需求快速膨脹,均衡市場對新增住房需求穩(wěn)定增長,買方市場以提升住房質(zhì)量的需求為主,,,房地產(chǎn)開發(fā)為主,房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營混合,物業(yè)經(jīng)營、房地產(chǎn)金融，房地產(chǎn)服務(wù)混合為主,,深萬科，中海、金地，合生創(chuàng)展,和記黃浦，香港置地、瑞安集團(tuán)，凱德置地,摩根斯坦利基金，德意志銀行房地產(chǎn)投資基金，ＡＩＧ,xx住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù),xx商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù),,資料來源：xx分析,經(jīng)濟(jì)特征,需求特征,業(yè)務(wù)模式,代表企

12、業(yè),這樣的發(fā)展戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)運(yùn)營能力及組織保障能力提出了更高的要求,互為補(bǔ)充、協(xié)同發(fā)展,品牌化與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展,規(guī)?；瘮U(kuò)張快銷,快速搶占市場滾動(dòng)開發(fā)整合、提升品牌網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式,戰(zhàn) 略,住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā),商業(yè)經(jīng)營,組合,,對業(yè)務(wù)運(yùn)營能力的要求,組織能力保障,,,深度的市場研究和準(zhǔn)確的客戶定位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項(xiàng)目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力良好的品牌效應(yīng) 優(yōu)秀的營銷和客戶服

13、務(wù)能力資本運(yùn)作能力,市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)體系項(xiàng)目管理體系成本控制體系知識(shí)管理體系客戶管理體系營銷體系,總體規(guī)劃能力及項(xiàng)目規(guī)劃能力資本運(yùn)作能力出眾的招商能力和運(yùn)營能力整體營銷推廣、品牌建設(shè)和客戶管理能力與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動(dòng)商業(yè)房地產(chǎn)的銷售,商業(yè)規(guī)劃體系與資本市場對接的溝通體系招商體系商業(yè)運(yùn)營體系……,住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)

14、調(diào)，項(xiàng)目滾動(dòng)開發(fā)節(jié)奏的把握,內(nèi)部資源的計(jì)劃與協(xié)調(diào)體系良好的授權(quán)體系……,物業(yè)管理,為xx品牌提供支撐,客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化快速的客戶投訴反應(yīng)能力較強(qiáng)的客戶關(guān)系管理能力物業(yè)管理品牌,客戶服務(wù)體系……,同時(shí)，從資源角度來看，只有匹配的資金和人力資源支持才能夠幫助xx實(shí)現(xiàn)三年發(fā)展戰(zhàn)略和明年的發(fā)展目標(biāo),,,,,,,,資金,根據(jù)xx發(fā)展戰(zhàn)略，近期內(nèi)住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)兩大板塊均快速發(fā)展，對融資能力和資金管理能力提出挑戰(zhàn)xx必須在拓寬間

15、接融資渠道的同時(shí)，解決長期資本供應(yīng)問題，控制資金成本，降低風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)“翻番”的宏偉目標(biāo)實(shí)現(xiàn),xx發(fā)展戰(zhàn)略,xx的戰(zhàn)略發(fā)展需要充足的戰(zhàn)略性人力資源做為支持，如房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理人才，商業(yè)管理運(yùn)營人才，研發(fā)策劃人才，資本運(yùn)作人才等建立吸引、保留人才的運(yùn)作機(jī)制創(chuàng)造合適的內(nèi)部環(huán)境，選拔、培養(yǎng)人才和吸引外部人才的加入樹立良好的雇主品牌,人力資源,組織能力,良好的決策和執(zhí)行體系市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)體系營銷、銷售和客戶管理體系成本控

16、制體系項(xiàng)目管理體系知識(shí)管理體系商業(yè)規(guī)劃和商業(yè)運(yùn)營體系與資本市場對接的溝通體系…….,,匯報(bào)日程安排,第一階段工作總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下一階段工作,以戰(zhàn)略要求為標(biāo)桿，衡量xx現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求的差距是尋求解決xx目前問題的思考邏輯,,,,xx發(fā)展戰(zhàn)略理解,xx現(xiàn)狀審視,總部定位、管控模式,集團(tuán)總部定位管控模式,,戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì),,,,組織架構(gòu),運(yùn)營系統(tǒng),

17、人力資源,……,對照戰(zhàn)略對企業(yè)資源和能力的要求，xx將從管控模式、組織系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和運(yùn)營系統(tǒng)等幾個(gè)方面對xx現(xiàn)狀進(jìn)行審視，分析現(xiàn)狀與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的差距，并指出可能的改善指向,,使命、愿景 戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)模式核心能力,組織,人力資源,,,,戰(zhàn)略,運(yùn)營系統(tǒng),,,,,,圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提供與之相適應(yīng)的考評、激勵(lì)、薪酬等人力資源規(guī)劃,在戰(zhàn)略目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障,在戰(zhàn)略目標(biāo)要求

