創(chuàng)立新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性發(fā)展的戰(zhàn)略和組織ppt_第1頁
已閱讀1頁,還剩50頁未讀 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

1、高級管理人員講座,,創(chuàng)立新世紀(jì)挑戰(zhàn)下的突破性發(fā)展的戰(zhàn)略和組織,目錄,XX公司簡介中國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀和萬科的發(fā)展機(jī)遇XX的方法論之1 - 戰(zhàn)略和組織XX的方法論之2 - 電子商務(wù)戰(zhàn)略,XX公司的能力和經(jīng)驗(yàn)- 我們通過多方面的專長幫助客戶實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo),公司于1926年在美國芝加哥創(chuàng)立自1985年以來連續(xù)十四年以兩位數(shù)字的速度增長,1998年?duì)I業(yè)收入超過12億美元百分之五十以上業(yè)務(wù)在北美以外地區(qū)5000多名職員,約4000多名

2、專職咨詢顧問在全球三十多個(gè)國家設(shè)有65間分支機(jī)構(gòu)在亞洲,我們通過在香港、北京、上海、臺北,東京、漢城、新加坡、吉隆坡、雅加達(dá)、墨爾本、悉尼和惠靈頓的分支機(jī)構(gòu)來開展業(yè)務(wù),,XX管理顧問有限公司(A. T. Kearney) 是世界上歷史最悠久、最具規(guī)模和最具領(lǐng)先地位的管理顧問公司之一,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

3、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,XX公司在大中國地區(qū),,新德里,墨爾本,悉尼,雅加達(dá),東京,漢城,新加坡,香港,北京,上海,吉隆坡,臺北,,大中國地區(qū),第一家亞洲地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)于1972年在東京設(shè)立;第一家大中國地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)于1992年在香港設(shè)立在大中國地區(qū)現(xiàn)有4家分支機(jī)構(gòu)香港北京上海臺北60余名全職顧問與XX公司全球網(wǎng)絡(luò)密切相連,XX公司于七十年代進(jìn)入亞洲;于九十年代初在大中

4、國地區(qū)建立分支機(jī)構(gòu),我們的領(lǐng)導(dǎo)地位主要反映在業(yè)務(wù)上,我們提供高價(jià)值的管理顧問服務(wù)自成立以來,XX公司積極協(xié)助工商企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)解決因國際化和日趨激烈的市場競爭引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場上的一系列策略和經(jīng)營性挑戰(zhàn)我們?yōu)楸椴既虻墓緳C(jī)構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進(jìn)的服務(wù)我們在策略、經(jīng)營和技術(shù)上與客戶保持著長期的合作關(guān)系我們特別擅長將商業(yè)見解與方案的可行性相結(jié)合。不同經(jīng)濟(jì)制度和不同地區(qū)的客戶都應(yīng)用了我們所提出的方案XX公司每

5、年大約完成兩千個(gè)項(xiàng)目,我們的客戶中80%是原有客戶由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS),因此我們在技術(shù)和實(shí)施方面具有充分的資源和能力,,,,有形效益,利潤增長競爭優(yōu)勢的改進(jìn)增加股東收益增強(qiáng)公司市場定位減少成本改進(jìn)資產(chǎn)利用率增加市場份額,,,,,,,,我們的經(jīng)營目標(biāo)是:協(xié)助我們的客戶去贏得和保持競爭優(yōu)勢,,,,變革管理,,,,,,,,,,,,,,,,,汽車,化工制藥,金融機(jī)構(gòu),零售和消費(fèi)品,通訊和高科技,石油和天然氣,不

6、動(dòng)產(chǎn),戰(zhàn)略和重組,生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈整合,戰(zhàn)略采購,戰(zhàn)略信息技術(shù),電子商務(wù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我們的服務(wù)范圍具有廣度和深度…,,,,,客戶組織功能,公司及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略股東價(jià)值管理經(jīng)濟(jì)價(jià)值組織機(jī)構(gòu)全球化企業(yè)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)管理及運(yùn)作,XX公司咨詢服務(wù),戰(zhàn)略,重組及私有化合并后的整合業(yè)務(wù)流程重組產(chǎn)品開發(fā)及創(chuàng)新戰(zhàn)略采購生產(chǎn),運(yùn)作實(shí)施,人力資源管理供應(yīng)鏈整合談判管理銷售、市場

7、營銷及分銷物流儲運(yùn)外購變革管理,信息技術(shù),數(shù)據(jù)庫營銷信息戰(zhàn)略及解決方案客戶服務(wù)中心/客戶服務(wù)優(yōu)化集中付款風(fēng)險(xiǎn)管理,,,在為各行各業(yè)的客戶服務(wù)時(shí),我們提供的服務(wù)貫穿組織功能的全過程,,,建立多層次的客戶關(guān)系和可信度客戶和XX共同組成指導(dǎo)委員會(huì)和行動(dòng)小組主要股東參與項(xiàng)目與客戶建立友好的工作關(guān)系,每個(gè)項(xiàng)目之后,要做兩次項(xiàng)目評估85%的項(xiàng)目結(jié)果超過客戶預(yù)期滿意度唯一一家有此規(guī)定的顧問公司,強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織

