論中小企業(yè)成長過程的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)1

1、論中小企業(yè)成長過程的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型【選擇文字大小：大|中|小】2006112214:04:49【作者轉(zhuǎn)載者：AMTeam.g】【進入論壇】【關(guān)鍵字】戰(zhàn)略管理初階中小企業(yè)的成長過程實質(zhì)上是一個隨環(huán)境及自身資源與規(guī)模的變化而不斷調(diào)整企業(yè)經(jīng)營目標與經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是為使企業(yè)在不同階段實現(xiàn)量和質(zhì)的提高。中小企業(yè)在成長過程中，有多種因素誘使其進行戰(zhàn)暢享網(wǎng)軟件庫，選型好幫手一個金幣兌換一塊錢，購買心儀的數(shù)碼產(chǎn)品摘要：中小企業(yè)的成長過程

2、實質(zhì)上是一個隨環(huán)境及自身資源與規(guī)模的變化而不斷調(diào)整企業(yè)經(jīng)營目標與經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是為使企業(yè)在不同階段實現(xiàn)量和質(zhì)的提高。中小企業(yè)在成長過程中，有多種因素誘使其進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理；企業(yè)成長；中小企業(yè)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型現(xiàn)實表明，并非所有中小企業(yè)都能持續(xù)成長為大型企業(yè)。導(dǎo)致眾多中小企業(yè)“夭折”的原因非常復(fù)雜，其一就是戰(zhàn)略調(diào)整的失誤。一、中小企業(yè)成長與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵企業(yè)成長包括兩個過程：一是企業(yè)規(guī)模由小到大的過程，二是

3、企業(yè)素質(zhì)由低到高的過程。所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是企業(yè)在追求規(guī)模擴張和素質(zhì)提升過程中，面對不斷變化的外部環(huán)境，結(jié)合自身的資源、規(guī)模和能力，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略由某種類型調(diào)整為另一種戰(zhàn)略類型。企業(yè)規(guī)模擴張和素質(zhì)提升不是一蹴而就的，而是一個長期的過程。在這一期間，無論是企業(yè)所處的外部客觀環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部資源與能力都在發(fā)生變化。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是企業(yè)為應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境的變化而作出的決策。德魯克曾指出，“從本質(zhì)上看，企業(yè)的發(fā)展就是變革。企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于快

4、速識別環(huán)境和市場變化以及對其做出迅速的反應(yīng)?！币虼?，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)成長過程中的某一時期基于長遠發(fā)展的需要對企業(yè)的發(fā)展方向、目標、經(jīng)營領(lǐng)域進行重大調(diào)整，改變原來的資源投向，形成新的經(jīng)營模式。這種轉(zhuǎn)型是企業(yè)內(nèi)外各種復(fù)雜關(guān)系的平衡過程，是使企業(yè)目標與企業(yè)資源、外部環(huán)境保持動態(tài)平衡的過程，只有實現(xiàn)了目標、資源、環(huán)境的動態(tài)平衡，才能確保企業(yè)持續(xù)成長。二、中小企業(yè)成長過程中實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本動因在中小企業(yè)長期、動態(tài)的成長過程中，誘使其進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

5、型的因素主要有以下幾方面：1中小企業(yè)成長過程的階段性。中小企業(yè)成長是一個動態(tài)過程，并表現(xiàn)出明顯的階段性特征。有學者對企業(yè)的成長階段進行劃分，比較典型的有：斯坦梅茨的四階段成長模型、格雷納的五階段模型、邱吉爾和劉易斯的五階段模型、伊查克愛迪斯的十階段模型、清水龍瑩的三個成長期理論，等等。眾多研究表明，在企業(yè)成長的不同時期和不同階段，企業(yè)所面臨的問題、依賴的資源、管理的方式均有明顯的差異，它所采用的戰(zhàn)略類型也不盡相同。因此，每當企業(yè)由一個階

6、段進入到另一個新的成長階段時，必然對其戰(zhàn)略類型進行調(diào)整。2中小企業(yè)成長環(huán)境的動態(tài)性。企業(yè)成長過程中所面臨的外部環(huán)境具有動態(tài)性、復(fù)雜性和不確定性的特征。而且在當今社會，環(huán)境的變化呈現(xiàn)出日益加速、日益復(fù)雜化的趨勢。正面進行，一是競爭實力分析，包括對企業(yè)競爭地位、競爭優(yōu)勢和劣勢的分析。二是剩余資源，包括技術(shù)、人才、資金、品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等資源。對企業(yè)內(nèi)部條件的戰(zhàn)略分析，關(guān)鍵是要鑒別企業(yè)的核心能力。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)，并在轉(zhuǎn)型后對