18、下，明確各階段運(yùn)營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動(dòng)的運(yùn)營體系設(shè)計(jì),管控模式,,xx采取的是控股型集團(tuán)架構(gòu)，本應(yīng)對下屬公司更多采取戰(zhàn)略管控，但在實(shí)際運(yùn)營中，根據(jù)下屬公司的各自特點(diǎn)采用了不同的模式，xx需要根據(jù)新的戰(zhàn)略要求明確集團(tuán)總部定位和管控模式,戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,戰(zhàn)略管理,資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制,業(yè)績管理,管理資源發(fā)展,審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃,審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金,確定主要的財(cái)務(wù)目標(biāo)，考評財(cái)務(wù)業(yè)績和主要經(jīng)營業(yè)績,選派總裁，制定“

19、優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才,直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā),指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金,分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定詳盡的經(jīng)營目標(biāo)，考評整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績,選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評和提拔各級管理人員的活動(dòng),資本運(yùn)營,以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則,以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則,,,,,,,,,,,,管控模式,業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié)的操作,一般業(yè)務(wù)層面的操作，集團(tuán)總部不直接參與,集團(tuán)總部較多地參與一般業(yè)務(wù)層面的操作,

20、xx現(xiàn)狀,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略由集團(tuán)統(tǒng)一制定，商務(wù)公司則是自己擬定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，報(bào)集團(tuán)審批,集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)資本計(jì)劃和對外融資,集團(tuán)確定詳盡的經(jīng)營目標(biāo)，考評整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績（中城聯(lián)除外）,集團(tuán)選派下屬公司部門經(jīng)理正職以上職位，直接參與相應(yīng)的詳細(xì)考評和人才提拔,集團(tuán)總部較多地參與一般業(yè)務(wù)層面的操作，從項(xiàng)目定位到項(xiàng)目計(jì)劃的制定和執(zhí)行；下屬公司在許多一般業(yè)務(wù)操作上也不能擺脫對集團(tuán)的依賴,集團(tuán)直接操控下屬公司及項(xiàng)目公司的資本運(yùn)營,,從xx現(xiàn)狀來看，實(shí)際運(yùn)營過程

21、中，根據(jù)下屬企業(yè)發(fā)展情況，采用了不同的管控模式,在實(shí)際運(yùn)作中集團(tuán)仍承擔(dān)了重要的業(yè)務(wù)職能，但缺乏組織支撐使集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同和資源整合不夠，更多的是集團(tuán)總裁或臨時(shí)指定的個(gè)人承擔(dān)集團(tuán)總部本應(yīng)具備的組織職能，很難滿足未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求,組織架構(gòu)：目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門的缺失又使總裁擔(dān)

22、當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過多介入了具體業(yè)務(wù)管理各下屬公司缺乏有效的組織溝通機(jī)制，導(dǎo)致重復(fù)勞動(dòng)、資源浪費(fèi)。例如下屬兩三家公司同時(shí)研究一個(gè)地塊、幾家下屬公司的采購部門同時(shí)收集采購信息等部門職責(zé)：xx集團(tuán)總部雖有過明確的部門職責(zé)說明書，但沒有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用匯報(bào)關(guān)系：由于集團(tuán)總部對下屬公司和項(xiàng)目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時(shí)候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)的運(yùn)行過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力，而不是組織能力,正在籌建

23、中的幾大中心,,,,,,,xx集團(tuán),人力資源中心,財(cái)務(wù)中心,總裁辦,……,城建公司,長信公司,購物中心,中城聯(lián),商務(wù)發(fā)展,物業(yè)公司,……,,設(shè)計(jì)部,工程管理部,研究發(fā)展部,營銷推廣部,項(xiàng)目部,以長信為例,資料來源：xx資料，xx分析,xx現(xiàn)狀,xx現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖,財(cái)務(wù)部,行政人事部,,組織改善指向,資料來源：xx資料，xx分析,xx現(xiàn)狀分析,改善指向,,組織架構(gòu),,崗位職責(zé),,匯報(bào)關(guān)系,目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架

24、構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門的缺失又使總裁擔(dān)當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過多介入了具體業(yè)務(wù)管理各下屬公司缺乏有效的組織溝通機(jī)制，導(dǎo)致重復(fù)勞動(dòng)、資源浪費(fèi)。例如幾家下屬公司同時(shí)研究一個(gè)地塊、幾家下屬公司的采購部門同時(shí)收集采購信息等,xx集團(tuán)總部雖有過明確的部門職責(zé)說明書，但沒有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用,由于集團(tuán)對下屬公司和項(xiàng)目

25、的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時(shí)候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)的運(yùn)行過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力，而不是組織能力,,,明確集團(tuán)管控定位加強(qiáng)集團(tuán)總部職能中心功能，提高總部對集團(tuán)資源的整合力度，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的溝通總部增添新的業(yè)務(wù)職能部門，分擔(dān)由集團(tuán)總裁或臨時(shí)指定的個(gè)人承擔(dān)的集團(tuán)總部本應(yīng)具備的組織職能,明確崗位職責(zé)，并且根據(jù)實(shí)際情況的變化適時(shí)調(diào)整,明確權(quán)責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，并且嚴(yán)格按照制度和流程來執(zhí)行,,,xx的人力資源現(xiàn)狀與xx的戰(zhàn)略要求存