8、構(gòu)架和具體問題80%的業(yè)務(wù)來自于老客戶利用全球范圍內(nèi)的資源為客戶設(shè)計(jì)度身定做的解決方案根據(jù)“一個(gè)公司”原則,許多的客戶均因此發(fā)展成為XX的全球客戶,XX為客戶的服務(wù)有三個(gè)基本指導(dǎo)原則,這些指導(dǎo)原則保證XX能夠?yàn)榭蛻籼峁└邇r(jià)值且實(shí)際可行、卓著成效的解決方案,共同參與的項(xiàng)目隊(duì)伍,質(zhì)量保證,以長期關(guān)系為基礎(chǔ)的客戶,我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史,ABB亞太經(jīng)合組織阿科石油美國電報(bào)電話美洲銀行博士倫波音施貴寶,英國

9、電訊加拿大國家鐵路花旗銀行可口可樂戴姆勒-奔馳歐共體聯(lián)邦快遞法國電訊,飛利浦羅爾斯?羅伊斯索尼美國聯(lián)合航空杜邦天津市人民政府施樂沃爾沃,通用汽車本田香港電訊IBM韓國金星九廣鐵路美國航天總署西門子,,,,,,中國房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)狀和萬科的發(fā)展機(jī)遇,高度分散和高收益的中國住宅房產(chǎn)市場給目前處于領(lǐng)先地位的萬科提供了充分的發(fā)展機(jī)遇,房產(chǎn)市場高度分散。目前全國住宅產(chǎn)業(yè)約有2.7萬家開發(fā)企業(yè),最大的企業(yè)市場

10、份額也不足0.5%房產(chǎn)業(yè)仍是高收益行業(yè) 公司A 公司B 公司C 1998-1999 26% 23% 34% 主營業(yè)務(wù)收入增長前景良好。住宅銷售面積,今后兩年內(nèi)預(yù)計(jì)年均增長10%以上,第一個(gè)全國性的房地產(chǎn)品牌在不同地區(qū)經(jīng)營房地產(chǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)一支出色的經(jīng)營管理隊(duì)伍在國內(nèi)外資本市場上融資的能力,萬科應(yīng)抓住有利時(shí)機(jī)在市場整合之前建立領(lǐng)先的市場份

11、額,,房產(chǎn)市場仍具有很大的吸引力,萬科今天的有利地位應(yīng)當(dāng)珍惜,不斷加劇的房地產(chǎn)市場競爭正導(dǎo)致名牌優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成,品牌的作用正日趨明顯發(fā)達(dá)地區(qū)已出現(xiàn)品牌集中的趨向,深圳的潛在購房者中有8.4%絕對忠誠于一兩家發(fā)展商的品牌,約38.5%只在5-6家地產(chǎn)發(fā)展商中進(jìn)行選擇和黃集團(tuán)在深圳推出黃浦雅苑時(shí),認(rèn)購數(shù)(付定金)超過樓盤供給數(shù)倍,其品牌效應(yīng)非常明顯土地資源雖然為發(fā)展商提供了不同的發(fā)展起點(diǎn),但并不能直接變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。必須通

12、過營銷策略變成品牌優(yōu)勢沒有品牌的企業(yè)將始終被排出在第一集團(tuán)之外,國內(nèi)現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多,規(guī)模少,整合是必然的趨勢我國現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)3萬多家,平均資產(chǎn)為不足4000萬市場仍非常的分散1997年上海,深圳房地產(chǎn)前十名僅占市場22% 和 18% 1997年香港房地產(chǎn)前十名已占市場80%品牌效應(yīng)也要求規(guī)模經(jīng)濟(jì)有效的策劃與營銷要規(guī)模來保證資金來源市場份額太小也無法形成有力的品牌,,名牌效應(yīng)和整合趨勢促使萬科需要有明確的戰(zhàn)略來面

13、對這些機(jī)遇和挑戰(zhàn),名牌優(yōu)勢的形成,規(guī)模經(jīng)濟(jì)的形成,各地房地產(chǎn)上市公司1999年主營業(yè)務(wù)利潤率,全國各大城市房地產(chǎn)市場穩(wěn)步增長、潛力巨大,促使各大房產(chǎn)商紛紛考慮向外擴(kuò)張,資料來源:中國資訊行,上海,廣東,福建,深圳,現(xiàn)有地區(qū)外的市場可能具有更高的收益一個(gè)成功的房產(chǎn)商宜眼光長遠(yuǎn),有計(jì)劃地積極向外發(fā)展,并盡早鍛煉在新市場成功運(yùn)作的能力,,,各地房地產(chǎn)上市公司1999年凈資產(chǎn)收益率,上海,廣東,福建,深圳,,,成功的企業(yè)正致力于建立未來房

14、地產(chǎn)市場競爭的核心能力,市場研究及定位,土地獲取,規(guī)劃及設(shè)計(jì),融資,建筑,市場營銷,銷售,物業(yè)管理,重要成功因素,,,,,,,,,,,,,具體分析,,表示最重要,詳細(xì)的市場調(diào)研是正確的市場定位的基礎(chǔ)房產(chǎn)市場日趨多樣化和個(gè)性化,消費(fèi)者越來越有經(jīng)驗(yàn)。因而在開發(fā)前的精確市場定位已是成功的必要條件,土地資源是競爭優(yōu)勢的重要部分,但并非是具有決定性作用的因素,房地產(chǎn)的購買是一個(gè)很長的選擇過程,越來越多的消費(fèi)者會(huì)反復(fù)檢查和比較。良好而超

