經(jīng)理人四種角色的切換（人力資源管理）

1、HR經(jīng)理人四種角色的切換透視一個關(guān)鍵的行為事件：一個秋日的午后，總監(jiān)通知我與他一起去拜見老板，因為老板從法國回來了。說句實話，我一直期待著和老板做正面的溝通交流。參加工作八年來，我不知道自己是從什么時候開始有了這樣的心境，那就是我非常仰慕和欽佩那些白手起家的民營老板們，也非常熱衷于聽他們談談對人力資源管理的看法、感悟、要求。我曾經(jīng)認真思考過自己這一動機的原因：也許我從骨子里頭就很想在HR經(jīng)理人這個位置上做到組織里面的戰(zhàn)略合作伙伴；又或許

2、我知道管理的本質(zhì)在于行，實踐出真知，所以我很虛心向他們學習；又或許我知道作為一個職業(yè)經(jīng)理人，適應性的關(guān)鍵在于認同企業(yè)文化，而這其中最關(guān)鍵的事情莫過于了解老板的意圖。我們這次溝通的主要目的就是向老板匯報集團某個大業(yè)務部門績效管理試運行后的現(xiàn)狀評估和后續(xù)的改善建議。我很慶幸能遇到這樣的老板，他對于績效管理的理念非常的有效：一個公司績效提升的關(guān)鍵在于細節(jié)，細節(jié)的關(guān)鍵在于持續(xù)的改善，所以集團的績效管理要真正做起來，需要56年的時間去不斷完善。老

3、板的講話很多，會議結(jié)束后我自己做了一個小小總結(jié)：１、評估該考核方案能不能區(qū)分優(yōu)劣。需要HR做好兩件事情：首先了解這些被考核人內(nèi)部客戶對他們的排名評價；再用考核結(jié)果與內(nèi)部客戶的評價進行對比。用老板的話說是先摸底，再對照驗證。２、聚焦到優(yōu)秀的被考核人身上，分析他們?yōu)槭裁茨軌蜃龊茫烤故窃趺醋龅?，這些成功的經(jīng)驗是否可以復制，如果可以復制，指標設(shè)計或者權(quán)重上可以往這些成功的因素上靠。需要HR沉下去分析與觀察績效優(yōu)秀者的關(guān)鍵成果與對應行為事項，用

4、老板的原話表達就是：業(yè)績的好壞不在于做，而在于程度，程度是指過程程度；優(yōu)秀的管理者一定是從崗位上一步一步循序漸進的做出來的。３、業(yè)務部門再調(diào)整考核指標、目標值的時候，HR要先嚴格審核了，再到老板那里審批，審核的依據(jù)就是HR自己把前面兩項工作做好了。用老板的原話說：集團的整個考核體系的審核交給人力資源部來審核，但是審核之前你們自己是不是沉下去了，把考核工作做透了，工作越扎實，開展績效考核工作時就越有說服力，效果也就越好。這個總結(jié)不過短短的

5、300字，但這300字背后蘊含的內(nèi)容著實給我上了一堂很好的管理課程。時候進去才是最佳的時機點，什么時候退出才是最好的時機點。這里的時機點就是趨勢的轉(zhuǎn)變。角色的切換的挑戰(zhàn)就在于我們無法準確預測到在企業(yè)里面開展每項人力資源管理工作的過程中的趨勢轉(zhuǎn)變時所需要的角色切換。舉個例子，企業(yè)剛開始推行績效管理時，HR經(jīng)理人可能是手把手的教其他部門經(jīng)理人來做，可是教到后面，試運行的時候，HR經(jīng)理人就不應該再做保姆和教練了，而是應該讓部門經(jīng)理人主動關(guān)注考

6、核數(shù)據(jù)的變化，因為只有部門經(jīng)理開始關(guān)注數(shù)據(jù)時，他才會去探究數(shù)據(jù)后面的員工行為和部門工作的一些異常，進而分析與改善。否則績效管理做到最后還是HR經(jīng)理人的獨角戲，這個時候失敗就已經(jīng)來臨了。要想正確的預測到角色切換時的工作節(jié)點，唯一有效的方法是：首先要將每項人力資源管理工作細化、流程化，人力資源管理成功的關(guān)鍵在于過程，評估過程是否有效，首先就得像績效管理那樣保持客觀化，能夠量化的去量化，不能量化的盡量細化和流程化，將演繹進行到底，細節(jié)決定成敗