26、在較大差距，高級專業(yè)人才、復(fù)合型人才的缺乏和人力資源管理體系的不夠完善是xx發(fā)展的瓶頸,戰(zhàn)略發(fā)展需求,高級專業(yè)人才與復(fù)合人才的缺乏和人力資源管理體系的不完善是xx發(fā)展的瓶頸,人才資源現(xiàn)狀,人力資源瓶頸：xx初步打造了一支地產(chǎn)開發(fā)及商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的管理團(tuán)隊(duì)，但是中高級專業(yè)人才和復(fù)合型人才仍然缺乏。例如項(xiàng)目經(jīng)理人才缺乏，導(dǎo)致下屬公司總經(jīng)理總是扮演“大項(xiàng)目經(jīng)理”角色人力資源管理體系有待完善,資料來源：xx集團(tuán)人力資源中心人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部

27、訪談，xx分析,,,,,,,,,,,,人力資源,,公司發(fā)展戰(zhàn)略對復(fù)合型人才和專業(yè)化高級人才的要求很高商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)及資本運(yùn)作的開展，要求引入精通商業(yè)經(jīng)營的人才，建立商業(yè)地產(chǎn)人才體系建立良好的人力資源管理體系保證內(nèi)部優(yōu)秀人才的培養(yǎng)、保留和外部優(yōu)秀人才引入、發(fā)展和保留,,改善指向面對未來發(fā)展可能存在的中高級人才瓶頸，要實(shí)現(xiàn)突破，不能簡單用“空降兵”形式來解決xx建議xx未來要更多采用內(nèi)部培養(yǎng)選拔的方式選拔人才，對于人才，應(yīng)多給鍛煉

28、的機(jī)會(huì)和空間建立良好的人力資源管理體系，創(chuàng)造有吸引力的人才環(huán)境，以吸引人才、留住人才，解決人才瓶頸問題。提升集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的人力資源管理能力,人力資源管理體系中相對薄弱的環(huán)節(jié)是績效管理和薪酬激勵(lì),人員評估素質(zhì)測評能力評價(jià),,,,,,招聘/配置,人員發(fā)展,績效管理,薪酬激勵(lì),崗位設(shè)計(jì),人力資源規(guī)劃,員工關(guān)系管理,薪酬體系,組織功能規(guī)劃,員工發(fā)展已初步建立一套企業(yè)培訓(xùn)體系，開展了新員工培訓(xùn)等培訓(xùn)，但培訓(xùn)的針對性和體系性還有待進(jìn)

29、一步提高員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計(jì)劃需要進(jìn)一步改善，尤其是繼任者計(jì)劃要落到實(shí)處,崗位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)沒有及時(shí)做適應(yīng)性的調(diào)整，起不到應(yīng)有作用,招聘/配置集團(tuán)人力資源規(guī)劃由于種種原因今年6月才制訂，對人力資源招聘配置的指導(dǎo)性滯后，導(dǎo)致招聘計(jì)劃性不強(qiáng)，多是應(yīng)急性的招聘,績效管理指標(biāo)定性多，定量少，依靠評估者主觀判斷，客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很少績效考核的業(yè)績指標(biāo)偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效考評指標(biāo)缺乏職位層級和職位特點(diǎn)的針對性考評頻率相對較高

30、沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施配合，導(dǎo)致考評流于形式,薪酬激勵(lì)外部競爭性處于中上水平，部分職位還處于領(lǐng)先水平內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標(biāo)準(zhǔn)薪酬與績效考評沒有掛鉤，不能形成有效激勵(lì)中長期激勵(lì)尚未建立激勵(lì)方式的多樣化不夠,資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,績效管理和薪酬激勵(lì)是本次項(xiàng)目第二階段重點(diǎn),在績效管理上，xx存在的主要問題是績效指標(biāo)重點(diǎn)不突出、有效性不足，考評頻率過高，績效與薪酬的掛鉤不夠緊密,,績效指標(biāo),主要發(fā)現(xiàn),,,績效考評

31、,重點(diǎn)不突出：按工作計(jì)劃全面考評，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)有效性不足目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大缺乏職位層級和職位特點(diǎn)的針對性,考評頻率過高每月一次考評，費(fèi)時(shí)、效果不佳,,考評結(jié)果的運(yùn)用,績效考評結(jié)果未充分應(yīng)用薪酬未與業(yè)績掛鉤未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定人員任免,xx分析,,未充分分析經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素并有效地縱橫向分解定性指標(biāo)缺少客觀的評價(jià)依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)未能針對

32、職位層級和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)考評指標(biāo),績效考評未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn),未建立有效的激勵(lì)體系,績效管理,,,,針對的問題,改善指向,1、按月度工作計(jì)劃全面考核，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)；,1、分析xx年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系；,2、目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵(lì)失效；,3、定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大；缺乏職位層級和職位特點(diǎn)的針對性,4、每月一次考評，費(fèi)時(shí)、效果不佳；,2、通過