15、前的設(shè)計(jì)及規(guī)劃是最終贏得消費(fèi)者和提高房產(chǎn)聲譽(yù)和忠誠度的最佳方式,具有市場潛力的樓盤和聲譽(yù)良好的發(fā)展商較易獲得貸款,國內(nèi)建筑商的數(shù)量約為房地產(chǎn)開發(fā)商的兩倍,房地產(chǎn)開發(fā)商占據(jù)了買方市場房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)具備良好的成本及建筑質(zhì)量控制能力,物業(yè)管理是地產(chǎn)聲譽(yù)的重要部分房地產(chǎn)商應(yīng)具備與優(yōu)秀的物業(yè)管理公司合作,建立長期顧客忠誠度和樓盤聲譽(yù)的能力,優(yōu)秀的營銷和銷售能力是依據(jù)市場規(guī)律充分利用和有效整合所有資源的基礎(chǔ)品牌的作用在房產(chǎn)業(yè)中日趨明顯,成功的

16、地產(chǎn)商無不具備仔細(xì)的品牌規(guī)劃和傳播策略市場營銷的概念應(yīng)貫穿于從前期開發(fā)、研究到建設(shè)、銷售、管理的全過程,關(guān)鍵在于策劃和營銷能力,而核心是建立獨(dú)特的品牌優(yōu)勢,XX的方法論I - 戰(zhàn)略和組織,,,,當(dāng)前,成長是全世界的公司總裁們所面臨的首要問題,成長的推動(dòng)力是什么?在哪里增長,如何增長?增長的最佳時(shí)機(jī)是什么?以多快速度增長?如何改進(jìn)增長的途徑?,加劇的競爭/ 不斷變化的市場要求,如何將收入增長與價(jià)值增長相結(jié)合,從而獲得“創(chuàng)造價(jià)值”

17、的增長是所有公司面臨的挑戰(zhàn),,,,簡單地側(cè)重于收入,,,,側(cè)重于效率,,,價(jià)值增長,收入增長,“創(chuàng)造價(jià)值的增長”,?一個(gè)公司如何能獲得并保持“創(chuàng)造價(jià)值的增長”,Q1,Q2,Q3,Q4,取得突破性成長要求的五個(gè)已經(jīng)驗(yàn)證的關(guān)鍵成功因素,遠(yuǎn)景目標(biāo)建立清晰、量化的并注重發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)通過溝通獲取每個(gè)階層的認(rèn)同,戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)范圍基于利潤率和增長性來整理業(yè)務(wù)組合建立強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù),核心競爭能力建立注重發(fā)展、積極進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)建立制勝

18、的核心競爭能力,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)建立能支持發(fā)展的結(jié)構(gòu)統(tǒng)一考核系統(tǒng),外部發(fā)展通過收購以取得地域性擴(kuò)展和提高市場份額謹(jǐn)慎選擇和整合收購對象,,突破,,,,,成功的公司以恰當(dāng)?shù)乃俣劝l(fā)展,以在公司陷入僵局和保持控制這兩者間取得平衡,長期的價(jià)值創(chuàng)造,營業(yè)額增長,注: *取決于公司保持現(xiàn)金的能力,,,“別讓發(fā)展引誘你….獲取一定的控制!” — Michael Bloomberg,CEO of Bloomberg,,行業(yè)平均值,增長

19、頂值*,最佳發(fā)展速度,發(fā)展過慢的威脅,發(fā)展過快的威脅,,,人才流失股東信心喪失丟失市場份額吸引競爭對手進(jìn)入招至惡意收購,破壞公司文化失去靈活性過高的股東期望由于在非相關(guān)領(lǐng)域過于倉促的多種經(jīng)營,喪失了核心業(yè)務(wù)資源耗竭,,,風(fēng)雨十六年,萬科集團(tuán)經(jīng)歷了從單業(yè)經(jīng)營到綜合商社,再確定以全國范圍的城市居民住宅為主業(yè)的發(fā)展歷程,資料來源:公司年報(bào),XX公司分析,,,,,,,,,,,,,84年,萬科集團(tuán)前身注冊成立,主營辦公設(shè)備等的進(jìn)口

20、銷售,88年,實(shí)現(xiàn)股份制改組,開始進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè),發(fā)行A股,單業(yè)經(jīng)營,91年,確立綜合商社之發(fā)展模式,初步形成商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu),,93年,放棄綜合商社的發(fā)展模式,確立了城市居民住宅的主導(dǎo)業(yè)務(wù),同年,發(fā)行B股,,96年,出讓怡寶食品飲料有限公司股權(quán),整合工業(yè)資源,,92年,跨地域經(jīng)營發(fā)展迅速,36家聯(lián)營附屬企業(yè)遍布15的城市,,95年,萬科十周年慶,總部明確經(jīng)營與管理分離,形成集團(tuán)管理模式,,97年,轉(zhuǎn)讓萬科工業(yè)揚(yáng)