7、核心能力進行進一步的提升和更新。2準確把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時機和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。在現(xiàn)實中，多數(shù)企業(yè)只有到存在有形的可感覺到的危機時才認識到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要，才愿意實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。然而，如果企業(yè)能在非危機狀態(tài)下進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即未雨綢繆、居安思危，在行業(yè)全面衰退前伺機轉(zhuǎn)型，進行前瞻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這樣，企業(yè)既可搶占先機，又可降低轉(zhuǎn)型成本和風險。企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的條件是否具備、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是否已出現(xiàn)。如何準確把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，不是輕而易舉的事。在多數(shù)

8、情況下，企業(yè)環(huán)境的變化不是一種突變，而是一個潛移默化的漸進過程。這就要求企業(yè)對環(huán)境保持高度的警覺，對漸變具有高度的敏銳性，及時察覺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。要做到這一點，企業(yè)必須塑造一種居安思危的企業(yè)文化，不斷強化危機意識，通過強有力的企業(yè)文化的作用使危機意識深入到所有管理者的潛意識中去，成為一種條件反射，時刻不忘“身后永遠有一只狼”，并建立戰(zhàn)略預(yù)警系統(tǒng)，通過對戰(zhàn)略環(huán)境要素中的一些關(guān)鍵要素的重點監(jiān)控，關(guān)注這些監(jiān)控指標是否達到或超過臨界點。同時，必須不

9、斷完善信息系統(tǒng)，保證預(yù)警信息傳遞路線的暢通和對策反應(yīng)的及時性，使企業(yè)管理者能在第一時間察覺變化的信號。3恰當選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑和戰(zhàn)略類型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑包括戰(zhàn)略進入和戰(zhàn)略退出路徑?？晒┻x擇的進入路徑主要有獨立發(fā)展、并購、置換、聯(lián)盟等方式。退出路徑主要有剝離、戰(zhàn)略性暫時停業(yè)等方式。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑選擇必須考慮以下因素：進人或退出業(yè)務(wù)領(lǐng)域的特性，包括這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的規(guī)模經(jīng)濟、進入與退出壁壘、成長性、所處生命周期階段、可拓展性等幾方面；企業(yè)的資源和

10、能力；企業(yè)戰(zhàn)略擬轉(zhuǎn)換的程度；新業(yè)務(wù)與現(xiàn)存業(yè)務(wù)尤其是與擬退出業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性；相關(guān)政策法規(guī)；轉(zhuǎn)換時間充裕與否，等等。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中戰(zhàn)略類型的選擇，必須在專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之間進行抉擇。我國中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中存在盲目多元化問題。多元化與專業(yè)化經(jīng)營本身并無優(yōu)劣之分，都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。我們看到多元化成功的同時，也看到許多從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化后成功的例子。企業(yè)應(yīng)充分了解影響戰(zhàn)略選擇的諸因素，如，剩余資源情

11、況、目標行業(yè)的吸引力、核心能力和戰(zhàn)略資產(chǎn)、行業(yè)的相關(guān)性、多元化的規(guī)模起點等因素，并進行兩種戰(zhàn)略的利益和成本分析，再決定企業(yè)采用哪一類型的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)也必須進行競爭戰(zhàn)略類型的選擇。邁克爾波特把競爭戰(zhàn)略分為三種類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集中戰(zhàn)略。這三種競爭戰(zhàn)略的實施，需要具備不同的資源和技能。同時，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上也存在差異。企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，必須根據(jù)每一種戰(zhàn)略所需要的基本技能和資源，分析企業(yè)自身能力和條件，

12、并充分考慮每一種競爭戰(zhàn)略的風險，來進行競爭戰(zhàn)略的選擇。4有效克服戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中組織慣性。制約企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的組織慣性來自多方面：一是組織結(jié)構(gòu)。伴隨著企業(yè)成長建立起來的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和操作流程會越來越具有剛性，變得難以調(diào)整。二是已有的管理風格及建立起來的各種關(guān)系也會成為一種慣性力量，使職工抵制、扭曲一些有利于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的信息，造成職工對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型猶豫不決及轉(zhuǎn)換動力轉(zhuǎn)移。三是企業(yè)文化。用企業(yè)文化來引導(dǎo)員工的行為，實際上是使企業(yè)的員工遵循已有的價值觀念和