33、基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定，兼顧指標(biāo)的可行性與挑戰(zhàn)性；,3.1 盡可能量化指標(biāo)；3.2 針對職位層級和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo)3.3 將不能量化的部分指標(biāo)交由被服務(wù)者評價(jià),提高評價(jià)的準(zhǔn)確性；3.4 通過對過程中的標(biāo)志性里程碑節(jié)點(diǎn)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，提高定性指標(biāo)評價(jià)的準(zhǔn)確性；,4、與xx研討、調(diào)整考核頻率；,績效管理改善指向,5、薪酬未與業(yè)績掛鉤；,5、建立基于業(yè)績的績效工資和關(guān)鍵員工長期激勵(lì)分配制度；,6、未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定人員

34、任免；,6、設(shè)計(jì)基于能力和業(yè)績的員工任免制度,績效管理,薪酬體系中存在的主要問題是缺少策略性規(guī)劃、薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、關(guān)鍵員工缺少中長期激勵(lì)、薪酬的浮動(dòng)比例不盡合理,外部競爭性整體薪酬水平具有相當(dāng)競爭力薪酬策略、定位不清晰內(nèi)部公平性采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)工資升降缺少制度規(guī)范,主要發(fā)現(xiàn)總結(jié),,,xx分析,,總裁重視人才整體薪酬水平具有相當(dāng)競爭力薪酬體系缺少體系性和策略性規(guī)劃,一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜一般員

35、工薪酬構(gòu)成：基本工資+崗位工資+工齡工資+住房津貼+年終獎(jiǎng)金+福利+其它關(guān)鍵員工缺少中長期激勵(lì)高管和關(guān)鍵員工采取年薪制，缺少中長期激勵(lì)浮動(dòng)比例欠標(biāo)準(zhǔn)年薪制中固定工資與績效工資的比例缺少依據(jù)，差異很小,,薪酬水平,薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不便于根據(jù)薪酬策略及市場水平及時(shí)維護(hù)薪酬體系不利于保留并激勵(lì)企業(yè)核心人才未按職位貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定浮動(dòng)比例,薪酬激勵(lì),,,,,,,薪酬結(jié)構(gòu),,薪酬體系改善指向,,,針對的問題,改善指向,1、薪酬

36、缺少體系性和策略性規(guī)劃；,1、調(diào)查市場薪酬水平，結(jié)合xx行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級的薪酬策略和參數(shù),2、采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)；,2、設(shè)計(jì)適合xx實(shí)際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn)；,3、工資升降缺少制度規(guī)范。,3、制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法；,4、一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜,4、以職位價(jià)值評估為基礎(chǔ)，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)；,5、關(guān)鍵員工缺少長期激勵(lì),5、在充分分析xx業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選

37、擇適合xx的長期激勵(lì)方案（長期激勵(lì)分配及支付方法）；,6、浮動(dòng)比例欠合理,6、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動(dòng)比例；,薪酬激勵(lì),,,,,,,,,,對xx業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)的審視將從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以及流程制度幾個(gè)維度展開,,,研展策劃,,項(xiàng)目策劃,,營運(yùn)管理,,營銷客服,客戶,,,客戶,客戶,物業(yè)管理,,,,,,,流程制度,財(cái)務(wù)管理系統(tǒng),戰(zhàn)略管理系統(tǒng),業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,,,,,,,,,,,,運(yùn)營系統(tǒng),住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)

38、,商業(yè)經(jīng)營,,,注：此處商業(yè)經(jīng)營指購物中心經(jīng)營業(yè)務(wù),xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個(gè)環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進(jìn)（1/2）,,研展策劃,,項(xiàng)目策劃,,營運(yùn)管理,,營銷客服,客戶,住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈,,存在問題,,改進(jìn)方向,資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,研展策劃資源分散在各下屬公司，整合不夠缺少對項(xiàng)目的全程監(jiān)控，后期實(shí)施不力?！坝?jì)劃是一套，做的是一套，評估的是一套”懂商務(wù)經(jīng)營的研

39、發(fā)人才比較少?zèng)]有對研究策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)以形成集團(tuán)的知識(shí)管理體系,xx追求產(chǎn)品創(chuàng)新，但未能較好的平衡創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡?fù)制沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系，快速復(fù)制缺乏基礎(chǔ)個(gè)別公司研發(fā)和設(shè)計(jì)分開，很難實(shí)現(xiàn)信息共享前期項(xiàng)目研究提供資料不全有時(shí)會(huì)造成規(guī)劃重大變更，損失很大,由集團(tuán)總部統(tǒng)一研發(fā)資源、合作伙伴管理，整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，追求協(xié)同效應(yīng)由集團(tuán)總部對項(xiàng)目進(jìn)行后評估與項(xiàng)目跟蹤，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的全程監(jiān)控引進(jìn)或培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)

40、開發(fā)經(jīng)營和研發(fā)策劃人才由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，研究開發(fā)模式和管理模式，建立知識(shí)管理體系并監(jiān)督下屬公司和項(xiàng)目的實(shí)施，形成快速復(fù)制能力,,,,研展策劃,,項(xiàng)目策劃,,營運(yùn)管理,,營銷客服,客戶,xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個(gè)環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進(jìn)（2/2）,單項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃性不佳，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目拖期多項(xiàng)目并行中，沒有專門部門負(fù)責(zé)總體的項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)，造成各項(xiàng)目的匹配性不佳預(yù)算準(zhǔn)確