21、聲器制造廠和萬科供電服務(wù)公司,完成對非核心業(yè)務(wù)的調(diào)整,綜合商社,城市居民住宅為主,零售為輔,98年以后,在全國六大城市發(fā)展房地產(chǎn),形成全國品牌;同時(shí)萬佳連鎖店在深圳運(yùn)營良好,,萬科集團(tuán)主營業(yè)務(wù)收入及利潤率( 90-99),,備注:(1)由于未能披露信息中獲取98年以前的營業(yè)額,因此根據(jù)99年其它收入(包括投資收益、補(bǔ)貼收入以及營業(yè)外收入)占主營業(yè)務(wù)收入的比例,假設(shè)90-98年的總營業(yè)額為主營業(yè)務(wù)的100.8% 資料來源: 公司年報(bào),

22、www.p5W.net, XX公司分析,主營業(yè)務(wù)收入年均增長率 = 33%,利潤率1,億元人民幣,十年來,萬科的主營業(yè)務(wù)始終保持一個(gè)穩(wěn)步增長的態(tài)勢90-95年是快速增長期,年均增長率高達(dá)47%;95-99年的年均增長率降為18%, 萬科進(jìn)入了穩(wěn)步增長平臺。萬科計(jì)劃在2004年實(shí)現(xiàn)100億的營業(yè)額,這意味著在今后幾年內(nèi)萬科要實(shí)現(xiàn)28%的年均增長率。萬科需要新的增長動(dòng)力實(shí)現(xiàn)“再次起飛”萬科十年的平均利潤率為10.3%,在97年全行業(yè)平

23、均利潤率僅為負(fù)0.5%的情況下,萬科利潤率仍保持了較高水平,說明企業(yè)具有較好的盈利性。,,十年以來,萬科集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的快速增長,并保持同業(yè)中較高的利潤率,與華潤集團(tuán)的跨世紀(jì)聯(lián)手為萬科集團(tuán)注入了新的血液、新的活力,華潤入股前,土地儲備,資金實(shí)力,資本運(yùn)營經(jīng)驗(yàn),缺乏政府資源,土地儲備的獲取成本偏高,影響投資回報(bào)率無法參與政府的大規(guī)模舊城改造和新區(qū)成片開發(fā),融資金額有限,自1991年上市以來10年間僅籌集資金16.57億元人民幣,不能滿足

24、房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)?;⒓s化發(fā)展的資金要求,未能充分運(yùn)用資本運(yùn)營手段實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張和發(fā)展,華潤入股后,華潤集團(tuán)是中央企業(yè)工作委員會(huì)管理的國有骨干企業(yè),具有深厚的政府背景萬科將有機(jī)會(huì)參與到政策性較強(qiáng)、扶持力度大的政府成片開發(fā)項(xiàng)目中,項(xiàng)目投資收益率也將得到提高,華潤集團(tuán)總資產(chǎn)600億港元,其中約有200億港元分布于房地產(chǎn)行業(yè)萬科將獲得集團(tuán)全力支持,為今后參與大型項(xiàng)目奠定資金基礎(chǔ),華潤集團(tuán)擁有半個(gè)多世紀(jì)海外經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)和豐富的資本運(yùn)營實(shí)踐萬科可

25、以充分借助資本市場的運(yùn)作,優(yōu)化資源配置,實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展,資料來源:公司網(wǎng)上新聞,政府資源,土地儲備有限多數(shù)項(xiàng)目所處地段不佳,華潤集團(tuán)在深圳、南京等地都有豐富的優(yōu)質(zhì)土地儲備萬科的市場規(guī)模和核心競爭能力將得到很大提高,,,以“中城房網(wǎng)”為依托,面向國內(nèi)所有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),吸引他們將建材采購轉(zhuǎn)移到A-housing交易平臺,組建電子商務(wù)公司, 由集團(tuán)董事長親自掛帥,從2000年12月起,萬科各地產(chǎn)公司的建材采購(每年總計(jì)約10億元)將通過

26、A- housing 進(jìn)行招標(biāo),實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部信息化工程, 行業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)信息化辦公與管理,逐漸實(shí)現(xiàn)供求雙方的線上競價(jià)、線上談判、線上簽約和支付,開發(fā)電子商務(wù)網(wǎng)站住宅聯(lián)盟(www.A-housing.com),同時(shí),萬科積極利用新經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨大沖擊力,推動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,,資料來源:公司網(wǎng)上新聞,,,已完成或在進(jìn)行中,計(jì)劃中,建材采購領(lǐng)域電子商務(wù)的發(fā)展節(jié)約了成本,但萬科仍然缺乏一個(gè)可靠的全方位的電子商務(wù)模式和計(jì)劃以充分利用電子

27、商務(wù)契機(jī),實(shí)現(xiàn)企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的價(jià)值飛躍,,,圖 示,萬科積極根據(jù)市場狀況調(diào)整公司運(yùn)營方向,但同時(shí)也還面臨一些亟待解決的問題,宏觀經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展以及國家的支持將促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)總體需求的持續(xù)上升普遍來看,高檔房滯銷,中低檔房旺銷行業(yè)規(guī)?;c集約化進(jìn)程的加快增加了對資金、政府資源及資本運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的要求新經(jīng)濟(jì)提供了巨大的發(fā)展?jié)摿Γ矌砹藰O大的沖擊和挑戰(zhàn),希望通過地域擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長,覆蓋56個(gè)城市人口在100萬以上的城市,萬科已經(jīng)

28、進(jìn)入其中的6個(gè)。2000年起提倡“新住宅運(yùn)動(dòng)”,將目標(biāo)客戶群定位于“普通人”,開發(fā)中低檔城市住宅成功吸引華潤集團(tuán)的投資,作為其附屬企業(yè),獲得集團(tuán)的大力支持希望通過電子商務(wù)網(wǎng)站,節(jié)約成本,整合行業(yè)資源,對于萬科而言,挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存,,房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀,萬科的舉措,如何進(jìn)一步加快成長步伐,形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模,走在市場整合之前如何建立更有效的管理架構(gòu)及方式來管理日漸龐大的組織體系,吸引并激勵(lì)八方人才如何調(diào)整公司的品牌定位,使其更清晰、更有效

29、如何整合華潤與萬科現(xiàn)有的資源和組織,實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)如何制定一個(gè)有效的電子商務(wù)模式,實(shí)現(xiàn)在新經(jīng)濟(jì)中的價(jià)值飛躍,萬科面臨的問題,,萬科需要有一個(gè)新的策略來支持其快速、持續(xù)增長,這個(gè)策略應(yīng)至少要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題,,,,,市場增長,市場份額,高,低,低,高,繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進(jìn)入市場的障礙,保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu),撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會(huì)加盟市場領(lǐng)先企業(yè),提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作

30、伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求,戰(zhàn)略分析,,市場和增長的戰(zhàn)略總的戰(zhàn)略方向近期經(jīng)營舉措,在哪里發(fā)展?,如何發(fā)展?,,萬科的位置在哪里?戰(zhàn)略是怎樣?,第一個(gè)關(guān)鍵問題:在哪里發(fā)展?,市場區(qū)域,萬科應(yīng)該如何綜合平衡在各個(gè)不同經(jīng)營領(lǐng)域上的經(jīng)營管理力度?,萬科應(yīng)該著重現(xiàn)有市場的深度開發(fā)還是其他市場的廣度開拓?萬科應(yīng)從哪個(gè)地區(qū)開始?,更大,更強(qiáng),更好,更廣,新的,現(xiàn)存的,,在哪里發(fā)展?,產(chǎn)品和服務(wù),新的,現(xiàn)有的,,,萬科?,第二個(gè)關(guān)鍵問題:如何發(fā)展?,

31、取長補(bǔ)短,“聯(lián)合作戰(zhàn)”,自我完善,“主動(dòng)出擊”,萬科?,外部結(jié)盟并購,內(nèi)部自力更生,內(nèi)向型技術(shù)為主成本為重,外向型市場為導(dǎo)向客戶為中心,,如何發(fā)展?,經(jīng)營重點(diǎn),資源的來源,萬科是否應(yīng)靠自身力量發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)?萬科是否應(yīng)通過兼并收購擴(kuò)大市場范圍和市場份額?萬科是否應(yīng)考慮以合資、合作方式開發(fā)地產(chǎn)?,,,萬科的項(xiàng)目開發(fā)應(yīng)如何在市場上獨(dú)樹一幟?萬科應(yīng)如何樹立品牌形象?,,,新公司組織建構(gòu)的基礎(chǔ),,關(guān)鍵問題,對P&L變

32、量缺乏控制,感覺的價(jià)值增量極小,不能提供成本有效的服務(wù),不能滿足子公司的需要,創(chuàng)造和維持各部門的優(yōu)良表現(xiàn)最大限度利用公司的購買力,通過不斷提高質(zhì)量、服務(wù)、反應(yīng)能力、運(yùn)輸能力、技術(shù)、成本來提供可持續(xù)的競爭優(yōu)勢在維系子公司自治的前提下,減少管理費(fèi)用通過高質(zhì)量的、多部門的分析,提供獨(dú)特增值服務(wù)的能力幫助子公司建立和獲得世界一流的信息系統(tǒng)通過知識與信息的共享,將世界一流的銷售和市場推廣技術(shù)傳授至分公司推動(dòng)全公司的人力資

33、源戰(zhàn)略、政策和流程的開發(fā),,,,,,,???????????,???????,???????????,?????????,?????????,“公司稅”是一種負(fù)擔(dān),萬科在加速增長、日益龐大的過程中,需要近一步強(qiáng)化高效率的組織結(jié)構(gòu)和監(jiān)管程序,關(guān)于新組織的價(jià)值定位的分析,?新的組織結(jié)構(gòu)中是否充分體現(xiàn)了“發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃”中確定

34、的主要的組織發(fā)展需要?,為了設(shè)計(jì)一個(gè)適用的組織結(jié)構(gòu),首先要解決以下主要問題,,總經(jīng)理,行政人事部,銷售部,采購部,企業(yè)發(fā)展部,戰(zhàn)略規(guī)劃部,財(cái)務(wù)部,信息中心,子公司D,子公司C,子公司B,子公司A,,,,新的組織結(jié)構(gòu)是否能夠在允許子公司獨(dú)立運(yùn)作和職能部門的專業(yè)化和控制力之間取得最佳平衡并充分實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)??每一職能部門是否已經(jīng)盡可能多地承擔(dān)了能夠獨(dú)立完成的任務(wù)? 跨部門的過程是否已經(jīng)最少化了?,總公司的組織結(jié)構(gòu)是否有高效率(管理層