41、性差，成本控制體系不完善，沒有涵蓋項(xiàng)目開發(fā)全程的事前、事中和事后核算工程管理沒有目標(biāo)成本，招標(biāo)時(shí)以低價(jià)作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，造成施工能力和質(zhì)量不過關(guān)，最后成本不但沒有減少，反而增加工程方面的協(xié)議、合同、資料缺乏標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大,集團(tuán)沒有機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃與推廣，品牌管理較為混亂在媒體采購上，下屬公司各自為政，缺少規(guī)模采購效應(yīng)在營銷推廣上，下屬公司之間沒有很好地協(xié)調(diào)，也不能形成集群效應(yīng)下屬公司都有自己的客戶資源和客服界面，沒有形成共

42、享,存在問題,,改進(jìn)方向,營運(yùn)管理：由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和目標(biāo)成本，建立知識(shí)管理體系并監(jiān)督下屬公司和項(xiàng)目中標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施由集團(tuán)總部牽頭進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量全程監(jiān)督和后評估，建立項(xiàng)目檔案由集團(tuán)總部確定主材和重大設(shè)備的戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴和大的采購合約框架，下屬公司在指定供應(yīng)商范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，在大的合約框架下，實(shí)施單項(xiàng)采購合同的簽訂和執(zhí)行營銷客服：由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行媒體戰(zhàn)略采購，協(xié)調(diào)各下屬公司的營銷推廣活動(dòng)，整合客戶資源和客戶界面，追求

43、集團(tuán)帶來的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，減少資源浪費(fèi)由集團(tuán)進(jìn)行品牌整合和品牌管理,,,住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈,商業(yè)經(jīng)營是xx的新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)成熟度不夠，各個(gè)環(huán)節(jié)都比較薄弱,商業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈,商業(yè)項(xiàng)目的招商能力比較弱，招商隊(duì)伍不夠成熟，雖有了一些基礎(chǔ)，但還不能達(dá)到戰(zhàn)略要求有價(jià)值的客戶資源太少。戰(zhàn)略商業(yè)資源的積累、目前剛剛起步,以前商業(yè)地產(chǎn)主要是出售，喪失了后期增值的機(jī)會(huì)，目前租和售的比例關(guān)系未能很好解決商業(yè)營運(yùn)能力正處于積累階段由于運(yùn)作時(shí)間很短

44、，缺少商業(yè)經(jīng)營的品牌效應(yīng)尚未與其它業(yè)務(wù)形成良好的協(xié)同效應(yīng),,存在問題,,改進(jìn)方向,資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,,明確租和售的比例關(guān)系，系統(tǒng)性思考在商業(yè)房地產(chǎn)策劃項(xiàng)目和項(xiàng)目策劃階段，流程制度上保證商業(yè)經(jīng)營部分充分參與，甚至在做最終方案設(shè)計(jì)時(shí)，要以購物中心的意見為主導(dǎo)，充分考慮后期招商和運(yùn)營時(shí)的要求積累戰(zhàn)略性商業(yè)資源整合各種客戶資源和服務(wù)界面,購物中心運(yùn)作時(shí)間較短，前期項(xiàng)目策劃未能很好的從商圈規(guī)劃、招商推廣的角度進(jìn)行規(guī)劃購物中心

45、在前期選址規(guī)劃有參與，但不占主導(dǎo)位置,客戶,與房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)有了一定配合，但與開發(fā)商、物業(yè)公司合作模式尚未明確xx的前幾個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，招商和建設(shè)沒有同步，后期重新修改成本增加較多,商業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈,,,,,,,,,,,,,購物中心通過良好經(jīng)營后以項(xiàng)目形式出售，比建成后立即出售能夠獲得更多的的土地增值收益和經(jīng)營增值收益，但這需要集團(tuán)有足夠的資金能力和良好的商業(yè)經(jīng)營能力，集團(tuán)要尋找并確定合適的租售模式,,,,土地獲得,建成出售,項(xiàng)目出售,銷

46、售利潤,,經(jīng)營增值,,,,,土地增值,,,,,,經(jīng)營成本,固定成本,,銷售收入曲線,商鋪成本曲線,,建筑開發(fā),商業(yè)經(jīng)營,購物中心不同階段銷售收益示意圖,該圖僅為示意,,,固定成本,價(jià)格,價(jià)格,商業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈,,,,,,,,,,,,,目前集團(tuán)在購物中心的經(jīng)營模式定位上還需要進(jìn)一步明確,,xx認(rèn)為xx集團(tuán)的物業(yè)管理參與房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的角色相對被動(dòng),,存在問題,,改進(jìn)方向,物業(yè)未能充分參與到項(xiàng)目前期研展策劃和項(xiàng)目策劃中，難以從后期物業(yè)管理角度