35、數(shù)目、控制范圍、簡單性和清晰度)?,,證券部,,以此為依據(jù),為總公司選擇組織結(jié)構(gòu),第一種:按職能部門劃分,第二種:按業(yè)務(wù)組合劃分,第三種:按地區(qū)劃分,總經(jīng)理,制造,銷售,人事,總經(jīng)理,高檔房產(chǎn),水處理,總經(jīng)理,北京,上海,,,營銷,財(cái)務(wù),其它,,其它地區(qū),模式一:直線結(jié)構(gòu),哪一種結(jié)構(gòu)最適合萬科總公司?,城市花園,其它業(yè)務(wù),,,,,,,第四種:以業(yè)務(wù)組合為基礎(chǔ),結(jié)合職能部門,第五種:以業(yè)務(wù)組合為基礎(chǔ),結(jié)合地區(qū),第五種:以職能部門為基礎(chǔ),結(jié)

36、合地區(qū),,,,,總經(jīng)理,,,,,,,,總經(jīng)理,高檔房產(chǎn),城市花園,其它,人事,,,建筑,銷售,,,總經(jīng)理,建筑,銷售,,,,人事,以此為依據(jù),為總公司選擇組織結(jié)構(gòu)(續(xù)),模式二:網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),哪一種結(jié)構(gòu)最適合萬科總公司?,其它,任何有效的總公司的主要任務(wù)是管理下屬子公司的業(yè)績,年度計(jì)劃,季度業(yè)績評估,年度業(yè)績評估,實(shí)際與計(jì)劃差距的根本原因?qū)ο乱荒暧?jì)劃的影響,主要策略行動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算主要的總公司支持,實(shí)際與計(jì)劃如果存在差距,調(diào)整措

37、施,這些主要的活動(dòng)要求總公司與子公司的交互流程設(shè)計(jì)完備,策略計(jì)劃,五至十年憧憬主要財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)的廣義定義,子公司監(jiān)控和管理流程,,一體化的績效管理方案,使管理人員和員工的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo),并創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值,目標(biāo)與資源預(yù)算,創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)價(jià)值,,,,,市場,經(jīng)營,資源,價(jià)值,XX公司的金字塔,遠(yuǎn)景,戰(zhàn)略,流程,評估,,創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略和一體化的戰(zhàn)略評估體系,+,一體化的業(yè)績評估體系,=,績效管理周期,設(shè)定

38、業(yè)績目標(biāo),反饋業(yè)績評估結(jié)果,設(shè)計(jì)下一步發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃,根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績表現(xiàn),業(yè)績激勵(lì),工作說明/規(guī)范,公司業(yè)務(wù)計(jì)劃,,,,主要任務(wù):設(shè)計(jì)績效管理周期中的主要業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)主要管理工具及所需表格,例MBO (目標(biāo)管理)表格績效評估表格業(yè)績目標(biāo)及結(jié)果技能/能力要求技能/能力提高發(fā)展計(jì)劃主要項(xiàng)目成果:業(yè)績管理周期中的主要業(yè)務(wù)流程管理工具及具體評估、管理所需表格,,評估/計(jì)劃關(guān)鍵能力,獲取關(guān)鍵能力,建立公司內(nèi)完整的關(guān)鍵能

39、力的定義并定期更新和預(yù)測建立并更新公司完整的關(guān)鍵能力數(shù)據(jù)庫以供內(nèi)部評估,招聘兼顧當(dāng)前需要和3-5年后的人力資源儲備多樣化來源有效的篩選方式招聘效果和成本的監(jiān)督,新員工加入培訓(xùn)。老職工每隔3-5年也應(yīng)再次參加在職輔導(dǎo) 課程培訓(xùn),設(shè)計(jì)多重的晉升型式職位的升遷專業(yè)技能級別的提高有計(jì)劃的定期崗位輪換外派擔(dān)任高級職位建立未來領(lǐng)導(dǎo)人選的人才庫并提供重點(diǎn)培訓(xùn),保留關(guān)鍵能力,培養(yǎng)關(guān)鍵能力,健康個(gè)性專業(yè)技術(shù)商務(wù)及管理

40、能力,,,,關(guān)鍵能力,如何能進(jìn)一步吸引和融合八方人才,以保證企業(yè)的持續(xù)增長,將成為萬科必須立即面對的挑戰(zhàn),資料來源:XX全球購并整合研究 (‘97),重要性,制定清晰的財(cái)政及整合目標(biāo),實(shí)現(xiàn)高效的交流,制定詳盡的整合計(jì)劃,建立高效的新組織結(jié)構(gòu),成功的整合策略將完成以下任務(wù),,萬科需要有一個(gè)完善的策略來完成與華潤成功的資源與組織整合,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模與集約化的飛躍發(fā)展,,,圖 示,有效整合業(yè)務(wù)組合并建立高效的組織結(jié)構(gòu)將驅(qū)動(dòng)萬科業(yè)務(wù)長期的、