47、為規(guī)劃設(shè)計(jì)提出建議。,與開發(fā)商的溝通不夠通暢，導(dǎo)致處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴時(shí)，反應(yīng)較慢面對客戶時(shí)缺少一個(gè)解決時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)界定，缺乏集團(tuán)層面的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),,以流程制度的形式保證物業(yè)公司參與項(xiàng)目的前期策劃中集團(tuán)總部統(tǒng)一制定客戶服務(wù)規(guī)范和流程、不同條件下處理的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)限等，并負(fù)責(zé)物業(yè)與開發(fā)之間的協(xié)調(diào),資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,,,,開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈,商業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈,客戶,物業(yè)管理,,,,,,,,,,xx制定了未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有

48、良好的年度計(jì)劃預(yù)算和績效考評體系來保證戰(zhàn)略的落實(shí),資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施缺少計(jì)劃預(yù)算的有效支持,公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景,適合戰(zhàn)略的組織,部門職責(zé),崗位職責(zé),公司月度計(jì)劃預(yù)算目標(biāo),部門月度目標(biāo),員工月度目標(biāo),目標(biāo)實(shí)施,月度績效考評,指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,公司年度計(jì)劃預(yù)算目標(biāo),部門年度目標(biāo),職位年度目標(biāo),指標(biāo)分解,指標(biāo)分解,年度績效考評,考評結(jié)果運(yùn)用,,,年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際能力差距較大，與項(xiàng)目變動(dòng)的配合不佳,考評指標(biāo)分解缺少層

49、級和職位特點(diǎn)的針對性,沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施配合，導(dǎo)致考評流于形式，不能對戰(zhàn)略形成支撐,,,,改進(jìn)指向,積極推進(jìn)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算工作，為戰(zhàn)略實(shí)施打下基礎(chǔ)進(jìn)一步完善績效考評體系，將考評結(jié)果與員工的薪酬激勵(lì)掛鉤，使戰(zhàn)略真正落到實(shí)處,,xx財(cái)務(wù)需要進(jìn)一步在投資決策和項(xiàng)目管理中充分發(fā)揮作用、健全財(cái)務(wù)核算體系、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力、拓寬融資渠道,未能建立科學(xué)的現(xiàn)金流預(yù)測體系，經(jīng)常出現(xiàn)資金計(jì)劃難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象,,融資渠道,資金管理,目前集團(tuán)融資主要還是傳統(tǒng)的銀

50、行渠道，需要進(jìn)一步拓寬融資渠道資本運(yùn)作能力較弱，還沒有能夠真正與資本市場對接,,財(cái)務(wù)核算體系,財(cái)務(wù)難以在拿地、成本控制、項(xiàng)目預(yù)決算等環(huán)節(jié)很好地發(fā)揮作用，往往只是事后控制財(cái)務(wù)管理上主要做資金收付、報(bào)表等操作性事務(wù)，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)。,財(cái)務(wù)管理,xx已建立了財(cái)務(wù)管控體系，但目前集團(tuán)和下屬公司的權(quán)責(zé)界定較模糊集團(tuán)尚未統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度，財(cái)務(wù)分析工作很難開展集團(tuán)總部核算職能委托城建公司，造成下屬公司財(cái)務(wù)人員無所適從,資

51、料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,主要發(fā)現(xiàn),,xx分析,目前的資金計(jì)劃主要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的需求編制，缺少全面資本預(yù)算的概念,權(quán)責(zé)體系未根據(jù)實(shí)際情況變化作適應(yīng)性調(diào)整由于行業(yè)差異，商務(wù)發(fā)展和開發(fā)企業(yè)沿用的會(huì)計(jì)核算體系不一致歷史遺留問題,缺少精通地產(chǎn)開發(fā)和財(cái)務(wù)管理的復(fù)合型人才，特別是能充分參與項(xiàng)目投資分析、預(yù)決算的會(huì)計(jì)人員,國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的融資工具偏少xx原先缺少資本運(yùn)作人才集團(tuán)在組織體系上也沒有與資本市場對接作充分準(zhǔn)備,改善指向,通過加強(qiáng)項(xiàng)目的

52、計(jì)劃性來逐步提高資金需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性,在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，明確權(quán)責(zé)，并嚴(yán)格按照新的權(quán)責(zé)體系進(jìn)行運(yùn)作根據(jù)實(shí)際情況建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算體系,從制度和流程上保證財(cái)務(wù)充分參與項(xiàng)目投資和項(xiàng)目管理,建立與資本市場對接的組織能力招募能夠從事投行業(yè)務(wù)的人才,,,,財(cái)務(wù)管理系統(tǒng),,,,,,,,,,,,,,xx目前雖有詳細(xì)的流程文件，但在實(shí)際運(yùn)營中并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)也沒有做適應(yīng)性調(diào)整和完善，導(dǎo)致當(dāng)前的可操作性不高，且有關(guān)房地產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)體系內(nèi)容很少,,預(yù)算管

53、理制度采購管理制度績效考評制度…….,制度文件,xx目前流程和制度文件分析,,資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,流程,,xx現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程很詳細(xì)，但在實(shí)際運(yùn)作中，沒有嚴(yán)格執(zhí)行，隨意性較大，同時(shí)也沒有根據(jù)變化進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和完善相應(yīng)的制度文件可操作性不高，重點(diǎn)不突出，也很難為實(shí)際運(yùn)營提供指導(dǎo)制度上關(guān)于房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容很少,改善指向,,根據(jù)組織調(diào)整對業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行梳理，確保流程的可操作性 加強(qiáng)執(zhí)行力，嚴(yán)格執(zhí)行流

54、程，保證流程的嚴(yán)肅性未來需要根據(jù)變化對流程進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和完善強(qiáng)化集團(tuán)的建立標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的能力,戰(zhàn)略：大規(guī)模高速發(fā)展兩大業(yè)務(wù)板塊并行展開區(qū)域重點(diǎn)是重慶區(qū)域管控模式：控股型總部業(yè)務(wù)交叉的子公司管控模式不明確,集團(tuán)總部：總部職能被定義為管理支撐，只有三個(gè)職能中心，總部職能部門的缺乏導(dǎo)致集團(tuán)資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力弱，更多是以個(gè)人能力代替了組織能力下屬公司：自身的能力建設(shè)不完善，導(dǎo)致業(yè)務(wù)操作上對集團(tuán)依賴性很強(qiáng),運(yùn)

55、營體系不完整，諸多運(yùn)營體系有待建立和完善資源分散、監(jiān)控乏力，難以打造核心競爭力,缺乏結(jié)構(gòu)性人才成長通道，吸引和保留人才困難績效考評與薪酬激勵(lì)掛鉤不足關(guān)鍵員工缺少中長期激勵(lì),,整體調(diào)整機(jī)理和指向重塑組織能力，重點(diǎn)充實(shí)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理功能健全集團(tuán)運(yùn)營系統(tǒng)帶動(dòng)內(nèi)部資源的集聚和外部資源的獲得以及整體業(yè)務(wù)能力的提升設(shè)計(jì)關(guān)鍵員工的中長期激勵(lì)方案構(gòu)建人力資源成長通道,發(fā)展戰(zhàn)略要求與xx現(xiàn)有管控模式的不匹配，導(dǎo)致了集團(tuán)整合資源和對業(yè)務(wù)支

56、持的組織能力不夠，從而造成了集團(tuán)資源分散、監(jiān)控乏力,,,xx必須重塑組織能力，集聚資源、提升整體業(yè)務(wù)能力，彌補(bǔ)集團(tuán)戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距,集團(tuán)戰(zhàn)略對關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的要求,市場研發(fā)與設(shè)計(jì)力量分散不成體系產(chǎn)品創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡?fù)制未能平衡沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系，快速復(fù)制缺乏基礎(chǔ)項(xiàng)目管理和成本控制能力尚需提高品牌管理體系缺失，管理較為混亂,住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項(xiàng)目滾

57、動(dòng)開發(fā)節(jié)奏的把握,xx現(xiàn)狀,業(yè)務(wù)總體規(guī)劃能力還在逐步積累與資本市場對接所需的內(nèi)部支持體系未能夠建立招商能力較弱，隊(duì)伍也不夠成熟整體營銷推廣能力、客服能力較弱,協(xié)調(diào)兩大業(yè)務(wù)板塊計(jì)劃與資金安排的能力較弱協(xié)同商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)兩大業(yè)務(wù)板塊運(yùn)作的能力較弱,住宅/商業(yè)地產(chǎn)開發(fā),商業(yè)經(jīng)營,兩大業(yè)務(wù)組合,,,,,,,資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析,深度的市場研究和準(zhǔn)確的客戶定位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項(xiàng)目管理能力和開發(fā)全過

58、程的成本控制能力良好的品牌管理能力,總體規(guī)劃能力及項(xiàng)目規(guī)劃能力資本運(yùn)作能力出眾的招商和運(yùn)營能力整體營銷推廣、客戶管理能力與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動(dòng)商業(yè)房地產(chǎn)的銷售,物業(yè)管理,,客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化快速的客戶投訴反應(yīng)能力較強(qiáng)的客戶關(guān)系管理能力物業(yè)管理品牌,處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴反應(yīng)較慢缺乏統(tǒng)一的客服標(biāo)準(zhǔn),,,,彌補(bǔ)集團(tuán)戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距！,集聚資源和提升能力的途徑有多種，要溝通這些途徑，對xx的

59、戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求,集聚資源,提升能力,外部獲得,內(nèi)部獲得,資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用，加強(qiáng)成本控制…………,融資手段創(chuàng)新：通過有吸引力的商業(yè)模式吸引外部資金……,資金資源,人力資源,外部獲得,內(nèi)部獲得,完善激勵(lì)體系促進(jìn)內(nèi)部人員成長……,建立發(fā)展平臺(tái)和有競爭力的薪酬激勵(lì)、績效考評體系吸引外部人才的加盟……,通用組織管理,業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié),整合外部資源,外部獲得,內(nèi)部獲得,通過良好的組織運(yùn)營機(jī)制，給有能力的人提供發(fā)展的舞臺(tái)有效的績