41、盈利性的發(fā)展,,萬科業(yè)務(wù)盈利性增長的模型,,發(fā)展戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)整合,,組織結(jié)構(gòu),核心業(yè)務(wù)高協(xié)同效應(yīng)的多元化競爭優(yōu)勢創(chuàng)造業(yè)務(wù)組合價(jià)值,交流信息共享和建設(shè)削減成本資源共享價(jià)值定位市場互補(bǔ),公司監(jiān)管(方向)整合(跨職能)過程管理(業(yè)績)人員發(fā)展,XX的方法論II - 電子商務(wù)戰(zhàn)略,,萬科公司面臨的挑戰(zhàn),設(shè)計(jì)電子商務(wù)的業(yè)務(wù)模式,建立適當(dāng)?shù)穆?lián)盟/合作關(guān)系以支持電子商務(wù)模式,設(shè)立符合新戰(zhàn)略要求的新的電子商務(wù)戰(zhàn)略,對萬科公司的挑戰(zhàn),

42、按計(jì)劃和進(jìn)度實(shí)施建立電子商務(wù)計(jì)劃,需具備的能力,確定的業(yè)務(wù)模式,包括目標(biāo)市場,新的能力,預(yù)期收益確定,建立和管理與新聯(lián)盟和合作伙伴的關(guān)系 充分利用現(xiàn)有的新技術(shù)增強(qiáng)電子業(yè)務(wù)能力管理復(fù)雜的業(yè)務(wù)往來和IT系統(tǒng)的實(shí)施運(yùn)用電子交易的知識,經(jīng)驗(yàn)和洞察力,,盡管電子商務(wù)提供巨大潛力,萬科公司要實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)還將面臨一系列挑戰(zhàn),制定萬科未來電子商務(wù)的戰(zhàn)略框架,萬科需要一個(gè)完善的電子商務(wù)發(fā)展策略以支持企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的價(jià)值飛躍,這個(gè)策略應(yīng)回答六大主要

43、問題,建立新的電子商務(wù)業(yè)務(wù)所需解決的問題,萬科應(yīng)如何讓新的電子商務(wù)業(yè)務(wù)來支持企業(yè)的成長戰(zhàn)略和管理效率的提高?,,目前,中國仍處在電子商務(wù)發(fā)展的初期,興起,成長,信息化,滲透,階段1,階段2,階段3,階段4,全球化,階段5,網(wǎng)絡(luò)用戶開始出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)發(fā)展迅速終端設(shè)備(如個(gè)人電腦)價(jià)格下降傳統(tǒng)消費(fèi)方式開始受到影響,網(wǎng)絡(luò)用戶群快速發(fā)展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)集中在門戶服務(wù),內(nèi)容/信息及電子郵件決大部分服務(wù)是免費(fèi)的網(wǎng)上廣告及網(wǎng)上交易開始發(fā)展,整

44、個(gè)社會(huì)的信息化加快互聯(lián)網(wǎng)接入更加便宜和方便電子商務(wù)繼續(xù)發(fā)展,并呈現(xiàn)多樣化使用傳統(tǒng)的媒體,價(jià)值取向受到?jīng)_擊,網(wǎng)絡(luò)用戶遍布社會(huì)生活電子商務(wù)持續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)行業(yè)全面進(jìn)入電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)滲透到供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié),并取代傳統(tǒng)的商業(yè)模式,網(wǎng)絡(luò)在全球范圍廣泛應(yīng)用電子商務(wù)可以有效配置全球資源網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展,特點(diǎn),中國目前的發(fā)展階段,在電子商務(wù)啟動(dòng)以前,必須先要克服四個(gè)主要障礙,在中國發(fā)展電子商務(wù)的主要障礙,市場規(guī)模有限,物流和分銷系統(tǒng)不完善,支

45、付/安全系統(tǒng)不完善,傳統(tǒng)的購買習(xí)慣,顧客基礎(chǔ)人數(shù)少供應(yīng)產(chǎn)品的種類有限,現(xiàn)貨購買的方式占主導(dǎo)地位對網(wǎng)上購買持懷疑的態(tài)度,電子支付系統(tǒng)尚不完善信用卡的滲透率低,信用安全系統(tǒng)尚不成熟,物流和分銷的成本高服務(wù)沒有保證送貨時(shí)間服務(wù)人員,要建立一套成功的業(yè)務(wù)模式,萬科需要考慮如何避免這些障礙,信息產(chǎn)業(yè)部的調(diào)查結(jié)果:,需進(jìn)一步研究,來源:中國信息庫,依據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部于1999年對521家企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查,但是,研究表明只有1/4的企業(yè)已經(jīng)或

46、正計(jì)劃發(fā)展電子商務(wù)方面的能力,,,,,7%,15%,30%,48%,已進(jìn)行,短期內(nèi)將施行,目前尚無需要,,,,,由于缺乏基本的了解和能力,大多數(shù)企業(yè)在等待該市場的成熟有些企業(yè)在尚未了解所需的技能以前就盲目地進(jìn)入了該領(lǐng)域,要進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域,萬科必須了解哪些能力是他們需要去具備的,以及如何去獲得這些能力,,在新經(jīng)濟(jì)中,數(shù)字技術(shù)創(chuàng)造了一系列機(jī)會(huì),,…優(yōu)化內(nèi)部流程,充分利用知識,更智能化的組織,,,…在整個(gè)價(jià)值鏈中,創(chuàng)造了更深入、更豐富的市