60、效考評和薪酬激勵(lì)機(jī)制，有利于打造優(yōu)秀人才隊(duì)伍通過構(gòu)建統(tǒng)一的對外平臺(tái)，提高 對供應(yīng)商的談判能力通過建立知識(shí)管理體系和學(xué)習(xí)型組織，迅速提升專業(yè)能力 權(quán)責(zé)分明的組織關(guān)系提高組織運(yùn)營效率和 能力 ……,獲得資源和提升能力的途徑,對xx提出的要求,適應(yīng)能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：集團(tuán)總部應(yīng)集中整合資源，通過加強(qiáng)資源的內(nèi)部整合獲得更多的資金和人力資源組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮使商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)形成協(xié)調(diào)明確的授權(quán)體系可以使得權(quán)責(zé)分明，

61、溝通更為順暢……適應(yīng)能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源設(shè)計(jì)：具有前瞻性的人力資源規(guī)劃目標(biāo)導(dǎo)向的績效考評體系符合xx現(xiàn)狀和發(fā)展的薪酬規(guī)劃培訓(xùn)及繼任者計(jì)劃……適應(yīng)能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)：要利用良好的流程體系來幫助明晰各部門的職責(zé)，清晰辦事程序，并利用信息系統(tǒng)加以固化，提高運(yùn)作效率要建立良好的知識(shí)管理體系，提高開發(fā)業(yè)務(wù)中規(guī)模復(fù)制的能力通過制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行可以使組織運(yùn)營行為保持一致性，減少風(fēng)險(xiǎn)……,風(fēng)險(xiǎn)控制,

62、xx戰(zhàn)略支撐體系要解決的問題有很多，但是根據(jù)問題的緊迫性和重要性，xx建議在組織、運(yùn)營體系和人力資源三個(gè)方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來解決，這些也正是本次項(xiàng)目界定的主要內(nèi)容,,關(guān)鍵流程制度、文件：設(shè)計(jì)核心管理與運(yùn)營流程和制度文件，清楚地界定部門及人員在流程中的角色及職責(zé)信息系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)體系品牌建設(shè)體系計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)……,組織,人力資源,,,,戰(zhàn)略,運(yùn)營系統(tǒng),,,,集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：確定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、協(xié)助安排

63、關(guān)鍵崗位合適人選部門和關(guān)鍵崗位職責(zé)：編寫部門和關(guān)鍵崗位的職責(zé)匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系：明確匯報(bào)關(guān)系、設(shè)計(jì)權(quán)限體系……,人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理：制定績效管理方案薪酬激勵(lì)：制定薪酬激勵(lì)方案培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展……,注：紅字部分是本次項(xiàng)目的內(nèi)容,管控模式,明確管控模式,,,匯報(bào)日程安排,第一階段工作總結(jié)xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)xx集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下一階段工作,明確集團(tuán)的管控模式和集團(tuán)

64、總部的功能定位是解決組織架構(gòu)、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等戰(zhàn)略支撐體系問題的出發(fā)點(diǎn),,,,xx發(fā)展戰(zhàn)略理解,xx現(xiàn)狀審視,總部定位、管控模式,集團(tuán)總部定位管控模式,,戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì),,,,組織架構(gòu),運(yùn)營系統(tǒng),人力資源,……,基于戰(zhàn)略對能力的要求和xx能力現(xiàn)狀，xx建議xx應(yīng)改變原有“投資控股型”的集團(tuán)總部定位，增強(qiáng)對資源的整合和專業(yè)能力的建設(shè)，使集團(tuán)總部成為“資源整合平臺(tái)，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心”,戰(zhàn)略發(fā)展,業(yè)務(wù)運(yùn)作,管理與控制,,在新

65、的集團(tuán)總部定位的原則指導(dǎo)下，xx建議xx的管控模式應(yīng)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作導(dǎo)向的組合,,管理模式,戰(zhàn)略管理,資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制,業(yè)績管理,管理資源發(fā)展,審查戰(zhàn)略計(jì)劃,提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金,審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果,為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總裁,審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃,審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金,確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考評財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績,選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才,資本運(yùn)營,以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則,以快速壯大實(shí)力，提

66、升整體價(jià)值為原則,,直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā),指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金,確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考評整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績,選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評和提拔各級管理人員的活動(dòng),以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則,戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的特點(diǎn),集團(tuán)總部與下屬公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，集團(tuán)總部與下屬公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)下屬公司的激勵(lì)集團(tuán)總部與下屬公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,集團(tuán)總部的風(fēng)險(xiǎn)局限在對下屬公

67、司的出資額內(nèi) 集團(tuán)總部專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證集團(tuán)總部與下屬公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)總部優(yōu)勢由于更多的決策環(huán)節(jié)在下屬公司層級中解決，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，有利于多元產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式適用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行的管理但是在戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式下：信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決

68、策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成集團(tuán)總部與下屬公司矛盾企業(yè)舉例：三星、通用電氣、ABB,戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的采用，需要進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立業(yè)務(wù)運(yùn)作能力，集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)管理功能弱化,戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式的特征,實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式需要的轉(zhuǎn)變,下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)集團(tuán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在集團(tuán)總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考評，但考評只到下屬公司總裁一級