47、場,,更智能化的市場,供應(yīng)商,顧客,,,,,…每件商品都含有信息成分,更智能化的產(chǎn)品,環(huán)境/社區(qū),內(nèi)容,商務(wù),連接,電子商務(wù)空間,服務(wù),銷售,產(chǎn)品,加工,采購,原料,,,,,46/S2202ATK,電子商務(wù)空間巨大可以包含許多不同的角色和定位,關(guān)鍵任務(wù)是確定萬科的電子商務(wù)應(yīng)在在線市場中如何定位以支持發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施,行業(yè)價(jià)值鏈,核心能力需求,關(guān)鍵回答問題,電子商務(wù)對萬科公司的整體公司戰(zhàn)略應(yīng)起什么作用?電子商務(wù)的商業(yè)目標(biāo)應(yīng)該是什么?哪種角

48、色最能有效利用萬科公司現(xiàn)有能力和資源?哪種在線角色提供最高的收益和增長潛力?,最終,萬科也許可在在線世界中選擇多種角色,例如,在傳統(tǒng)B2B 的市場模式中,萬科可考慮從單一的在線采購者向集成的采購促成者發(fā)展,,,,,,,,,,在線銷售者,在線購買者,單一的,單一的,,多種的單獨(dú)的,多種的集合的,銷售者,通用汽車;福特;通用電氣;Telstra,集合購買促成者,LSN: Kellogs/Sears; Tyco/Delta Air/ED

49、S; Coles Myer Group,澳大利亞大麥委員會(huì),集合銷售促成者,普通產(chǎn)品供應(yīng)商,交易中心,專業(yè)工業(yè)品供應(yīng)商,Chase; Bof A; Wells Fargo; NAB/CWO; Telecom NZ …SME focused,Chemdex; Metal site; Pharma Gateway; e-Automotive,,采購者,多種的單獨(dú)的,多種的集合的,,,,提 供 有 限 的 選 擇,在 線 零 售 商,單

50、一 產(chǎn) 品 類 別,多 樣 化 產(chǎn) 品類 別,品 類 范 圍,提 供 單 一 專 有 品 牌,提 供 開 放 和 多 樣 的 品 牌,Mattel,提 供 在 線 集 成 和 導(dǎo) 航 的 新 業(yè) 務(wù),所 有 模 式 均 站 在 客 戶 的 立 場 。 許 多重 新 定 義 品 類 的 范 圍 不 同 的 模 式 搜 索 、比 較 或 建 議 僅 提 供 信 息 或 提 供 訂 貨 及 輸 送價(jià) 格 設(shè) 定 機(jī) 制 廣 告 收

51、入 、 傭 金 收 入 或 客 戶 付 費(fèi),,,這 是 否 為 價(jià) 值 流 動(dòng) 的 趨 向?,客戶 代理,品類 大王,基于特 定相關(guān)性的門 戶,通用門戶/ 虛擬商廈,消費(fèi)者 集團(tuán)采購,交易 社區(qū),Yahoo,eBay,Mercata,F2 (Domain,Drive),Toyspot,Priceline, Deal Pilot,另外也可考慮新興的B2C市場模式中的各種機(jī)會(huì),品 牌 范 圍,,,,,供 應(yīng)

52、商,分 銷 商,購 買 商,行 業(yè) 伙 伴,技 術(shù) 平 臺,市 場 發(fā) 展,臨 界 規(guī) 模,,買 家 / 賣 家 /商 品 的 數(shù) 量,契 機(jī),,,變 現(xiàn) 能 力,最 佳 伙 伴,,,,企 業(yè) 的 價(jià) 值,,,率 先 達(dá) 到 規(guī) 模 效 應(yīng),時(shí) 間,,,,,盈 利 區(qū),投 資 區(qū),后來的市場進(jìn)入者,率先的市場進(jìn)入 者/率先達(dá)到規(guī)模效應(yīng),,無論選擇什么定位和戰(zhàn)略,電子商務(wù)的變現(xiàn)能力、率先達(dá)到規(guī)模效應(yīng)和鎖定關(guān)鍵伙伴最為重要 - 這些問

53、題應(yīng)當(dāng)是商務(wù)計(jì)劃的核心,價(jià) 值 創(chuàng) 造,,,,E-business VIEWS,為了在電子商務(wù)中建立競爭優(yōu)勢, 所需要的不僅僅是精致的網(wǎng)站和領(lǐng)先的技術(shù),電 子 商 務(wù) 是 首 席 執(zhí) 行 官 的 一 項(xiàng) 重 要 任 務(wù) 事 關(guān) 創(chuàng) 造 力 和 適 應(yīng) 力 全 企 業(yè) 范 圍 的 迅 速 變 革 賭 注 很 高 的 舉 措 客 戶 至 上 追 求 最 佳 的 客 戶 體 驗(yàn) 客 戶 要 求 全 面 解 決 方 案 更 高

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 眾賞文庫僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論